王奎

短期內(nèi)獲得績效的提升并不能代表你已經(jīng)是一個精益的企業(yè)了，因為精益是基于長期的發(fā)展理念，是依靠不斷累積小的改善而獲得行業(yè)遙遙領先的地位。

從傳統(tǒng)企業(yè)轉型到精益企業(yè)的任務是非常艱巨的，包括企業(yè)供應鏈端到端（從供應商到客戶）的轉型、企業(yè)全價值鏈的端到端（從產(chǎn)品研發(fā)到售后服務）的轉型以及企業(yè)全體員工從認識精益到支持精益到參與精益的企業(yè)文化轉型。變革管理大師約翰·科特指出，企業(yè)轉型成功的關鍵在于領導變革而非管理變革，重管理而輕視企業(yè)文化建設只會停留在企業(yè)基本業(yè)績改善和小的進步，只有通過領導變革的方式才可以實現(xiàn)企業(yè)文化根本的變革。但在領導變革的過程中需要注意什么，哪些容易引起企業(yè)精益變革的失敗，下面與大家共同探討。

1、沒有充分營造企業(yè)的危機意識

企業(yè)在精益變革之前需要為整個組織尋找變革的動力，在精益變革的一開始就塑造充分的危機感是非常必要的，它可以充分調動每個人的能量，但要通過建立危機意識來讓員工產(chǎn)生逃離舒適區(qū)的動力也絕非易事，需要很好的設計和策劃。然而這恰恰是很多領導人缺少的。

2、沒有充分獲得領導人團隊的支持

領導的參與帶動與鼓勵絕對是最佳的省力杠桿，要撬動整個組織的變革，缺少這個事半功倍的杠桿精益變革的實施會舉步維艱。這里需要強調的是領導人的團隊而不是僅僅某個領導，變革任務的艱巨性決定變革的引領必須是一個志同道合的團隊，精益變革的發(fā)起者必須能夠爭取到領導團隊的支持，從企業(yè)的高層發(fā)起，記住喚醒關鍵領導團隊的精益意識是絕對優(yōu)先的工作。

3、缺乏目標狀態(tài)引領

很多企業(yè)在進行精益轉型時缺乏清晰的愿景，只向企業(yè)內(nèi)部宣布了目標KPI（關鍵績效指標），其實這是遠遠不夠的，因為有很多內(nèi)容是KPI所描述不了的，所以在這里我們必須引入目標狀態(tài)這樣一個概念。例如單件流，拉動生產(chǎn)，在工廠內(nèi)可以聽莫扎特的音樂等這些都是目標狀態(tài)，讓這個目標狀態(tài)去引導我們每個人每一天每一處的改善，而不僅僅是短期的績效導向。短期內(nèi)獲得績效的提升并不能代表你已經(jīng)是一個精益的企業(yè)了，因為精益是基于長期的發(fā)展理念，是依靠不斷累積小的改善而獲得行業(yè)遙遙領先（DANTOTSU）的地位。企業(yè)變革的引領者不能因為關注短期運營的KPI而忽略核心競爭力的構建。

4、目標狀態(tài)沒有充分溝通或沒有被充分理解

有了目標及愿景而沒有和員工充分溝通也是精益轉型常見的錯誤之一，領導層團隊在各種場合下公布的企業(yè)目標及愿景不一致，導致員工難以識別什么才是我們企業(yè)真正的核心愿景及目標，從而讓員工產(chǎn)生困惑或者難以形成方向一致的合力效果。精益轉型的目標狀態(tài)應該是簡潔、簡單，易于傳播和理解，能夠讓員工受益，讓全體員工成為轉型成功的第一受益人。這要求一旦企業(yè)完成目標和遠景的設定需要有系統(tǒng)性的計劃進行愿景的溝通，確保全員理解。

5、坐視問題發(fā)生

在變革及轉型的過程中難免發(fā)生職位變動及一些利益斗爭，在這個過程中因職責體系不清或員工需要在企業(yè)愿景和自身利益前做出選擇，甚至有些高管在這個過程中直接拒絕改變，這讓整個轉型的過程變得漫長且無力。變革的引領者需要預先識別關鍵障礙，在關鍵節(jié)點上能當機立斷做出決策，確保企業(yè)與員工利益，著眼長期發(fā)展。

6、欠缺近期成果

精益轉型的歷程艱辛而漫長，你不能說服管理者及每一位參與變革的人員在長期沒有明確績效的情況下還依然堅持前行，即使為了說服自己及樹立信心也需要我們不斷地在漫長的海岸線上能夠不間斷地發(fā)現(xiàn)閃亮的珍珠，只有這樣的歷程才是可持續(xù)的。在變革的路上需要設計階段性的里程碑成果來鼓舞變革團隊中的每一位成員。

7、淺嘗輒止，過早慶祝勝利

示范項目給他們建立了信心，全面推廣的變革讓整個企業(yè)斗志昂揚，全面推廣取得的成果有時會讓一些企業(yè)自信太膨脹，這時如果還沒有更具挑戰(zhàn)性的目標以及持續(xù)建立暴露問題的機制，企業(yè)可能會自滿，開始慶祝勝利，同時也在向轉型失敗的深淵逼近。

8、企業(yè)行為模式?jīng)]有扎根

精益轉型不僅僅是人員、流程、現(xiàn)場及績效的轉型，更重要的是行為模式及企業(yè)文化的轉型，只有企業(yè)行為模式和文化的轉變才算是真正地將精益思維融入企業(yè)，才能給企業(yè)帶來持續(xù)不斷改善的動力及源泉。企業(yè)轉型取得階段性成果后優(yōu)先需要思考的是如何鞏固成果，如何與企業(yè)現(xiàn)有的職能系統(tǒng)結合，讓精益運營系統(tǒng)扎根于企業(yè)基本運營系統(tǒng)中去。也就是說精益轉型后企業(yè)職能部門的職責體系也會發(fā)生重大變化，更具精益企業(yè)特征。

中國的制造業(yè)發(fā)展速度雖然冠絕全球，但從內(nèi)在制造實力上仍很虛弱，作為中國經(jīng)濟增長核心引擎的國有大中型企業(yè)必須承擔中國制造企業(yè)精益轉型的歷史使命，快速洞察并實踐精益企業(yè)轉型的奧秘，為中國制造2025添磚加瓦。