企業(yè)轉(zhuǎn)型：切莫轉(zhuǎn)暈滑入“死亡螺旋”

畢業(yè)于上海交通大學(xué)、國際經(jīng)濟(jì)法學(xué)士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅長市場策劃、營銷管理、戰(zhàn)略管理及策劃、以及信息系統(tǒng)工程領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)運(yùn)作，頗有建樹；著有《管理智慧大激蕩》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【場景】仲夏，雷陣雨說來就來，令人猝不及防，剛才還是晴空萬里，不知道從哪里冒出來的一大塊烏云，轉(zhuǎn)瞬間，霹靂聲大作，一道道閃電劃破灰暗下來的天空，夾雜著豆大的雨點(diǎn)子從天而降。

原來定期開辦的茶吧沙龍還能如期嗎？疑惑之中，企業(yè)協(xié)會的幾位企業(yè)家從雨簾中魚貫而入。吧主臉上立刻綻放出燦爛的笑容，熱情地沏上宋代帝王御賜第一茶美譽(yù)的浙江安吉白茶

一道安吉白茶，令剛剛落座的企業(yè)家們爭相品嘗，好評不斷。在特定優(yōu)良生態(tài)環(huán)境下的變異茶樹，春芽嫩綠，芽葉成白色，外形細(xì)秀，形如鳳羽，色如玉霜，湯汁香氣鮮爽馥郁，清澈明亮，沖泡后，杯內(nèi)茶芽朵朵，似片片翡翠起舞，顆顆白玉臥底，甘味生津，唇齒流香。

話題雖說是上一次聚會時(shí)敲定的，但如同外面惱人的天氣一樣，免不了叫人有些糾結(jié)困惑，那就是當(dāng)下擺在企業(yè)面前一道生死攸關(guān)的大坎：如何轉(zhuǎn)型？怎樣才能華麗轉(zhuǎn)身？

【對話】/企業(yè)成功轉(zhuǎn)型是鳳凰涅槃、浴火重生/到了危困時(shí)，企業(yè)才想起轉(zhuǎn)型極容易滑入“死亡螺旋”/身陷紅海之中，企業(yè)急于轉(zhuǎn)型極易滑入過剩產(chǎn)業(yè)的“死亡螺旋”/盲目新技術(shù)擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型極易滑入資產(chǎn)包袱的“死亡螺旋”/企業(yè)文化絆腳時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型極易滑入團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力的“死亡螺旋”。

吧主：說實(shí)在話，面對轉(zhuǎn)型的大潮流，企業(yè)家們的心理肯定是忐忑不安，剛剛建立起來的較為成熟的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，得心應(yīng)手的運(yùn)作流程，業(yè)績尚佳的好端端企業(yè)，轉(zhuǎn)什么型呀！轉(zhuǎn)不好，還可能是一團(tuán)糟哇！

然而，市場新格局逼迫企業(yè)轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)內(nèi)部變革呼喚轉(zhuǎn)型；何況，眼下通縮的陰影蹲踞在前方的轉(zhuǎn)型之路上，企業(yè)不轉(zhuǎn)型不行呀，日子不好過，活不下去了，企業(yè)不想轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，晚轉(zhuǎn)不如早轉(zhuǎn)！這些并不以企業(yè)家的意志為轉(zhuǎn)移，還是那四個字：大勢所趨。

不信，各位靜心品茶時(shí)仔細(xì)琢磨琢磨，企業(yè)轉(zhuǎn)型的緊迫性是禿腦瓜子上的虱子——明擺著的。首先，企業(yè)面臨著資源成本、勞動力成本等不斷地上升，成本壓力越來越大，傳統(tǒng)型的企業(yè)運(yùn)作模式苦苦支撐，難以為繼了；其次，靠規(guī)模擴(kuò)張的增長戰(zhàn)略，逐漸耗盡企業(yè)優(yōu)勢資源的潛力，弊端和短板日益顯露出來，過去手里握著的撒手锏，不知何故現(xiàn)今快要成了燒火棍一根；再次，依靠大量消耗資源的傳統(tǒng)增長模式，受到了生態(tài)環(huán)境的制約，企業(yè)以犧牲環(huán)境為代價(jià)，靠資源投入維持市場增長的路徑，走不通，當(dāng)然更走不遠(yuǎn)；第四，宏觀經(jīng)濟(jì)新常態(tài)約束了傳統(tǒng)型企業(yè)的生存與發(fā)展空間，企業(yè)想要用老套路在新常態(tài)中如魚得水，不僅不太現(xiàn)實(shí)，已經(jīng)不太可能了，為此，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。大家通常比喻作涅重生，真是一點(diǎn)也不為過。

某集團(tuán)總裁W：近日，讀到著名企業(yè)家海爾的張瑞敏針對轉(zhuǎn)型講過一句話：自殺重生，他殺淘汰。話雖有點(diǎn)狠勁。但確屬真知灼見。我想，張瑞敏所談的“自殺”才能重生，“他殺”必遭淘汰，其實(shí)就包含著主動與被動、時(shí)機(jī)早與晚的關(guān)鍵要素。無論是壯士們自我斷腕重生，還是等著別人揮刀斷臂，不但強(qiáng)調(diào)了抱有勇敢的決心，還需要抓住轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。

吧主：說得好哇！剛才的一段算是一個鋪墊、一個開場白。言歸正傳，我們這次探討的核心內(nèi)容是：在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)選擇上，可能會遭遇到四種特殊情況——危困時(shí)轉(zhuǎn)型、紅海中轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張新技術(shù)時(shí)轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化絆腳時(shí)轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，不同的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，所遭遇的情況是千差萬別的，今天只選定了具有普遍意義的四種情況，與大家切磋。

某集團(tuán)總裁F:怎樣使保守老邁的公司煥發(fā)生機(jī)？遭遇重創(chuàng)的企業(yè)如何做到絕地反擊？面臨夭折危險(xiǎn)的公司怎樣才能東山再起？突然發(fā)病“半身不遂”的企業(yè)如何盡快康復(fù)？這是企業(yè)生存與發(fā)展周期中躲不過的一道道難題，都需要通過轉(zhuǎn)型去解決，而企業(yè)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上，是一次企業(yè)再造或公司重塑。

某集團(tuán)總裁C:先說一個小問題，有的企業(yè)從原來行業(yè)轉(zhuǎn)向新的行業(yè)，自稱為成功轉(zhuǎn)型，這到底算不算完成轉(zhuǎn)型了，企業(yè)轉(zhuǎn)型真的是那樣的簡單嗎？占用大家的時(shí)間，請吧主老兄還是先給簡要地闡釋一下，好嗎？

吧主：我個人認(rèn)為，那還算不上企業(yè)轉(zhuǎn)型，倒是比較典型的產(chǎn)業(yè)跨界，或稱其為產(chǎn)業(yè)交叉、產(chǎn)業(yè)融合。一戶企業(yè)跨界發(fā)展新的行業(yè)，本來也是件可喜可賀的大事件，但充其量是企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個微觀層面的活動，如果依然保持傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，還是原有那一套運(yùn)營機(jī)制，組織架構(gòu)上更不可能發(fā)生什么根本性的改變，所以說，還無法完全定義為轉(zhuǎn)型成功。

完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不以是否跨界為標(biāo)志，它可以是跨界發(fā)展，也可能仍然從事原來的產(chǎn)業(yè)，做什么行業(yè)并不重要，而具有決定性的在于企業(yè)在產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)流程、盈利模式及其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)上，以一種適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)商業(yè)背景的全新的商業(yè)模式，完成了現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的大跨越。

從表面上看來，企業(yè)的商號沒有變，原有的主體業(yè)務(wù)仍然保留，也有的跨界進(jìn)入新的行業(yè)，可是一種看不見的新的運(yùn)營機(jī)制，在新理念、新邏輯的導(dǎo)引下，高效有序的貫穿于企業(yè)活動之中；定睛仔細(xì)觀察后，才會發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了脫胎換骨的質(zhì)的蛻變，不可與過去的那戶企業(yè)同日而語了。

某集團(tuán)總裁W：據(jù)媒體消息，素有制造之都美譽(yù)的東莞，很多傳統(tǒng)型企業(yè)走向了生命周期的盡頭，當(dāng)然這也意味著大轉(zhuǎn)型的開始。

據(jù)東莞當(dāng)?shù)亓鱾鞯恼f法是，“在過去一年左右的時(shí)間內(nèi)，至少有不低于4000家企業(yè)關(guān)門”。而在此之前的2008年至2012年，這短短5年里，公開的數(shù)字是有“7.2萬家企業(yè)被關(guān)閉”，特別是松下、日本大金、夏普、TDK等巨頭企業(yè)，或是外遷或是關(guān)閉，引發(fā)了一場前所未有的電子儀器儀表制造類企業(yè)的倒閉潮。

哪家企業(yè)愿意衰落到這般地步呀！為什么會出現(xiàn)如此這般的慘烈狀況？恐怕最具普遍意義的答案是：轉(zhuǎn)型不力、轉(zhuǎn)型不及、轉(zhuǎn)型不成唄！企業(yè)要么轉(zhuǎn)型，不轉(zhuǎn)型被淘汰；要么成功轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型失敗則退出。

吧主：正如黑格爾所言：歷史能給我們提供的惟一借鑒，就是我們從歷史不能得到任何借鑒。轉(zhuǎn)型是一場創(chuàng)新，走老路，企業(yè)肯定無法完成轉(zhuǎn)型，只有創(chuàng)新才能開辟轉(zhuǎn)型企業(yè)的未來。這個理兒各位大老板心里都十分清楚。

某集團(tuán)總裁F:是呀，昔日里好端端的企業(yè)，運(yùn)作順暢，利潤可觀，好一派繁榮景象。誰能想到這樣的企業(yè)要轉(zhuǎn)型呀！即便是意識到了企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性，也很難下決心！這是企業(yè)老板們尤其是成功的企業(yè)家們普遍存在的心理反應(yīng)，放好日子不過，你瞎折騰啥呀？

吧主：到了企業(yè)危困之時(shí)，四面楚歌，苦苦掙扎，命懸一線，老板們才想起企業(yè)要轉(zhuǎn)型這檔子事；可是，在企業(yè)危困的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上去推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，不僅難以達(dá)成轉(zhuǎn)型之目標(biāo)，還極容易使企業(yè)滑入“死亡螺旋”，加速從“病態(tài)”到“僵尸”的進(jìn)程；搞不好，轉(zhuǎn)型很可能淪為企業(yè)消亡的替罪羊，企業(yè)轉(zhuǎn)型也就成了傾倒各種辱罵和問責(zé)聲的泔水缸。

問題出在哪里？一是，企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)不能替代企業(yè)脫困。企業(yè)危困之時(shí)，首要的任務(wù)是如何把企業(yè)盡快拖出泥潭，先是救命要緊哪！而企業(yè)轉(zhuǎn)型絕不可能畢其功于一役，一個早上就能奏效。那種寄期望于轉(zhuǎn)型能夠擔(dān)當(dāng)起既能拯救企業(yè)逃出火海，又能實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略愿景的想法，未免有些過于天真和理想化了，也不符合市場實(shí)際。二是，企業(yè)轉(zhuǎn)型與企業(yè)脫困相互爭奪現(xiàn)有存量資源。在沒有外界優(yōu)勢增量資源注入的前提下，自身危機(jī)四伏的企業(yè)，有限的存量優(yōu)勢資源就成了企業(yè)擺脫困境的救命稻草，而企業(yè)要轉(zhuǎn)型，恰恰迫切需要現(xiàn)有的存量優(yōu)勢資源作為支持條件，所以，在大量的危困企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，有限的甚至是枯竭的存量資源，很難擔(dān)當(dāng)起轉(zhuǎn)型和解困的兩副重?fù)?dān)，絕大多數(shù)是兩耽誤。

企業(yè)家為什么會在危困之時(shí)、資源條件要嘛沒嘛，才想起來企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？或者換句話說，為啥不能在企業(yè)興旺發(fā)達(dá)如日中天、擁有可運(yùn)作整合的優(yōu)勢資源的時(shí)候，大刀闊斧地完成轉(zhuǎn)型呢？看來，簡單武斷地歸咎于企業(yè)家們沒有戰(zhàn)略眼光，可能有失公允。我把這種中國企業(yè)界較為普遍存在的現(xiàn)象，定義為危困倒逼轉(zhuǎn)型而理念轉(zhuǎn)型滯后。

任何企業(yè)的創(chuàng)立、再造、轉(zhuǎn)型、復(fù)興，都是先起始于企業(yè)家自身的理念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)不斷創(chuàng)新的決策和行動，這本是企業(yè)家的終生使命。

在這個快速變化的知識信息時(shí)代，無論是誰都需要把握時(shí)代潮流，與時(shí)俱進(jìn)，否則就會被淘汰。市場中的企業(yè)更是如此，必須在變化中調(diào)整方向，明確目標(biāo)，設(shè)定計(jì)劃，有力執(zhí)行，才能達(dá)成目標(biāo)，才會收獲良好的結(jié)果。

那么，影響企業(yè)老板們作出轉(zhuǎn)型決策的重要因素，首要的是不能固步自封、夜郎自大，不能淪為舊理念的囚徒。要隨時(shí)隨地的進(jìn)行自我反思，時(shí)刻反思企業(yè)成功運(yùn)營的短板在哪里，謀求改變?yōu)榱烁玫纳婧桶l(fā)展；敢于自我否定但不是全盤否定，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)，更新并凈化原有的理念，樹立起應(yīng)對現(xiàn)實(shí)變化的勇氣和決心，從倉促走向穩(wěn)健和從容。

不管你是否認(rèn)同，市場競爭中唯一不變的就是變化，要么是自我主動改變，要么是被動的去接受改變。改變，對于企業(yè)家來說注定是痛苦的，對于企業(yè)本身也極富挑戰(zhàn)性。自我主動改變的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中企業(yè)，開始時(shí)會被看成是業(yè)界的一種另類，況且一定會經(jīng)歷不被人看好的“破壞性創(chuàng)造”，打破了原來經(jīng)營已久、看得順眼的壇壇罐罐，沖擊了原有的固化成型的管理流程秩序，挑戰(zhàn)了企業(yè)群體的利益和心理底線；可想而知，只有上升階段的企業(yè)，才能具備轉(zhuǎn)型中“破壞性創(chuàng)造”的優(yōu)勢條件，可利用的資源更多，可選擇的空間更大，可消化困難和麻煩的能力更強(qiáng)，保障企業(yè)完成一次頗為壯美的涅重生；所以說，企業(yè)成長期的主動轉(zhuǎn)型，不是瞎折騰，而是追求卓越的企業(yè)積極主動地戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一次對轉(zhuǎn)型最佳的時(shí)機(jī)的把握。

而選擇被動改變?nèi)ソ邮苻D(zhuǎn)型，往往是同業(yè)中大多數(shù)企業(yè)的普遍行為方式，可謂是隨大流之舉。不到企業(yè)快要燈滅油干迫不得已的時(shí)候，不到看到別人轉(zhuǎn)型后盈利豐厚急紅眼的時(shí)候，不到同行業(yè)企業(yè)紛紛展開轉(zhuǎn)型的時(shí)候，那些一向自我感覺良好的企業(yè)家，只能被動地接受企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)。此刻，企業(yè)脫困救命的緊迫性大大高于轉(zhuǎn)型，加上手中的可打之牌所剩無幾，轉(zhuǎn)型的勝算幾率已經(jīng)不多了，個別的老板甚至依然故我地在紙上談兵，無奈之下只得秀上一把，把轉(zhuǎn)型當(dāng)成了吸引脫困資源的幌子。

誠然，市場中也不乏危機(jī)激發(fā)轉(zhuǎn)型的例子，但這種情況畢竟鳳毛麟角，成功者寥寥。我們說，到了危困之時(shí)才選擇被動轉(zhuǎn)型的企業(yè)，往往容易陷入“死亡螺旋”，也就沒有必要大驚小怪了。

某集團(tuán)總裁C:企業(yè)在轉(zhuǎn)型期一旦陷入“死亡螺旋”，預(yù)示著大難臨頭，不僅會遲滯轉(zhuǎn)型進(jìn)程和健康推進(jìn)，甚至導(dǎo)致轉(zhuǎn)型夭折流產(chǎn)，更可怕的是還會加速企業(yè)的“休克”；為此，企業(yè)主動轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)比被動接受轉(zhuǎn)型要好得多。

吧主：接著談一談身陷紅海之中，企業(yè)急于轉(zhuǎn)型極易滑入過剩產(chǎn)業(yè)的“死亡螺旋”。

可能有人會說，今天的傳統(tǒng)型企業(yè)絕大多數(shù)不都身陷紅海之中嗎？正是由于要跳出紅海走向深藍(lán)才需要轉(zhuǎn)型呀？此言極是，不過我在這里強(qiáng)調(diào)的是，身陷紅海之中的轉(zhuǎn)型企業(yè)，千萬防止滑入產(chǎn)能過剩的“死亡螺旋”，重復(fù)上演“屎窩挪尿窩”的瘋狂競爭廝殺的慘劇。

這是一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而戰(zhàn)略方向失誤的現(xiàn)象，頗值得轉(zhuǎn)型企業(yè)老板們警醒。

日前，網(wǎng)上曝出某大集團(tuán)礦泉水業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨虧的消息。全國現(xiàn)有2000多家大大小小的瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)，爭奪50萬噸、過百億零售額的高端瓶裝礦泉水市場，雖說瓶裝水屬于快速消費(fèi)品，但受困于產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，加之消費(fèi)者對各種賣點(diǎn)噱頭已經(jīng)不太買賬，市場早就呈現(xiàn)出僧多粥少的飽和局面。各生產(chǎn)企業(yè)為了贏得生存所必須的市場份額，價(jià)格大戰(zhàn)連年不斷，優(yōu)惠價(jià)、跳樓價(jià)層出不窮，原來3～5元/瓶的水只能賤賣到1 元/瓶，甚至不到1元，企業(yè)利潤率大滑坡。尤其是起步較早的知名的瓶裝水品牌企業(yè)，早就瓜分了瓶裝水市場的絕大部分份額。

當(dāng)某大集團(tuán)將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向確定要趟礦泉水市場這一潭渾水，等于說不可避免地會遭遇產(chǎn)能過剩的當(dāng)頭棒喝，等于說雙腳一下子插進(jìn)了產(chǎn)能過剩的爛泥潭中，所以出師不利，業(yè)績不佳，也就無話可說了。

某集團(tuán)總裁W：過剩簡直就是新常態(tài)的代名詞，產(chǎn)能過剩、資本過剩，你說說哪個不過剩呀？再加上市場通縮、經(jīng)濟(jì)泡沫、需求低迷與產(chǎn)能過剩疊加在一起且相互作用放大，形成了錯綜復(fù)雜的結(jié)構(gòu)性頑疾，甚至是一種惱人的惡性循環(huán)。傳統(tǒng)企業(yè)之所以要轉(zhuǎn)型，就是由于不堪產(chǎn)能過剩折磨之苦，欲徹底擺脫深陷紅海的魔咒，如果剛跳出狼窩再轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到了虎口里，豈不是與轉(zhuǎn)型目標(biāo)大相徑庭？

恰恰是在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)往往容易一窩蜂似地涌入某個產(chǎn)業(yè)，管他過剩不過剩的，反正我有實(shí)力、大把大把的銀子撒在了深不見底的黑洞里，就是打水漂還聽得到一聲響。誰都知道，去產(chǎn)能過剩談何容易，需要標(biāo)本兼治，既要動刀大手術(shù)，還需大補(bǔ)元?dú)?，絕非一個早晨就能完成的，何況這又是個詭異的百慕大哪？企業(yè)往往會自以為跨入新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域和新市場，轉(zhuǎn)型就成功一大半了，甚至吃起了轉(zhuǎn)型成功的慶功宴。大量的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例表明，特別是一些實(shí)力雄厚的優(yōu)勢企業(yè)，在推進(jìn)轉(zhuǎn)型的路上，撐死的僵尸往往多于餓死鬼。

吧主：咱往深了說一句，身處紅海之中的轉(zhuǎn)型企業(yè)，不是非得另起爐灶轉(zhuǎn)向別的行業(yè)，也未必非得從原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里逃離，更不必完全限于新技術(shù)的采用和新產(chǎn)品的開發(fā)，而關(guān)鍵的關(guān)鍵是，如何通過轉(zhuǎn)型重塑企業(yè)競爭優(yōu)勢，形成自己的核心競爭力；企業(yè)轉(zhuǎn)型包括提高資源使用效率的變革，在某些細(xì)分的領(lǐng)域能夠超越、能夠強(qiáng)于競爭對手，當(dāng)然還包括新的商業(yè)模式、新的組織管理方式和新的激勵機(jī)制的創(chuàng)新，譬如全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，配套服務(wù)，同相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合，抱團(tuán)協(xié)作，成其強(qiáng)成其大。

某集團(tuán)總裁S:盲目新技術(shù)擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型極易滑入資產(chǎn)包袱的“死亡螺旋”。請吧主仁兄給咱點(diǎn)撥一番。

某集團(tuán)總裁S:新技術(shù)浪潮正在改造和重構(gòu)原來的企業(yè)運(yùn)營模式，包括互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、O2O、工業(yè)4.0、新能源、新材料、生物技術(shù)、環(huán)保節(jié)能等等。這股新技術(shù)浪潮來勢兇猛，人人都在談互聯(lián)網(wǎng)，家家都想搞大數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)行業(yè)和商業(yè)模式面臨著沖擊、改造甚至是全面顛覆。大趨勢已定，就看怎么樣才轉(zhuǎn)的靈了？

吧主：技術(shù)轉(zhuǎn)型了而商業(yè)模式轉(zhuǎn)型跟不上，此類現(xiàn)象具有普遍的借鑒意義。

首先闡明一點(diǎn)，通過新技術(shù)擴(kuò)張促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，本是題中應(yīng)有之義，也是企業(yè)較為慣常的做法。我們的企業(yè)不能心甘情愿地當(dāng)一輩子代工者，在國際化的分工中扮演“苦力小工”、賺微薄的辛苦費(fèi)的角色。由于我們企業(yè)基本上處在國際產(chǎn)業(yè)鏈的末端，缺少自主知識產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)在只有通過向現(xiàn)代化、信息化、國際化轉(zhuǎn)型，不斷提升核心競爭力。

然而，傳統(tǒng)企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)型過程中，如果還固守原有的市場邏輯，承襲陳舊的商業(yè)模式，抱著一條老路跑到黑，轉(zhuǎn)型能轉(zhuǎn)到什么地步哪？說白了，技術(shù)新了，產(chǎn)品也新了，口號更新了，可是企業(yè)運(yùn)作方式和管理模式依舊，照舊是在鋪攤子、擴(kuò)大固定資產(chǎn)的路徑依賴中打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很可能會滑進(jìn)被資產(chǎn)包袱壓垮的“死亡螺旋”之中；其結(jié)局是可想而知的，企業(yè)不僅沒有完成理想轉(zhuǎn)型的華麗轉(zhuǎn)身，很可能在轉(zhuǎn)型中把自己轉(zhuǎn)暈了，摔跤跌倒爬不起來了。這樣的案例在我們身邊比比皆是，啟示深刻。

某集團(tuán)總裁C:是呀！推進(jìn)技術(shù)擴(kuò)張轉(zhuǎn)型的企業(yè)，商業(yè)運(yùn)作模式也要跟著轉(zhuǎn)型。為了防止滑進(jìn)被資產(chǎn)包袱壓垮的“死亡螺旋”，可以采取輕資產(chǎn)運(yùn)營(Asset-light strategy)模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場推廣等核心業(yè)務(wù)，同相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合，抱團(tuán)協(xié)作，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，配套服務(wù)。

吧主：接著總裁的話茬子往下說，什么是輕資產(chǎn)？是相對于占用大量資金的重資產(chǎn)而言的；它包括企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、企業(yè)品牌、客戶關(guān)系、人力資源等，與設(shè)備、廠房、原材料等重資產(chǎn)相比較，上述資產(chǎn)占用資金較少，顯得輕便靈活，所以稱為輕資產(chǎn)。換言之，即智力資本以知識及其管理為核心，構(gòu)成了企業(yè)的輕資產(chǎn)。

輕資產(chǎn)運(yùn)營模式作為一種全新的競爭思路，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中釋放出的最大優(yōu)勢在于，可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報(bào)率，不至于因?yàn)樾录夹g(shù)擴(kuò)張而被沉重資產(chǎn)包袱壓垮。

采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要路徑之一，因?yàn)樗鼜氐最嵏擦藗鹘y(tǒng)的低成本或差別化獲取市場份額和數(shù)量增長的競爭方式，確立了以客戶和利潤作為中心的競爭策略；企業(yè)聚焦于客戶價(jià)值、產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤和杠桿利用他人資源，比較傳統(tǒng)型的自我緩慢積累，輕資產(chǎn)模式擴(kuò)展可以獲得更強(qiáng)的贏利能力和更快的發(fā)展速度。

某集團(tuán)總裁S:說一千道一萬，企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，要轉(zhuǎn)出來競爭優(yōu)勢、科技優(yōu)勢、高素質(zhì)勞動力優(yōu)勢，以及整個社會的綜合配套優(yōu)勢，奪取全球市場上的話語權(quán)。

某集團(tuán)總裁W：企業(yè)文化絆腳時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型極易滑入“水土不服”的“死亡螺旋”。我們往往都把勁使在企業(yè)轉(zhuǎn)型上，殫精竭慮地思考怎么轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)出價(jià)值成果來，高度重視企業(yè)重塑與再造，卻容易忽略企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型與復(fù)興。殊不知，這軟硬兩手相輔相成，缺一不可。

吧主：一語道破天機(jī)。這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型了而文化轉(zhuǎn)型脫節(jié)的現(xiàn)象，在轉(zhuǎn)型大筐中幾乎隨手可得。

有的老板可能會這樣想，企業(yè)轉(zhuǎn)型了，業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、組織架構(gòu)雖說發(fā)生了大變革，但企業(yè)的商號沒有變吶，我這個老板沒有換吶，原來企業(yè)走向成功時(shí)創(chuàng)建的企業(yè)文化沒有什么不好的，咱還寄期望于原來的企業(yè)文化繼續(xù)支持轉(zhuǎn)型后創(chuàng)造新輝煌哪，所以企業(yè)文化還轉(zhuǎn)什么型呀？

企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價(jià)值和行為規(guī)則的總和，它能促成企業(yè)內(nèi)部形成一種共同的行為模式，進(jìn)而釋放出企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量。大家知道，企業(yè)文化的行為模式不是憑空產(chǎn)生的，往往植根于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式及員工群體結(jié)構(gòu)的土壤之上，換句話說，不同企業(yè)有著不同特質(zhì)的企業(yè)文化，即便是同業(yè)中完全一樣的企業(yè)，其企業(yè)文化特質(zhì)也不同，這里邊起決定性因素是企業(yè)群體中的人。我的結(jié)論是，企業(yè)轉(zhuǎn)型中，企業(yè)文化變革跟不上，那么，這種轉(zhuǎn)型很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，即便是成功了，也會留下很多后遺癥，隱患無窮。

某集團(tuán)總裁C:你的意思是，企業(yè)轉(zhuǎn)型中要重塑企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種對轉(zhuǎn)型的認(rèn)同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀，培育推動轉(zhuǎn)型、鞏固轉(zhuǎn)型成果的內(nèi)在動力。

某集團(tuán)總裁S:企業(yè)家們腦海里無時(shí)無刻都在縈繞著這樣的問題：企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么，我的最終奮斗目標(biāo)是什么，我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品，怎樣把最好的人才集中到公司來，怎樣最充分地調(diào)動員工群體的積極性，如何創(chuàng)造最有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊(duì)，等等。這些隱形的企業(yè)文化元素，無不與企業(yè)轉(zhuǎn)型有著千絲萬縷的瓜葛，所以說，企業(yè)文化變革拖后腿的轉(zhuǎn)型，很難成功，極易流產(chǎn)或夭折。

吧主：不同的文化蘊(yùn)含著不同的經(jīng)營與管理模式，國內(nèi)外的企業(yè)無不如此。比如，歐洲人注重人本自由和設(shè)計(jì)，所以在企業(yè)運(yùn)營事務(wù)中，更多的表現(xiàn)出強(qiáng)勁的滿足個性特征的差異化能力；美國人強(qiáng)調(diào)技術(shù)與創(chuàng)新，在企業(yè)管理模式中則表現(xiàn)出強(qiáng)勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力；日本人強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和服從，所以在企業(yè)管理操作中就表現(xiàn)出強(qiáng)勁的成本和品質(zhì)能力。這些企業(yè)群體文化上的價(jià)值取向，決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵和風(fēng)格，也使得企業(yè)再造的目標(biāo)、路徑各不相同。

某集團(tuán)總裁：企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長路上一道必修課。企業(yè)成功轉(zhuǎn)型之后，等于說又迎來了一個生機(jī)勃勃的春天，在新一輪的生命周期里枝繁葉茂，碩果累累。

【尾聲】新燒的一壺水告罄，大家意猶未盡地握手道別。吧主即興吟詩一首：商海涌波瀾，轉(zhuǎn)型一險(xiǎn)關(guān)；霧霾鎖不住，遠(yuǎn)天有征帆。

·快樂吧主：鹿川