李曉燦

【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)管理中績效考核是個有效的管理手段，也被多數(shù)企業(yè)在管理實踐中不斷改進應(yīng)用。本文作者在從事財務(wù)部門人員績效考核的管理過程中，不斷遇到諸如考核流于形式、考核不客觀、考核不重過程只重結(jié)果等問題。經(jīng)過長期觀察與研究，作者認為考核存在的上述種種問題既來自于參與考核的各方主體，也來自于企業(yè)本身。本文通過指出問題、分析問題后，提出了切合企業(yè)實際的績效考核方法，并希望能夠落實到實際工作中，提高財務(wù)人員績效考核的效率。

【關(guān)鍵詞】績效考核；財務(wù)人員；問題；方法

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中經(jīng)常被采用的一個管理手段，而財務(wù)部門的日常管理中也離不開績效考核這一方法。財務(wù)部門的績效考核是企業(yè)整體績效管理中的一個重要組成部分，是構(gòu)筑財務(wù)部門人員梯隊、培養(yǎng)企業(yè)財務(wù)部后備力量、選拔優(yōu)秀的財務(wù)管理人員、落實企業(yè)利益分配等多項管理工作的基礎(chǔ)。企業(yè)管理實踐已經(jīng)證明，績效管理是提高管理效率的一個有效手段。因此，作為企業(yè)核心部門的財務(wù)部，更應(yīng)該重視績效管理工作，在實踐中不斷提高績效管理工作水平，以營造一個高素質(zhì)、高效率的團隊，推動企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。

一、企業(yè)財務(wù)人員績效考核的特點與難點

1.財務(wù)人員績效考核的特點

企業(yè)財務(wù)部門的工作專業(yè)技術(shù)性較強，在許多企業(yè)中財務(wù)部不同崗位的分工較細，絕大部分工作無法量化，工作內(nèi)容多有重復(fù)性。這些工作特性導(dǎo)致財務(wù)人員的績效考核沒有標準化的考核內(nèi)容可以參考，有時需針對不同崗位設(shè)置不同的考核內(nèi)容。

2.財務(wù)人員績效考核的難點

因為財務(wù)部絕大部分工作無法量化，導(dǎo)致考核結(jié)果無法以客觀的量化指標來衡量，許多指標的評判結(jié)果以人為判斷為主。這也是財務(wù)部績效考核中經(jīng)常會遇到的實際問題，即考核者與被考核者往往會因為某一項考核結(jié)果是否公平公正而產(chǎn)生爭執(zhí)。因此，如何盡量減少人為判斷、最大限度以客觀量化的指標進行考核，是財務(wù)人員績效考核工作面臨的最大難點。

二、財務(wù)人員績效考核存在的問題及形成原因分析

1.對績效考核的認識問題

中小企業(yè)由于管理的規(guī)范性達不到較高層次，有些企業(yè)只是效仿大型企業(yè)引入績效管理，但在實施中并沒有讓管理者與基層員工充分認識績效管理對企業(yè)管理的實際意義，導(dǎo)致考核過程流于形式，非但考核達不到原有的管理目的，還讓參與考核的各方認為考核是加重了工作負擔，甚至在員工中引起不滿、抵制的負面情緒。這樣的負面情緒積累、蔓延到一定程度時，會極大影響企業(yè)的正常經(jīng)營與管理，為企業(yè)帶來不必要的有形和無形損失。這類問題的形成原因，通常是管理人員在引入績效考核制度前對績效考核整體認識不夠，引入后對制度的落實又沒有預(yù)以充分重視造成的。

2.績效考核指標的設(shè)計問題

在實踐中，績效考核指標的設(shè)計經(jīng)常會有以下問題：一是因為崗位職責分工不明確，往往會導(dǎo)致績效考核指標的設(shè)計偏離崗位工作內(nèi)容；二是崗位分工變動但考核指標未做相應(yīng)變動，導(dǎo)致以過時的指標考核現(xiàn)有的工作；三是指標設(shè)計太過籠統(tǒng)，導(dǎo)致考核過程中考核人員的評分過于隨意，最后出現(xiàn)考核不公正、不公平的問題；四是指標設(shè)計過細，無形中加重考核的這類問題，通常有二種情況，第一種是考核者本身對績效考核制度有抵觸情緒，在實施過程中敷衍了事，把績效考核當做一個管理任務(wù)來完成，從而在指標設(shè)計階段不經(jīng)過崗位分工梳理，就籠統(tǒng)地設(shè)計考核指標，造成考核過程形同虛設(shè)。第二種情況是，考核者在制度設(shè)計初始對績效考核報有太高的期望值，導(dǎo)致指標設(shè)計、考核方式太過繁雜，從而加重了考核過程的工作量。

3.績效考核過程中的溝通問題

在考核過程中，考核者與被考核者的溝通是重要的一環(huán)。而實踐中，參與考核的各方往往會忽視這一環(huán)節(jié)。比如在自評環(huán)節(jié)，被考核者往往會給自己打出較高的自評分，到了管理者評估環(huán)節(jié)，絕大多數(shù)的考核者打出的評估分會低于自評分。評估結(jié)束后，針對不同的評估分值，考核雙方應(yīng)該進行充分溝通，對于那些自評分值與最后評估分值有偏差的指標，考核雙方應(yīng)共同找出評分差異原因，以便于發(fā)現(xiàn)在后續(xù)工作中需要改進或加強的部分并預(yù)以落實。經(jīng)過這樣完整的溝通過程，績效考核的目的才能夠達到。如果缺失了這一環(huán)節(jié)，不但達不到績效考核的目的，還會給團隊帶來負面情緒。

產(chǎn)生這一問題的原因通常還是管理者對績效考核的認識不足，只重結(jié)果不重過程，從而達不到考核目的。

4.考核結(jié)果與利益分配、職位升遷脫節(jié)的問題

績效考核結(jié)果是企業(yè)利益分配、人員職位變動的一個重要依據(jù)。但是在很多中小企業(yè)中，因為績效考核流于形式，造成考核結(jié)果被放在一邊，無法與利益分配、職位升降等激勵措施有效結(jié)合，使得績效考核最后變?yōu)椤盀榱丝己硕己恕保瑹o形中增加了管理成本卻收不到管理成效。因此，在制度設(shè)計之初，管理者就應(yīng)該將績效考核結(jié)果與員工激勵措施相結(jié)合，如此才能達到考核目的，切實提高管理效率。

三、有效執(zhí)行財務(wù)人員績效考核的對策

1.引入績效考核制度前的準備

一是全員培訓(xùn)，讓考核參與者充分認識績效考核制度，從思想上做好準備。在培訓(xùn)中針對不同層級的人員，培訓(xùn)側(cè)重點也應(yīng)有所區(qū)別。其中中層管理人員往往既是考核者，又是被考核者，他們在部門中起著承上啟下的作用，所以對中層管理人員的培訓(xùn)應(yīng)偏重于企業(yè)引入績效考核制度所要達到的管理目的、績效方案的設(shè)計；對基層人員的培訓(xùn)應(yīng)偏重于如何梳理自己崗位的工作內(nèi)容，如何客觀公正地評估自己的業(yè)績。

二是梳理各崗位工作內(nèi)容，制定出清晰的崗位職責。確定崗位職責是進行績效考核的基礎(chǔ)，是建立績效考核制度準備工作的重中之重。多數(shù)企業(yè)考核指標制定的籠統(tǒng)模糊，最重要的原因就是前期沒有確定好崗位職責，在職責分工不明確的前提下匆匆推行績效管理，最終的結(jié)果必定會以失敗告終。

三是制定考核制度?？冃Э己酥贫戎幸欢ㄒ鞔_規(guī)定績效考核結(jié)果與員工利益分配、職位變動的關(guān)系。只有將績效考核結(jié)果與個人利益緊密掛鉤，績效考核制度的建立才是有意義的，同時考核制度也才能夠被切實落實執(zhí)行。

2.制定績效考核框架

對應(yīng)不同層級的崗位，績效考核的框架也應(yīng)有所不同。作者所在企業(yè)的財務(wù)管理部，在制定績效考核框架時，考慮了不同層級崗位通過考核所要達到的目的，從而在設(shè)計考核框架時的側(cè)重點有所不同。比如對于負有管理職責的人員，設(shè)計各類績效的考核分值時，分值的比重會偏向于管理績效，因為負有管理職職責的崗位，績效考核的目的是通過考核目標崗位人員的管理能力和工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)日常管理工作中的問題并及時糾正或加強，以提升該人員的管理能力，所以管理績效的指標分值權(quán)重達到40%；而對于基層財務(wù)人員，考核分值的比重更多偏向于本職工作的業(yè)績，這是因為，基層財務(wù)人員不負有管理職責，工作的重心是處理好日常本職工作，同時在處理日常業(yè)務(wù)的過程中通過實務(wù)操作使自己的工作能力、專業(yè)水平得到提升。所以基層財務(wù)人員考核指標中，對能力的考核比重只占到20%，而對工作業(yè)績的考核比重則達到60%。

3.設(shè)計考核指標

清晰明確的崗位職責是設(shè)計考核指標的重要依據(jù)，通?？己苏咴O(shè)計的考核指標，大部分來源于崗位職責。然而即使有崗位職責作為設(shè)計考核指標的依據(jù)，在設(shè)計指標時還是應(yīng)該注意，指標既不能籠統(tǒng)模糊，亦不能過于詳細。籠統(tǒng)模糊的指標，會使考核雙方在自評和直屬上級評估過程中陷于人為判斷的紛爭之中；而過于詳細的指標，又會增加考核過程中的工作量和考核的復(fù)雜程度，最終使得考核雙方都把考核作為一項任務(wù)繁重的額外負擔。同時，考核指標的設(shè)置要因人而異或因崗而異。對于一崗一人的情況，每人會對應(yīng)一套專屬自己崗位的考核指標；對于一崗多人的情況，雖然工作的分工會有些許差異，但是為了降低考核的工作量，設(shè)計指標時還是應(yīng)該因崗而異，而不再適宜因人而異設(shè)置指標。再次，考核指標能夠量化的盡可能量化可量化的指標相對于不可量化的指標來說，天然有著可客觀評估的優(yōu)勢。所以在考核某一崗位的工作量時，盡量不要用陳述性的語句去描述工作量的多少，而應(yīng)該盡量具體到某些數(shù)量。最后，應(yīng)注意經(jīng)常更新考核指標崗位分工變動的同時，管理者應(yīng)及時查看對應(yīng)崗位績效考核的項目是否應(yīng)該同步進行調(diào)整。過時、與崗位職責根本不對等的績效考核表去考核，不但在管理上無任何助益，還平白增加了考核各方的工作量，其結(jié)果是降低了工作效率，而不是提高。

4.績效考核過程

考核過程一般有二個階段，第一階段是自評與管理者評估。實踐中，被考核方通常會打出較高的自評分，而考核方會給出相對低一些的評估分。自評階段的高分值，究其原因不外二種，一種是被考核者通常對自己的工作業(yè)績的要求不會高于管理者提出的要求，所以在自評階段被考核者往往會在一個較低的水平線上相對高估自己的工作業(yè)績；另一種是被考核者完全以一種博弈的心態(tài)而不是客觀的態(tài)度進行自評，認為自評階段的分值如果高一些，考核者即使給出低分值，也是在自評分的基礎(chǔ)上往下打分，無論如何最終的評估分值都不會太低。而作為考核者，通常的心態(tài)都是象“糾錯”一般希望在各項考核項目中找出被考核者的缺陷，從而在自評分的基礎(chǔ)上去“扣分”。因此，在自評與管理者評估階段，作為管理者的一方應(yīng)掌握被考核者對待績效考核的態(tài)度，秉持客觀公正的態(tài)度打出自己的評估分。

進入第二階段的溝通很重要。評分結(jié)束后，自評分值與管理者評估分值往往是有差距的。對于管理者來說，不論是出于什么樣的心態(tài)，評估的前提都應(yīng)該是客觀與公正，如此才能推動考核進入良性循環(huán)。對于自評與管理者評估分值差異較大的人員，考核方應(yīng)及時與被考核方進行溝通，指出被考核方那些被打了較低分數(shù)指標的缺陷所在，比如工作質(zhì)量未達標、數(shù)量未達標、欠缺團隊合作意識、工作態(tài)度不積極、未注意信息保密等等。經(jīng)過有效的溝通，被考核方獲知工作中需要改進的方面后，才能在下一個考核期中有針對性地加以改進，從而不斷提升績效。

5.將績效考核結(jié)果與個人利益掛鉤

企業(yè)既然引入績效考核制度，從一開始就應(yīng)考慮將績效考核結(jié)果與個人利益分配掛鉤。作者所在企業(yè)，將所有參與績效考核人員的工資、獎金、職位晉升都與績效考核掛鉤，財務(wù)部門也不例外。參與考核的財務(wù)人員，其基本工資中有30%的部分是浮動的，這部分浮動工資的變動由每月的績效考評分數(shù)決定，考核不達標者績效工資將被倒扣，考核達到標準分的績效工資不增不減，考核分數(shù)超過標準分數(shù)的，績效工資按相應(yīng)比例上浮。

四、結(jié)束語

財務(wù)人員績效考核在企業(yè)管理中是個常說常新的命題，引入了考核機制、制定好考核制度、設(shè)立好考核框架后并不是就會一勞永逸地執(zhí)行下去即可。實踐中，任何企業(yè)的績效考核制度都要與時俱進、因企業(yè)而異、因人而異。本文中作者在長期實踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過總結(jié)后梳理出中小企業(yè)績效考核管理中通常存在的問題，并分析了問題存在的原因，提出解決問題的對策，以期能夠?qū)⒗碚摳吨T實施，不斷完善所在企業(yè)財務(wù)部門的績效考核制度，優(yōu)化考核過程，使得對財務(wù)人員的績效考核進入良性循環(huán)。

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