文‖上海國(guó)資記者 陳怡璇

益民巧娶意大利橄欖油

謀求控股地位、穩(wěn)定管理層團(tuán)隊(duì)、采取授權(quán)機(jī)制以及本土化生產(chǎn)，是光明國(guó)際·益民集團(tuán)管控海外企業(yè)的四大法寶

文‖上海國(guó)資記者 陳怡璇

意大利Salov集團(tuán)生產(chǎn)廠區(qū)

2014年12月15日,光明食品集團(tuán)旗下子公司益民集團(tuán)在意大利米蘭與Salov集團(tuán)完成最后的股權(quán)交割,成功收購(gòu)意大利橄欖油企業(yè)Salov集團(tuán)90%股權(quán)。這是光明食品集團(tuán)借道自貿(mào)區(qū)平臺(tái)出海收購(gòu)的第一單。益民集團(tuán)成立于2004年。2014年,與光明國(guó)際進(jìn)行了行政業(yè)務(wù)歸并的整合。并購(gòu)海外食品企業(yè),源自其為了加快發(fā)展綠色、健康、時(shí)尚的現(xiàn)代食品的戰(zhàn)略需要。

海外并購(gòu)僅僅是國(guó)內(nèi)本土企業(yè)走出去的一條途徑,走出去后如何站穩(wěn)腳跟,是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都在探索的重要關(guān)鍵。光明國(guó)際·益民集團(tuán)總裁吳通紅對(duì)《上海國(guó)資》表示,“我們的海外并購(gòu),戰(zhàn)略上有自身發(fā)展的需要,管理上不是把國(guó)內(nèi)管理體系簡(jiǎn)單移植到國(guó)外企業(yè),而是希望通過(guò)探索管控模式、激勵(lì)機(jī)制、授權(quán)體系等,走好中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的步子,也為光明食品集團(tuán)加快推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略提供新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。”

意料之外

為配合落實(shí)光明食品集團(tuán)旨在成為健康優(yōu)質(zhì)食品的模范供應(yīng)商、上海主副食品的主要承擔(dān)者以及全球布局跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的綜合食品集團(tuán),光明國(guó)際·益民集團(tuán)承擔(dān)起開拓國(guó)際化道路的使命,于是在眾多食品領(lǐng)域中選擇既符合綠色健康時(shí)尚理念、又具有資源型特征的橄欖油領(lǐng)域。

受氣候自然條件限制,地中海地區(qū)作為全球橄欖油原料的主要產(chǎn)地,全球橄欖油年產(chǎn)僅300萬(wàn)噸。而國(guó)內(nèi)油品市場(chǎng)的銷售收入規(guī)模為3000多億元,橄欖油僅占比0.3%,潛在的市場(chǎng)空間廣大。國(guó)內(nèi)橄欖油市場(chǎng)品牌約100余個(gè),但真正具有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的不多,很多企業(yè)是通過(guò)進(jìn)口原油并在國(guó)內(nèi)分裝、投放市場(chǎng)的。

光明國(guó)際·益民集團(tuán)瞄準(zhǔn)這一市場(chǎng),長(zhǎng)期關(guān)注多家海外橄欖油品牌公司,而與意大利Salov集團(tuán)結(jié)緣則純屬意料之外。

“最初在橄欖油項(xiàng)目考察中我們看準(zhǔn)的是西歐另一家橄欖油公司。在偶然的機(jī)會(huì)下我們了解到Salov集團(tuán),通過(guò)調(diào)研,發(fā)現(xiàn)這家意大利家族企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)、技術(shù)設(shè)備、管理團(tuán)隊(duì)等都比較符合我們并購(gòu)的要求。我們前往考察時(shí),這個(gè)家族企業(yè)當(dāng)時(shí)還沒有新的出售意向。于是我們決定搶在基金參與投資競(jìng)標(biāo)之前,采用從家族企業(yè)中直接實(shí)現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式?！眳峭t表示。

Salov集團(tuán)位于意大利托斯卡納地區(qū),擁有Sagra和Filippo Berio兩個(gè)國(guó)際著名品牌。前者是意大利本土銷售的產(chǎn)品,后者則是已有近150年歷史、在全球銷售的品牌。2006年,Salov集團(tuán)一次性投入增建新廠,占地約500畝,并進(jìn)行高度自動(dòng)化生產(chǎn)。集團(tuán)橄欖油業(yè)務(wù)的年?duì)I收約為3億歐元,其中近60%的銷售量來(lái)源于全球60多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng),其中在美國(guó)、英國(guó)、日本的市場(chǎng)銷量領(lǐng)先。

吳通紅認(rèn)為,并購(gòu)Salov集團(tuán),符合光明食品集團(tuán)在海外并購(gòu)的五大原則,即符合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同、價(jià)格合理、風(fēng)險(xiǎn)可控、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。但是為了確保收購(gòu)的成功,雙方同意采用排他性談判的方式并進(jìn)行了反復(fù)洽談,最終于2014年12月15日完成了最后交割。

借道自貿(mào)區(qū)平臺(tái)

在初步意向、非約束性報(bào)價(jià)、盡職調(diào)查、約束性報(bào)價(jià)、具體條款協(xié)商以及國(guó)內(nèi)審核流程等全部過(guò)程中,令光明國(guó)際·益民集團(tuán)最為頭疼和不確定的因素就是時(shí)間。而借道自貿(mào)區(qū)的方式,不僅縮短了整個(gè)流程的時(shí)間,而且對(duì)于交易結(jié)構(gòu)和稅收優(yōu)化更為有利。

去年10月,新修訂的《境外投資管理辦法》實(shí)行備案制的境外投資,打破了過(guò)去境外投資的額度“紅線”,即中央管理企業(yè)投資項(xiàng)目和地方企業(yè)投資3億美金以上需要到國(guó)家商務(wù)部審批、1億美元以上的需要到地方商務(wù)部審批。而在自貿(mào)區(qū)試行期間,只要通過(guò)備案即可,而此次光明國(guó)際·益民集團(tuán)收購(gòu)的交易金額正處于1億到3億美元之間。

“影響海外并購(gòu)運(yùn)作活動(dòng)最大的障礙之一是時(shí)間。作為國(guó)企,審批程序我們無(wú)法控制,這是我們?cè)跉v次參與國(guó)際并購(gòu)中體會(huì)到的最大問(wèn)題。對(duì)方對(duì)交易的時(shí)間節(jié)點(diǎn)極為嚴(yán)格,協(xié)議簽署后一旦超過(guò)時(shí)效,就需要承擔(dān)違約責(zé)任。以往,我們的海外并購(gòu)?fù)趯徟鷷r(shí)間上輸給了其它競(jìng)爭(zhēng)者。上海自貿(mào)區(qū)的設(shè)立,并在相關(guān)政策上的突破,對(duì)國(guó)企走出去有著極為重要的幫助。上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立不久,我們聞風(fēng)而動(dòng)迅速在自貿(mào)區(qū)內(nèi)成立了一家投資公司,并以此作為投資平臺(tái)開展海外并購(gòu),包括本次并購(gòu)?！眳峭t說(shuō),“我們遇到了好的政策,我們也抓住了機(jī)會(huì)。”

靈活管控

謀求控股權(quán)一直是光明食品集團(tuán)海外并購(gòu)的底線,是管控海外企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先決條件,也是此次光明國(guó)際·益民集團(tuán)收購(gòu)Salov的根本要求。

“雖然一開始我們沒想到拿到90%這么多股權(quán),想要以小博大,但實(shí)際上很難做到。國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去需要接受這樣的規(guī)則,國(guó)外股東認(rèn)為要么全部拿走股份,要么不拿,因?yàn)樗麄儗?duì)中國(guó)企業(yè)的政策、管理方式不熟悉。如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中沒有發(fā)言權(quán)的話,即便相對(duì)控股依然還要承受企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)?！眳峭t解釋。

面對(duì)這種情況,吳通紅建議,一方面,如果能夠爭(zhēng)取到原有股東的繼續(xù)合作持股,可以發(fā)揮他們對(duì)當(dāng)?shù)貑T工、政策和市場(chǎng)的熟悉優(yōu)勢(shì),但同時(shí)也需要做好收購(gòu)全部股權(quán)的準(zhǔn)備。另一方面,可以通過(guò)二次股權(quán)處理的方式,與其他合作方包括基金開展合作,在并購(gòu)?fù)瑫r(shí)或之后引入戰(zhàn)略投資者。

收購(gòu)只是成功的一半。整合業(yè)務(wù)、拓展中國(guó)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)海外企業(yè)的難度更大。

為了符合意大利公司自身發(fā)展需求,最大程度地穩(wěn)定意大利管理團(tuán)隊(duì),光明國(guó)際·益民集團(tuán)在收購(gòu)后并未更換salov集團(tuán)的全部中層管理人員,僅派駐了三名管理人員到Salov內(nèi)部承擔(dān)協(xié)調(diào)工作。

“我們不主張中方全面介入一個(gè)外國(guó)企業(yè)的管理系統(tǒng)。企業(yè)往往都有一定排外心理,全面接管的強(qiáng)勢(shì)狀態(tài)對(duì)員工隊(duì)伍穩(wěn)定不利。”吳通紅表示,目前實(shí)施效果較好,外方對(duì)中國(guó)管理的理念也較易接受。

通過(guò)對(duì)派駐人員的授權(quán)方式——當(dāng)?shù)貨Q策,提高了決策效率,既形成約束也積極發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。除重大事項(xiàng)決策需經(jīng)過(guò)上海董事會(huì)成員決議通過(guò)外,其他則由股東代表當(dāng)?shù)貨Q定；日常運(yùn)營(yíng)直接由CEO開展。

此外,意大利本土化生產(chǎn)也是此次海外管控的特色。原先Salov有的員工顧慮中方控股企業(yè)后,為降低橄欖油運(yùn)輸成本將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)去。但不同于進(jìn)口原油、國(guó)內(nèi)分裝的業(yè)務(wù)模式,此次收購(gòu)后仍將保留原來(lái)的模式,將橄欖油從原油到生產(chǎn)灌裝等全部流程扎根在意大利當(dāng)?shù)亍?/p>

“成本控制的關(guān)鍵在于提升市場(chǎng)份額、擴(kuò)大產(chǎn)能和控制原材料價(jià)格,降低生產(chǎn)成本。由于意大利工廠的產(chǎn)能利用率不足,在開拓海內(nèi)外市場(chǎng)的情況下,產(chǎn)能得到提升,分?jǐn)偣潭ǔ杀镜漠a(chǎn)品數(shù)量增加,將進(jìn)一步提升毛利率。”

無(wú)疑,謀求控股地位、穩(wěn)定管理層團(tuán)隊(duì)、采取授權(quán)決策以及本土化生產(chǎn),是光明國(guó)際·益民集團(tuán)管控海外企業(yè)的四大法寶。