管理決策：被企業(yè)老板們忽視的隱形殺手

畢業(yè)于上海交通大學、國際經(jīng)濟法學士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅長市場策劃、營銷管理、戰(zhàn)略管理及策劃、以及信息系統(tǒng)工程領域實戰(zhàn)運作，頗有建樹；著有《管理智慧大激蕩》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【場景】清晨，和煦的陽光給北方海濱城市鋪上了一層暖暖的金色，街道旁的樹木郁郁蔥蔥，草坪綠油油的，迎春花總是搶先向人們報告春天的消息，到處彌漫著春意盎然的清新。

剛從西湖畔歸來的某集團董事長Z，特意帶來兩包炒青綠茶，想考一考吧主的眼力。行話說“干看條索，濕看葉底”。該茶顏色并非翠綠，呈現(xiàn)出天然的糙米色，外形均勻有光澤，略帶清香，尤其是用晶瑩透明的玻璃杯一泡，茶芽多多，亭亭玉立，上下沉浮，賞心悅目。此乃絕品明前獅峰龍井無疑。

【對話】/管理就是決策的真正涵義/管理決策與決策管理有什么不同之處/管理決策要針對不同的決策模式而展開/企業(yè)實施管理決策的常規(guī)流程/管理決策看重決策流程細節(jié)與決策后執(zhí)行責任/管理決策的目的是理性決策與分段執(zhí)行策略的統(tǒng)一/管理決策是降低決策鏈系統(tǒng)風險的有效手段。

董事長Z：著名管理學家羅賓斯曾講過：“決策對管理者的重要性，是怎么強調也不過分”。決策正確與否對于企業(yè)來說，生死一念之間。我的企業(yè)經(jīng)營管理心得：執(zhí)行中失誤丟錢，決策中失誤丟命！

吧主：完全贊成你的說法?；ㄆ旒瘓F董事長約翰·瑞得也講道：“全球化的競爭就好像中國的象棋，如果不考慮對手怎樣放棋子，你就沒有贏棋的機會”。他在這里沒有談具體“放那一個棋子”，也就是決策管理問題，而是強調了“怎樣放棋子”，這就引申到了管理決策的層面上來。

董事長Z：依吧主的意思是說，在企業(yè)經(jīng)營管理活動的過程中，不僅有如何制定決策的問題，同時，也客觀存在一個如何對制定決策進行管理的問題。哇，這倒是感覺很新鮮！

吧主：沒錯！決策是企業(yè)管理中最重要的管理行為，對此肯定不會有人質疑。大家熟知的決策管理理論界代表人物赫伯特·A·西蒙，在揭示管理的本質時就曾清晰闡釋了管理決策與決策管理的相互關系，他說：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”這段經(jīng)典話語起碼傳達了三層意思：第一層明確了決策在管理中的核心地位；第二層表述了對決策的管理是真正的管理；第三層闡釋了管理與決策一體化。此外，我們還會從這段權威表述中感受到：企業(yè)對決策行為實施管理的重要性，若“心臟”發(fā)病不醫(yī)治怎么得了哇！決策本是管理的組成部分，管理好制定決策的行為恰恰具有決定意義，足見其必要性。

幾乎所有企業(yè)老板無不知道，決策對于企業(yè)生死存亡的重要性，一著不慎，滿盤皆輸；可是又有多少人真正做到了對制定決策活動本身的管理呢？毫不夸張地講，在眾多老板們的心目中早已是忽略不計了，把注意力全都聚焦到?jīng)Q策內(nèi)容的本身上了，甚至有的認為：我就是拍板決策者又是企業(yè)管理者，難道我決策還需要別人來管嗎？又能怎么管呀！

事實上，決策的有效性如何，直接決定且體現(xiàn)了企業(yè)綜合管理水平。不同的企業(yè)在制定決策的過程中，無不表現(xiàn)出獨具本企業(yè)色彩的行為軌跡，體現(xiàn)為完全不同的管理模式和運行方式；這就揭示了不同企業(yè)完全不同的管理決策的思維邏輯及行為方式，而這些又與制定決策具體事項的方案、內(nèi)容無關，由此看出了不同企業(yè)管理決策的思路、方式和手段上的差別。

如果感興趣的話，今天，我們邊品茶邊談一談管理決策的話題，說起來有些拗口——是企業(yè)對制定決策行為的管理問題。

董事長Z：不瞞你說，字面上看管理決策與決策管理，也不過是兩個詞匯位置上的前后顛倒變化了一下，它們有哪些不同之處？

吧主：意大利有一句民諺：“在你下剪刀之前，要量度三次。”用中國成語來表述就是“三思而后行”。這里不僅僅強調了決策前的審慎態(tài)度，正確使用決策工具，決策信息準備要充分，那么，引申到深層的意思是：什么樣的決策由誰來“下剪刀”，在“度量三次”中間要經(jīng)過哪些必要的程序，以及該具體地做些什么？這些都屬于管理決策的范疇了。

所謂管理決策，指企業(yè)對制定決策行為進行有效管理的活動；它本身也是為了實現(xiàn)企業(yè)制定理性決策并將決策執(zhí)行落實到位，而對企業(yè)內(nèi)部管控所進行的組織、協(xié)調、管控的一種決策，旨在提高企業(yè)的管理效能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)技術經(jīng)濟活動的高度協(xié)調及資源優(yōu)化配置利用。可見，管理決策不同于企業(yè)經(jīng)營運作中對于具體事項的決策，但它卻滲透于整個決策管理活動的全過程。

董事長Z：面對急劇變化充滿不確定性挑戰(zhàn)的市場，高效的業(yè)務決策可以給企業(yè)帶來重要的競爭優(yōu)勢。企業(yè)往往更看重應用先進決策管理技術工具，遵循規(guī)范化決策流程的制度安排，難道還需要抓管理決策嗎？

吧主：答案是肯定的，不僅需要，況且是必須的。

通過科學的精確計算方法確認工具的有用性來達到目的，所謂的工具理性，本來就是理性決策的條件，進而實現(xiàn)工具理性與價值理性的統(tǒng)一，切不可演變成工具崇拜和純技術主義。諸多企業(yè)衰敗的案例表明，決策者對決策本身的重視程度已到了無可附加的地步，這本來理當如此，然而，卻偏偏把對制定決策行為的管理丟到了腦后，沒有當一回事，形成了一個可怕的漏洞。即便有的企業(yè)老板認識到了管理決策的重要性，充其量也就是以碎片化狀態(tài)散落在管理活動中，還沒有升級為企業(yè)管理決策的制度安排。這當然已經(jīng)算是不錯的了。

決策并不是少數(shù)領導人的管理行為，而是建立在網(wǎng)絡組織終端的多主體的跨時空管理行為。既然決策行為涉及到網(wǎng)絡組織形態(tài)，又事關多個不同主體，而且是跨越時空的，那么，管理決策的必要性豈不昭然若揭了。

在這一點上，規(guī)范化管理的大型企業(yè)集團比較注重依賴決策管理工具，規(guī)范決策流程，但這并不意味著可以忽視管理決策，更不能替代對決策進行管理，肯定不是一具利器在手就OK了。

實踐早已證明，決策工具作為決策的技術幫手，依賴于決策之前多項活動搜集的數(shù)據(jù)規(guī)模和質量，越是關鍵性的重大決策，恰恰越不能機械地服從于工具。例如，同一項目的決策過程中，總會因為不同的時間與空間環(huán)境的變化，導致決策結果出現(xiàn)很大差異，所以，即便同一決策項目也難以找出一個標準的決策方案，進行原封不動的重復應用；更何況每次需要作出決策的項目，都存在著不同程度的不可預知的不確定性，限制了決策工具制定更好決策的應用。再說，無論決策技術工具多么先進可靠，說來說去，都離不開應用決策技術工具的人，好的決策完全取決于對所收集信息數(shù)據(jù)進行邏輯識別，乃至對諸多不確定性做出正確的判斷，而在這個過程中，決策者的習慣及偏好也直接影響到好決策的出爐或流產(chǎn)。

單從“人”的因素上講，可以把管理決策狹義的理解為是對決策者進行決策過程的管理，盡可能克服人性弱點的主觀因素，減少決策的盲目性，達成理性決策的目標。其實，對于規(guī)范化管理的企業(yè)老板來說，管理決策活動早已潛移默化地隱含在日常的管理之中，重視它，它就是自覺幫助做出好決策的護航者；忽視它，它則是導致企業(yè)陰溝翻船的隱形殺手。

董事長Z：搞企業(yè)的，都傾向于依據(jù)決策的結果來評價決策的正確與否，說一千道一萬還得靠結果說話，提前在未知中就對決策指手畫腳說三道四很難有說服力，讓參與決策者心里邊有些不舒服，甚至認為不靠譜！

吧主：注重決策的有效性，怎么強調都不過分！決策的執(zhí)行結果才是檢驗決策成功與否的最終標準?？墒?，我們也不能忘記，決策成敗與否的結果，只有當執(zhí)行決策之后才能顯現(xiàn)出來，即使是做出快速反應及時糾正調整，恐怕也是事過境遷悔之晚矣，遺留下的一堆爛攤子夠收拾一陣子了。

商場博弈之中，沒有百分之百決策全勝而不失誤的奇才，可卻有勝率相對較高笑到最后的商界英雄。那么，怎樣才能盡可能地降低決策失誤的風險概率，及早避免“事后諸葛亮”亡羊補牢的情況發(fā)生呢？唯一的一招就是對管理決策層實行決策前的準備階段，到?jīng)Q策中的拍板階段，再到?jīng)Q策后執(zhí)行落實階段，強化全過程的管理決策。所以，管理決策所依據(jù)的衡量尺度是理性決策，通俗說科學的決策應該是在理性的前提下做出的。

董事長Z：局外人看來，決策拍板的那一刻似乎輕松加瀟灑，其實在制定某項決策之前，實際上大量的準決策行為已經(jīng)發(fā)生了，而這些準決策行為不僅是決策的一部分，還能決定決策的實際效果。

吧主：“準決策”這個詞匯用得很巧妙，高，實在是高！形形色色的“準決策”，其實不過是決策鏈中的前期小決策而已。一方面表明了這些行為是制定決策的必要準備條件，另一方面又不能等同于決策本身?？梢?，這就更加說明了需要對制定決策的行為控制和管理呀！

決策是指企業(yè)管理者對組織未來行動目標和途徑所作出的選擇和決定，這個過程具有典型的優(yōu)化選擇的特征。為什么我們?nèi)绱藦娬{對制定決策行為進行有效的控制，今天特意作為一個話題進行探討呀？目的是避免決策者滑入“重決策本身忽視對決策行為管理”的誤區(qū)，堅持理性決策，提高決策的“兩效”：第一是效率，快速反應，果斷決策，定而即行，注重時效，不可久托不決貽誤戰(zhàn)機；第二是效果，執(zhí)行決策的實際效果在追求目標效益最大化的同時，把不確定性風險降到可控的范圍內(nèi)。

此外，還因為企業(yè)制定的任何決策都只是一個長長的決策鏈中的一環(huán)，不可能畢其功于一役，前期的決策行為已經(jīng)發(fā)生，本次決策行為實施之后還面臨著要制定新決策的任務，總是要面對諸多不確定性的謎團，不間斷地評估決策的可選項，而這個過程中又會有新情況、新變化繼續(xù)發(fā)生，所以，制定決策的過程越完善，決策也就越向合理性靠近了一步。

董事長Z：管理決策如何在決策過程中進行，具體的流程步驟又是怎樣的呢？

吧主：管理決策并不是對具體決策內(nèi)容的橫加干預，而是對這個決策行為的評估和指導，通過完善的制度控制流程，確保決策的效率和效果。一般運行程序主要有六個方面：（1）針對決策鏈的相互關系，確定所做決策在企業(yè)整個決策內(nèi)容體系中的位置，以避免顧此失彼、沖突撞車帶來的潛在失誤。（2）針對決策工具的長項與短板，選擇確定相互配套、相互印證的決策分析方法，使決策建立在科學分析、優(yōu)化論證的基礎上。（3）針對決策模式的優(yōu)劣勢，強調決策的每一個環(huán)節(jié)和步驟，都要求在周密規(guī)劃的基礎上進行，以消除個體決策行為的隨意性。（4）針對決策責任與權限匹配，細分決策過程，細分決策責任，以使參與決策的人能夠以他在這個企業(yè)所實現(xiàn)的經(jīng)濟福利和權利、地位來承擔責任。（5）針對決策內(nèi)容形成決議案備忘錄，要有詳盡的決策過程記錄，以便事后能劃清在決策的不同階段、不同環(huán)節(jié)的責任人。（6）針對決策動態(tài)變化的特點，嚴格企業(yè)決策的管理，建立和完善管理決策制度規(guī)范。

董事長Z：飛利浦“策略對話”五步曲的案例，體現(xiàn)了管理決策的步驟及節(jié)奏，頗具典型意義。

一般在十二人以內(nèi)的“策略對話”，是有組織、定期進行的。參加人不一定是主管，但一定是對這個問題最有研究、最有發(fā)言權的人。

第1次會議：焦點議題集中在界定市場、規(guī)模大小、產(chǎn)品發(fā)展趨勢與競爭分析；第2次會議：討論“我們目前的方向和速度”“我們目前的市場定位”“現(xiàn)在企業(yè)的價值如何、應該朝哪個方向轉移”“什么是我們的關鍵優(yōu)勢，必須采取什么行動”；第3次會議：開始討論不同的策略情境，比如采取第一種策略將會受到哪些沖擊，結果會怎樣？通常會拿出四五種策略方案進行一項一項的評估；第4次會議：進行財務測算量化和評估結果；第5次會議：則是向高級管理人員進行演示，由企業(yè)的CEO與高級管理人員進行討論，達成決策結論。

吧主：“策略對話”的五步曲，沒有一兩步就完成了，是不是顯得拖沓？其實不然，恰到好處地把制定決策行為納入管理控制之中，既不干預決策事項具體的內(nèi)容，也不是形式上人多勢眾或簡單的“少數(shù)服從多數(shù)”。

董事長Z：是不是參與決策的人數(shù)越多越能夠做出正確的決策？俗話說“三個臭皮匠勝過諸葛亮”嘛！

吧主：“三個臭皮匠勝過諸葛亮”，為什么是“三個”呀？可沒有說“臭皮匠越多越能勝過諸葛亮”，也別忘了“木匠多了蓋歪歪房子”的那句俚語呀！

在這里，自然聯(lián)想到人們秉持的“群體的智慧”的思維判斷，那么，這一說法又是怎么來的呢？詹姆斯·蘇洛維奇在《群體的智慧》一書中提出了“群體的智慧”，核心意思是要表達一種數(shù)學特性，即同一變量的許多獨立判斷的平均值，比個人自己判斷的與預期錯誤率要低。該書以著名數(shù)學家弗朗西斯·高爾頓對一場猜測一頭公牛重量的比賽，取其估測值的中位數(shù)而非平均值的例子為背景，進而得出了上述結論。

從管理決策上分析，一般情況下，群體決策優(yōu)于個人決策，不管參與人數(shù)多少，除了必須符合理性決策這個大原則之外，還要考量以下幾個直接影響決策有效性的重要因素：一是決策的成本低，任何制定決策的過程中都會有成本發(fā)生；二是決策的時效，再好的決策哪怕慢了半拍或超前了幾拍，決策質量都會大大貶值甚至適得其反；三是決策的責任，不能假借群體決策之名，變成了集體承擔責任的個人說了算。這些正是管理決策需要解決的問題之一。

董事長Z：由于企業(yè)的產(chǎn)權結構、業(yè)務規(guī)模以及管理者的偏好習慣各有差異，比如說，家族企業(yè)與國有企業(yè)，大型集團企業(yè)與小微企業(yè)，知識型的企業(yè)管理決策團隊與經(jīng)驗型的企業(yè)管理決策團隊，集創(chuàng)業(yè)與管理一身的決策者與職業(yè)經(jīng)理人，所以，每個企業(yè)決策模式肯定是五花八門，各有千秋。針對不同的決策模式應該怎樣進行管理決策，這是一個很現(xiàn)實的問題！

吧主：據(jù)華盛頓大學Professor Bettin的研究，決策管理者的習慣或偏愛直接影響采取何種決策模式，況且不同的決策的時機、性質，也與采用什么樣的決策模式有相當大的關聯(lián)度。當今企業(yè)通行的五種決策模式大致如下：

L型決策模式，以個人+經(jīng)驗+拍板為本質特征。決策者對該項事情的決策，完全依據(jù)自己對該事情的了解程度與信息占有，憑其經(jīng)驗與知識做決策，完全不與相關部屬討論或征詢意見。

LI型決策模式，以個人+經(jīng)驗+私下+試探+拍板為本質特征。決策者面對一項決策時，會選擇性地詢問員工對一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的，之后自己根據(jù)這些得來的信息進行篩選權衡，再做決策。

LC型決策模式，以個人+半公開+參與+優(yōu)化方案為本質特征。決策者單獨地分別找?guī)孜徊繉?，小范圍征詢他們對決策的意見，決策者會先說明決策的目的與困難，并與這些部屬相互討論什么是最佳的方案。

LCT型模式，以公開+參與+腦力激蕩+優(yōu)化方案為本質特征，決策者在需要做決策的時候，會先召集相關的主管一起開會，先向主管們說明決策的目的與困惑，并請每一位主管提出各自的看法與決策建議；在會議中，決策者只扮演鼓勵發(fā)言、引導討論的角色，讓不同的意見在腦力激蕩中產(chǎn)生更好的意見，最后決策者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關提供意見的主管說明最終的決定與原因。

T型模式，以全員參與為本質特征。決策者將決策的形成完全地交給團隊，并全力地支持團隊最后的決定。

董事長Z：以上五種決策模式之間的差別較大，在進行管理決策時有沒有共性的東西呢？

吧主：無論企業(yè)采取任何一種決策模式，要想制定正確的決策，都必須具備兩個必要的條件：一個條件是信息資源。決策以充分的信息情報為基礎，沒有充足準確的信息，是不可能做出正確決策。另一個條件是人力資源，參與制定決策的人的素質，包括忠誠度、思辨力、判斷力及性格特質等等。上述兩個必要條件也正是管理決策活動展開的重點。

先說說信息，決策需要信息，但并不是信息越多越好。由于受到時間及空間、信息來源、費用成本、決策人的素質等因素的影響，獲得的信息從來都是從不同的價值點反映出市場復雜的關系，指向點各有不同，加之虛假信息雜陳其中，容易搞得你眼花繚亂，拿不定主意，信息太多會影響決策的效率。無數(shù)現(xiàn)實決策案例表明，當決策者掌握了95%的信息時，決策的價值基本上時過境遷了，等到掌握了百分之百的信息，一切都真相大白于天下，信息也成了扔到紙簍里毫無價值的回憶。

英國諺語說得好，“最好”往往是“好”的敵人。從來沒有最佳的決策，只有相對可行的優(yōu)先選擇的決策。假如一味追求完美的決策，可能會與很多即將到手的好機會失之交臂，讓競爭對手捷足先登了。

董事長Z：掌握準確充分的信息資源，不用說對制定決策該有多重要了，否則不就成了瞎決策、亂決策了嗎？我倒是關心實行L、LI兩種決策模式的企業(yè)，如何進行管理決策？當然，也包括作為決策者的老板本人怎樣進行決策行為的自我管理，就是這個意思。

吧主：此言極是，真是明白人好辦事！

盡管我們無法完全預知決策結果，但我們卻有條件做到理性決策。這是企業(yè)市場管理決策行為的出發(fā)點和歸宿點，旨在避免落入盲目性決策陷阱。

譬如，L、LI兩種決策模式比較適宜小微型家族企業(yè)，這種決策模式的優(yōu)點是保密性強、內(nèi)外部干擾小、決策效率較高，調整策略動作也快，但受獨斷決策者的決策風格和偏好習慣影響較大，更容易被綜合管理素質的高低所左右。所以說，針對L、LI兩種決策模式進行管理決策時，重點把握好三個關鍵點：一是對獨斷決策者非理性性格特質的約束管理，不管決策者屬于小腳女人式的過于保守型，還是貪大求快喜歡大轟大嗡的激進型，當然，首先是獨斷決策者的自我管理，爾后是必須有身邊人或約定俗成的“規(guī)矩”管理，盡可能避免非理性的“想當然”決策行為少發(fā)生或不發(fā)生；二是對獨斷決策者心理陷阱的管理，比如避開“一根筋”的思維定式陷阱，避開心理學上的暈圈效應的記憶陷阱，避開“走老路吃虧少”的因循守舊陷阱，避開“試圖證明以前錯誤決策是正確的”的沉沒成本陷阱，等等；三是對信息來源及其虛假信息誤導的篩查管理，商戰(zhàn)之中，形形色色的海量信息鋪天蓋地，以假亂真的信息“陷阱”夾雜其中，畢竟獨斷決策者個人的信息占有量及辨識能力總是有局限的，又不可能事必躬親，謹防偏聽偏信“一葉障目不識泰山”的盲目性。

董事長Z：那么，針對LC、LCT、T三種決策類型，管理制定決策行為又應該做些什么？

吧主：除了已經(jīng)強調的幾項帶有共性的工作之外，對LC、LCT、T三種決策類型的管理環(huán)節(jié)的重點，則是突出管控細分決策過程和決策責任。

（1）通過決策過程本身進行細分，讓決策過程的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟都有具體的責任人，并通過這種細分，使參與決策的人所擁有的決策責任承擔能力與參與決策的責任相適應，以保證他負責任地參與決策。（2）把一個有重大影響的決策，按照規(guī)定的程序要求，分步驟確定責任人，特定的人只對特定步驟上的決策工作負責，這也就通過分散責任而降低了決策人的責任承擔能力要求。（3）針對決策過程的每一步和每一個環(huán)節(jié)的責任大小和承擔方式所做的界定，其內(nèi)容包括：決策信息收集人的責任以及承擔責任的方式是什么，決策方案擬定人的責任承擔方式是什么，決策討論參與人的責任及責任承擔方式是什么，決策拍板人的責任及責任承擔方式是什么，決策實施過程負責人的責任承擔方式是什么。

從以上內(nèi)容可以看出一個特點，管理決策行為必須滲透到?jīng)Q策前、中、后的全過程，涵蓋決策主體的全員崗位，而要做到以上這些，必須有完善的制度安排做保障。與此同時，管理決策行為一方面扮演著決策模式有效運行護航者的角色，成為彌補決策模式先天“短板”的維護師；另一方面，管理決策行為也與決策模式融為一體，成為了企業(yè)決策鏈中不可分割的組成部分。

董事長Z：如此這般的決策模式才能是理性的、有效的，可行的；反過來看，決策雖是管理的核心，同樣更需要強化對決策的管理。

吧主：管理決策的重要性不僅如此，還有更為重要的一點就是確保決策的執(zhí)行到位。這也是管理決策行為的不可推卸的使命。

寶潔公司首席執(zhí)行官（A·G·LAFIEY）指出：“企業(yè)需要做些什么并不神秘，問題是在于制定好的戰(zhàn)略和制度，找到人才，然后推動部署和執(zhí)行?！边@段話鮮明指出了決策與執(zhí)行是不可分割的，沒有“楚河漢界”可言。一家權威機構調查諸多公司得出結論：無論在何種復雜情況之下都能夠勝出的公司，總是那些決策與執(zhí)行一體化的企業(yè)，這成為無可爭議的典型特征。

靠什么實現(xiàn)決策與執(zhí)行一體化呢？只有靠到位的管理決策了。有研究表明，制定了正確的決策，同時又能明確規(guī)定責任和具體的執(zhí)行計劃的企業(yè)，決策成功率84%以上；明確任務和職責，員工有效地進行工作的企業(yè)，能保障81%的決策內(nèi)容取得滿意效果；對決策實行問責制，明確規(guī)定不可逾越的決策流程的企業(yè)，79%的能夠實現(xiàn)預定目標；績效評價與業(yè)務戰(zhàn)略決策直接掛鉤的企業(yè)，92%能夠圓滿地完成決策事項任務。

董事長Z：確保執(zhí)行到位的決策，才能見實效，而做到?jīng)Q策與執(zhí)行一體化，其實并不比制定決策的過程容易多少，所以，仍然離不開管理決策保駕護航。

【尾聲】吧主即興吟詩一首：舉手拍板看似輕，功垂成敗定輸贏；古今博弈分高下，守正出奇學孔明。

·快樂吧主：鹿川