李 庚
(1.長安大學;2.貴州貴安建設投資有限公司)
金馬大道為貴安新區(qū)核心區(qū)東側南北向交通主干道,道路起于清鎮(zhèn)市城北金清路,向南經(jīng)金華鎮(zhèn)、麥坪鄉(xiāng)、湖潮鄉(xiāng),止于馬場鎮(zhèn)小干河村,道路全長28 km。
金馬大道為雙向八車道城市主干道,設計車速60 km/h,采用瀝青混凝土路面。設有與東縱快速路并線貴安新區(qū)最大的樞紐立交,與東縱線并線段寬94 m,雙向合計二十車道,以利于車輛的快速分流。道路南段設置有慢行系統(tǒng)騎游道,騎游道寬度為5 m,長11 km。全線設置立交3 座,分別為金馬互通、天河潭立交,貴安大道立交;主線共設置19 座橋梁,橋梁總長4 820 m。
金馬大道于2012年12月開工建設,2014年6月30 日全面建成通車,項目概算總投資60 億。
道路工程成本預算工作屬于工程預算的一部分,所以,工程預算可以對道路施工的成本預算進行指導與調控。不過,道路工程成本預算又具有專業(yè)性和技術性。很多道路工程成本預算工作人員只重視成本預算政策性,卻忽略了它專業(yè)性與技術性的一面。既不能獨立處理道路工程技術上的經(jīng)濟問題,也不具備成本預算的控制能力,常以事后處理的方式工作。只重視預算結果的編制,而不重視預算結果的執(zhí)行情況,缺少對預算項目的調研和論證。這樣預算的結果就和實際有著極大的差異,無法實現(xiàn)預算管理的作用。
道路工程項目由于個別負責人的權利過大,缺少約束,使施工單位和負責人利益出現(xiàn)摩擦,使成本失去控制。有些工程項目把成本權利收回到公司控制,又導致項目負責人失去控制成本的積極性。還有些工程項目把成本控制交到財務人員手中。這些問題都是由于缺少完善的成本預算控制體制,不能完成道路工程項目的成本預算控制。
我國道路工程的成本預算還停留在階段性管理上,缺少項目全程的綜合管理。而項目成本的管理包括成本核算,只能對實際發(fā)生成本記錄和計算,反映的只是執(zhí)行的結果。道路工程建設有一次性的施工特點,所以,成本管理一定要移到對成本事前與事中的預算控制。缺乏管理,尤其是材料管理,導致材料的浪費,使工程項目成本增加。道路工程項目的組織機構也不完善,施工中不能對成本控制進行檢查與考評,不能做到責、權、利結合的成本控制,使成本預算控制不能發(fā)揮出作用,造成成本的超支。
道路工程的成本預算要從招投標時開始,成本預算和目標收益都是控制預算與編制施工預算的重要因素。招投標以前,施工單位就要提出合理的、合招標文件要求的報價,通過調查和研究,開展成本預算工作。施工單位要在了解市場行情基礎上,再結合施工單位自身情況,通過反復進行成本的測算,確定最終的符合企業(yè)經(jīng)營預算的合理競標。
道路工程項目在實施前,要按照設計圖紙對道路工程項目的總量與成本進行預算,可以作為項目施工的指導依據(jù)。例如:金馬大道于2012年12月開工建設,預計2014年6月30 日全面建成通車,項目概算總投資60 億。施工隊伍任務安排也要按照任務單與領料單執(zhí)行,而且施工隊伍要做好技術的統(tǒng)籌安排。施工階段,施工隊伍要按照工程的進度和人員、物資的消耗程度進行記錄,這份記錄可以作為任務單與領料單的結算依據(jù)。施工結束后,按照任務單與領料單進行工程結算。
工程施工前就要確定項目負責人,負責人要對工程有著足夠的了解,對工程進度、工程質量和工程成本預算及工程安全等方面都要負全責,尤其對成本控制的責任要從工程施工前開始,如果成本失去控制,就會使項目經(jīng)濟效益受到損失,無法實現(xiàn)預期成本預算的目標。例如圖1 所示,就是在目標成本與預計成本上發(fā)生了變化,導致最終成本失去控制。所以,施工前,就要確定道路工程項目負責人責任考核工作。
表1 工程成本預算與實際成本的對比
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