翟超 程亮

(海洋石油工程股份有限公司，天津 300461)

0 引言

隨著全球化趨勢(shì)日益加深，國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，實(shí)施工程總承包的國(guó)際EPCI(Engineering，Procurement，Construction and Installation，即設(shè)計(jì)、采辦、建造、安裝)工程項(xiàng)目屢見不鮮:業(yè)主通常以公開招標(biāo)的形式把整個(gè)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)、工程材料采購(gòu)、施工、調(diào)試等全過(guò)程交付給承包方完成，承包方按所簽訂的合同執(zhí)行項(xiàng)目，包括項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全等［1-3］。但是有些國(guó)內(nèi)工程建設(shè)公司并不具有完善的EPCI 能力，或是在項(xiàng)目執(zhí)行中遇到各種問(wèn)題，包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工能力、資源人力、法律法規(guī)、項(xiàng)目管理與控制等各方面。

為滿足發(fā)展需要，順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，工程建設(shè)公司應(yīng)制定統(tǒng)一價(jià)值理念，協(xié)調(diào)分工，從全局出發(fā)，系統(tǒng)性統(tǒng)籌各要素職能。因此，國(guó)際EPCI工程項(xiàng)目的執(zhí)行管理越來(lái)越被重視，包括戰(zhàn)略目標(biāo)確定、組織實(shí)施執(zhí)行都需要總體系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。

1 國(guó)際工程項(xiàng)目定義、特點(diǎn)及頂層設(shè)計(jì)的必要性

1.1 國(guó)際工程項(xiàng)目定義

國(guó)際工程項(xiàng)目，是指以國(guó)際性公開招標(biāo)方式，由施工主體競(jìng)爭(zhēng)獲得參與資格并承攬，其研究、規(guī)劃、咨詢、融資、招標(biāo)、投標(biāo)、項(xiàng)目施工、管理監(jiān)控各環(huán)節(jié)(包括設(shè)計(jì)、采辦、建造、安裝、調(diào)試、維修、拆除或其中特定階段)等各來(lái)自不只一個(gè)國(guó)家的參與方(產(chǎn)品或服務(wù)，單位或個(gè)人)，其作業(yè)地點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目合同要求在本國(guó)境外或境內(nèi)的建設(shè)工程活動(dòng)。

1.2 國(guó)際工程項(xiàng)目特點(diǎn)

國(guó)際工程項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目相比有以下特點(diǎn):

1.2.1 項(xiàng)目施工執(zhí)行方面

(1)國(guó)際工程項(xiàng)目在執(zhí)行策略、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、人員資質(zhì)方面的要求不同于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目。

(2)根據(jù)合同或項(xiàng)目所在國(guó)法律要求，需在當(dāng)?shù)赝瓿刹糠质┕と蝿?wù)或使用項(xiàng)目所在國(guó)資源，涉及當(dāng)?shù)胤职?、詢價(jià)、岸基支持及項(xiàng)目管理等工作。

1.2.2 項(xiàng)目宏觀管理方面

(1)國(guó)際工程項(xiàng)目需綜合考慮項(xiàng)目所在國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)、外匯管制、稅務(wù)籌劃、當(dāng)?shù)毓ば?、公共安全、自然環(huán)境及宗教信仰等事宜。

(2)國(guó)際工程項(xiàng)目更貼近于對(duì)項(xiàng)目的全面控制，涉及項(xiàng)目管理的整合、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)等九大領(lǐng)域。

1.3 國(guó)際工程項(xiàng)目所面臨的制約

國(guó)際工程項(xiàng)目的管理質(zhì)量決定著各工程公司在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力及長(zhǎng)久發(fā)展。然而，國(guó)際工程項(xiàng)目與現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目各種體系、制度以及方式極易產(chǎn)生沖突、差異，使得企業(yè)在國(guó)際工程項(xiàng)目執(zhí)行中遇到各種問(wèn)題，影響項(xiàng)目的順利執(zhí)行。具體制約如下:

1.3.1 體系制度

國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目現(xiàn)有體系不能完全覆蓋國(guó)際工程項(xiàng)目，或無(wú)法達(dá)到其要求深度，如質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、界面控制、國(guó)外報(bào)關(guān)清關(guān)、財(cái)務(wù)稅收籌劃等方面的管控體系。

1.3.2 業(yè)務(wù)范圍

國(guó)際工程項(xiàng)目管理覆蓋面廣，涉及項(xiàng)目管理過(guò)程組的九大領(lǐng)域，而有些工程公司存在部分業(yè)務(wù)空白，如采辦過(guò)程質(zhì)量檢驗(yàn)及專門的界面、風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)。

1.3.3 定額與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

(1)項(xiàng)目定額無(wú)法匹配國(guó)際工程項(xiàng)目。不同的國(guó)際工程項(xiàng)目缺少相應(yīng)的成本控制及項(xiàng)目定額去匹配不同要求。

(2)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求存在差異。隨著區(qū)域及項(xiàng)目的改變，不同業(yè)主對(duì)項(xiàng)目施工所涉及的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)要求存在差異。

1.3.4 界面流程

(1)管理界面不明確。國(guó)際工程項(xiàng)目組對(duì)各參與方(如各分子公司、各職能部門)缺乏有效的管理機(jī)制及界面控制，導(dǎo)致各參與方支持力度不夠，影響對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的監(jiān)控、考核。

(2)流程執(zhí)行度不足。各參與方對(duì)體系流程不了解，不清晰，對(duì)已發(fā)布的規(guī)定遵照?qǐng)?zhí)行效果不理想。

(3)管控機(jī)制有待強(qiáng)化，難以形成從區(qū)域至大客戶為主的項(xiàng)目過(guò)程資產(chǎn)積累。

1.4 國(guó)際工程項(xiàng)目進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的必要性及意義

國(guó)際工程項(xiàng)目管理應(yīng)從由各要素組成的系統(tǒng)整體出發(fā)，分析系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間及內(nèi)部與外部環(huán)境之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，規(guī)劃項(xiàng)目管理戰(zhàn)略，對(duì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法、組織形式、運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行有效的開發(fā)與制定［4-5］。

頂層設(shè)計(jì)是工程學(xué)概念，強(qiáng)調(diào)功能協(xié)調(diào)、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、資源共享、部件標(biāo)準(zhǔn)化等系統(tǒng)論方法［6］。頂層設(shè)計(jì)是用科學(xué)的方法論整合國(guó)際工程項(xiàng)目管理各項(xiàng)要素，并做出系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。良好的頂層設(shè)計(jì)不僅能加強(qiáng)國(guó)際國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、良性互動(dòng)，也能提升國(guó)內(nèi)工程建設(shè)公司對(duì)綜合化國(guó)際性項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理水平。

國(guó)際工程項(xiàng)目進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的意義主要有:

(1)梳理界面，提高效率。梳理當(dāng)前國(guó)際工程項(xiàng)目執(zhí)行管理的流程與界面，提高國(guó)際工程項(xiàng)目中標(biāo)率、執(zhí)行效率及盈利率。

(2)執(zhí)行合同，完全履約。按照合同要求執(zhí)行項(xiàng)目，并實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目完全履約，制造業(yè)主滿意的產(chǎn)品。

(3)規(guī)范操作，接軌國(guó)際。推動(dòng)國(guó)際工程項(xiàng)目管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、國(guó)際化的操作規(guī)范和管理模式。

1.5 應(yīng)用主體

以筆者所在海洋石油工程股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱海油工程公司)為例，提出了國(guó)際EPCI項(xiàng)目管理主體規(guī)劃思路與具體實(shí)施措施及流程。

海油工程公司是中國(guó)海洋石油總公司旗下集海洋石油、天然氣開發(fā)的大型工程EPCI 總承包公司。海油工程公司針對(duì)EPCI 各環(huán)節(jié)，形成了各下屬專業(yè)公司，包括設(shè)計(jì)公司、建造公司、安裝公司、維修公司、水下工程公司、特種設(shè)備公司、檢驗(yàn)公司，同時(shí)海油工程公司下設(shè)工程項(xiàng)目管理中心、QHSE 部、財(cái)務(wù)部等各職能部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的調(diào)配審批，質(zhì)量管理及財(cái)務(wù)管理。

海工國(guó)際工程有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱為國(guó)際工程公司)是海油工程公司負(fù)責(zé)開拓國(guó)際市場(chǎng)，統(tǒng)籌管理公司所有公司國(guó)際工程項(xiàng)目，組織各國(guó)際工程項(xiàng)目履行總承包合同并提供從投標(biāo)到實(shí)施的全過(guò)程支持服務(wù)的公司。

2 基于頂層設(shè)計(jì)理念的國(guó)際EPCI 項(xiàng)目管理主體規(guī)劃思路

2.1 面對(duì)日益嚴(yán)峻的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，開發(fā)國(guó)際業(yè)務(wù)

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化的不斷加深，中海油總公司也在不斷踐行市場(chǎng)化原則，用實(shí)力拼市場(chǎng)，在良性競(jìng)爭(zhēng)中，促使各下屬公司不斷提高自身能力以獲得項(xiàng)目，贏得商機(jī)。目前中海油總公司下屬的其他專業(yè)公司，如油田服務(wù)公司、海油發(fā)展，以及國(guó)內(nèi)各家大型海洋工程企業(yè)，如中遠(yuǎn)船務(wù)、大連船舶重工、煙臺(tái)中集來(lái)福士等企業(yè)，都與海油工程公司逐漸形成了競(jìng)爭(zhēng)。因而，一方面公司應(yīng)不斷加強(qiáng)工程實(shí)力，繼續(xù)不斷穩(wěn)固并拓寬國(guó)內(nèi)市場(chǎng);另一方面，將目光投向海外，順應(yīng)國(guó)際化趨勢(shì)，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，堅(jiān)持開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，爭(zhēng)取更多國(guó)際工程項(xiàng)目，在緩解國(guó)內(nèi)壓力的同時(shí)，打造公司的國(guó)際工程項(xiàng)目專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

2.2 順應(yīng)不斷加深的國(guó)際化趨勢(shì)，布局全球市場(chǎng)

海油工程公司不僅應(yīng)專注于國(guó)內(nèi)海域的開發(fā)，也需放眼于全球，形成面向全世界的市場(chǎng)布局。如Technip、Fluor 等國(guó)際化的工程公司，在全球各大區(qū)都有自己的分支機(jī)構(gòu)，同時(shí)包括各種場(chǎng)地設(shè)備及數(shù)萬(wàn)名海外員工。他們建立了以總部為中心，布局全球的公司框架和組織機(jī)構(gòu);每一個(gè)區(qū)域公司負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)及項(xiàng)目，更好地為當(dāng)?shù)靥峁┠茉撮_采技術(shù)與可持續(xù)解決方案，以滿足日益增長(zhǎng)的全球業(yè)務(wù)。

海油工程公司應(yīng)借鑒Technip、Fluor 的發(fā)展歷程以及成功經(jīng)驗(yàn)，以發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)，拓展海外業(yè)務(wù)，提升技術(shù)實(shí)力為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，一方面以公司下屬的海外分支機(jī)構(gòu)為重點(diǎn)建設(shè)對(duì)象，建立健全包含設(shè)計(jì)，采購(gòu)、施工和項(xiàng)目管理在內(nèi)的全方位能源工程服務(wù)的海外區(qū)域公司;另一方面，以國(guó)內(nèi)總部及各海外機(jī)構(gòu)為中心，建設(shè)輻射全球的國(guó)際分支機(jī)構(gòu)，并逐步建立海外施工場(chǎng)地及各區(qū)域資源系統(tǒng)。在專業(yè)負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目的國(guó)際工程公司的指導(dǎo)和支持下，各海外區(qū)域公司機(jī)構(gòu)不斷開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，協(xié)調(diào)區(qū)域資源，承攬各項(xiàng)工程項(xiàng)目，為海油工程公司不斷推進(jìn)建設(shè)國(guó)際一流能源工程公司奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.3 完善組織過(guò)程資產(chǎn)積累，建立國(guó)際水準(zhǔn)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

國(guó)際工程公司通過(guò)不斷接觸國(guó)際市場(chǎng)及國(guó)際工程項(xiàng)目，專業(yè)投標(biāo)、商務(wù)及項(xiàng)目管理人員得到持續(xù)鍛煉，經(jīng)驗(yàn)資歷不斷積累，形成了屬于國(guó)際工程公司自有的體系和文化，組建了國(guó)際工程公司內(nèi)部的國(guó)際工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在為海油工程公司創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)，也完成了自身組織過(guò)程資產(chǎn)的積累，并朝著標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、國(guó)際化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不斷前行。

同時(shí)，國(guó)際工程公司應(yīng)努力吸納擁有像Nexen，Hyundai 等海外公司工作經(jīng)驗(yàn)的成品人才，及擁有高學(xué)歷、有留學(xué)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，為企業(yè)注入新鮮血液，同時(shí)也帶來(lái)新思路、新想法以及新能量，成為公司向海外發(fā)展的主力軍。

2.4 構(gòu)建國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，縮小項(xiàng)目管理差異

在擁有專業(yè)人員的基礎(chǔ)上，逐步建立并完善國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式。首先，國(guó)際工程項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目在投標(biāo)、報(bào)價(jià)、澄清、采辦、施工及管理考核方面的策略、模式都有較大差異，需要擁有國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)投標(biāo)及管理團(tuán)隊(duì)去承攬執(zhí)行項(xiàng)目，即從項(xiàng)目投標(biāo)啟動(dòng)、業(yè)主澄清、合同簽署、設(shè)計(jì)施工、采辦管理、監(jiān)督考核、交付評(píng)價(jià)全過(guò)程負(fù)責(zé)，形成獨(dú)立的閉環(huán)管理模式;其次，每一環(huán)節(jié)只接受上一環(huán)節(jié)可持續(xù)的輸入，并保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員的一致性和延續(xù)性，以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行;最后，機(jī)關(guān)部室回收職能，縮短項(xiàng)目管理的中間環(huán)節(jié)，減少非必要的申請(qǐng)報(bào)批流程，提高國(guó)際工程項(xiàng)目執(zhí)行效率。

3 基于頂層設(shè)計(jì)理念的國(guó)際EPCI 項(xiàng)目管理具體實(shí)施措施及管理流程

3.1 具體實(shí)施措施

3.1.1 權(quán)限集中，界面清晰

(1)閉環(huán)管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。明確各業(yè)務(wù)接口，各司其職，契合閉環(huán)管理模式;努力形成國(guó)際業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開發(fā)、投標(biāo)、項(xiàng)目執(zhí)行管理、市場(chǎng)再開發(fā)與成本估算、報(bào)價(jià)、責(zé)任制、成本控制/回歸的兩個(gè)良性閉環(huán)體系。

(2)集中職能，提高效率。集中管理職能，統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)配合，減少中間環(huán)節(jié)，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率;內(nèi)部施工資源在在海油工程職能部門統(tǒng)一調(diào)配下，國(guó)際工程項(xiàng)目組應(yīng)與其他資源單位加強(qiáng)橫向溝通，及時(shí)掌握適用資源信息，提高資源調(diào)配的有效性，同時(shí)施工資源應(yīng)及時(shí)報(bào)備，以第一時(shí)間更新資源信息。

(3)目標(biāo)一致，出口統(tǒng)一。確保目標(biāo)一致，凝聚力量，形成合力;保證統(tǒng)一出口，利于維護(hù)客戶關(guān)系及長(zhǎng)遠(yuǎn)合作。

3.1.2 有快有慢，主輔分明

(1)以“探路者”角色，開拓國(guó)際業(yè)務(wù)。由國(guó)際工程公司擔(dān)任“探路者”角色，作為“先遣部隊(duì)”進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，開拓國(guó)際業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)引領(lǐng)和帶頭作用。

(2)掌控國(guó)際市場(chǎng)信息，帶動(dòng)業(yè)務(wù)合理發(fā)展。國(guó)際工程公司把握國(guó)際市場(chǎng)信息，發(fā)揮導(dǎo)向作用，先帶動(dòng)優(yōu)勢(shì)、成熟的業(yè)務(wù)，再指導(dǎo)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，避免“一窩蜂”式的資源整體投入，確保靈活性。

3.1.3 歸納總結(jié)，分析預(yù)測(cè)

(1)人員經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)的積累。在國(guó)際工程項(xiàng)目組中，注重人員在項(xiàng)目執(zhí)行管理過(guò)程中的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)的積累，不斷完善專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè);組建國(guó)際工程公司內(nèi)部的國(guó)際業(yè)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)與國(guó)際工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并保持國(guó)際工程項(xiàng)目投標(biāo)與執(zhí)行人員一致性及連續(xù)性，堅(jiān)持專業(yè)技術(shù)與體系文化的積累與傳承;同時(shí)，建立具有國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人員的信息統(tǒng)計(jì)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人員共享。

(2)專業(yè)數(shù)據(jù)、資料的積累。①分階段、持續(xù)性積累。通過(guò)國(guó)際工程項(xiàng)目，對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)及資料進(jìn)行分階段持續(xù)地總結(jié)積累，包括自項(xiàng)目投標(biāo)、執(zhí)行至收尾過(guò)程中所涉及的項(xiàng)目定額系統(tǒng)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異、資源投入力度、QHSE 與風(fēng)險(xiǎn)、采辦質(zhì)量控制及監(jiān)控考核等方面的標(biāo)準(zhǔn)與信息系統(tǒng)。②差異化、針對(duì)性總結(jié)。在各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)及信息庫(kù)的積累和完善中，需根據(jù)不同區(qū)域、不同業(yè)主、不同類型項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化、針對(duì)性的總結(jié)與歸納，以體現(xiàn)項(xiàng)目特點(diǎn)及差異性;同時(shí)注重不同區(qū)域業(yè)務(wù)的組織過(guò)程資產(chǎn)積累，不斷增強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)后臺(tái)支持能力。③共享式、閉環(huán)化運(yùn)用。推進(jìn)數(shù)據(jù)集中共享的信息系統(tǒng)建設(shè)，運(yùn)用信息庫(kù)及各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控及評(píng)估;指導(dǎo)新國(guó)際工程項(xiàng)目的投標(biāo)及執(zhí)行，形成數(shù)據(jù)充足、標(biāo)準(zhǔn)完善的閉環(huán)管理。

3.1.4 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化矩陣

(1)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，全局為重。項(xiàng)目總體策略從全局考慮，各業(yè)務(wù)單位應(yīng)以整體利益為重，積極配合，并依據(jù)要求調(diào)整各項(xiàng)成本費(fèi)用、施工計(jì)劃、資源投入;避免自攬業(yè)務(wù)盈利，而公司級(jí)項(xiàng)目利潤(rùn)被嚴(yán)重分?jǐn)?，甚至虧損的現(xiàn)象發(fā)生。

(2)強(qiáng)化矩陣，完善管控。由國(guó)際工程項(xiàng)目組制定項(xiàng)目執(zhí)行策略及責(zé)任分工，完善界面控制，對(duì)各業(yè)務(wù)單位采用強(qiáng)矩陣模式進(jìn)行管理，國(guó)際工程項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。

3.1.5 監(jiān)督考核，分級(jí)管理

為保證施工資源優(yōu)化整合、項(xiàng)目順利執(zhí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目全過(guò)程、強(qiáng)矩陣、閉環(huán)化管理及責(zé)權(quán)統(tǒng)一，國(guó)際工程項(xiàng)目的執(zhí)行和考核應(yīng)在一個(gè)體系內(nèi)，實(shí)行分級(jí)管理。

(1)國(guó)際工程項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的各參與資源單位及資源單位的分項(xiàng)目組進(jìn)行考核，涉及進(jìn)度、費(fèi)控、質(zhì)量、安全、執(zhí)行力等考核指標(biāo)，并形成評(píng)估報(bào)告。

(2)國(guó)際工程公司就項(xiàng)目執(zhí)行情況對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目組進(jìn)行考核并形成評(píng)估報(bào)告，同時(shí)各業(yè)務(wù)部門就所負(fù)責(zé)工作對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行針對(duì)性考評(píng)。

(3)國(guó)際工程公司匯總整理關(guān)于國(guó)際工程項(xiàng)目的各項(xiàng)評(píng)估考核報(bào)告(包括國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目組、項(xiàng)目組對(duì)各參與方的評(píng)估考核報(bào)告)，定期向公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。

3.1.6 項(xiàng)目總結(jié)，經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)

(1)項(xiàng)目總結(jié)，經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。舉行項(xiàng)目總結(jié)分析會(huì)，認(rèn)真回顧項(xiàng)目的執(zhí)行歷程及各關(guān)鍵點(diǎn)的執(zhí)行情況，完成經(jīng)驗(yàn)總結(jié)歸納，并將有益經(jīng)驗(yàn)推廣學(xué)習(xí)。

(2)客戶回訪，維護(hù)關(guān)系。積極進(jìn)行客戶回訪，主動(dòng)維護(hù)客戶關(guān)系，不斷完善市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行、市場(chǎng)再開發(fā)的良性閉環(huán)模式。

3.2 管理流程

依據(jù)PMP 中啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)過(guò)程組，提出管理流程與界面，以踐行總體規(guī)劃思路。

3.2.1 項(xiàng)目投標(biāo)流程圖

國(guó)際工程項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程管理流程見圖1。

3.2.2 項(xiàng)目立項(xiàng)流程圖

項(xiàng)目立項(xiàng)流程見圖2。

3.2.3 項(xiàng)目執(zhí)行流程圖

項(xiàng)目執(zhí)行流程見圖3。

圖3 國(guó)際工程項(xiàng)目執(zhí)行管理流程

4 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)頂層設(shè)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)性思考和規(guī)劃，可以有效地解決國(guó)際EPCI 項(xiàng)目執(zhí)行管理及公司內(nèi)部管理的難題。在頂層設(shè)計(jì)的規(guī)范下，國(guó)際工程項(xiàng)目管理將會(huì)逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、國(guó)際化，為國(guó)內(nèi)工程建設(shè)公司的國(guó)際工程項(xiàng)目順利執(zhí)行、國(guó)際市場(chǎng)持續(xù)拓寬、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升奠定基礎(chǔ)。

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