李敏 韓麗萍

摘 要：若要促使集團公司下各企業(yè)分工協(xié)作有效展開，那就需要為此建立起約束條件，而這個約束條件便是：經(jīng)營評價指標(biāo)體系。在當(dāng)前公司優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的背景下，通過評價指標(biāo)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)運行，從而提升公司效益則構(gòu)成了現(xiàn)階段價值取向的根據(jù)。本文以制造業(yè)集團公司為例，在價值取向下設(shè)計出了一級指標(biāo)，在指標(biāo)執(zhí)行中提出了：總公司評價與分公司自評相結(jié)合、需要建立起指標(biāo)評價的公示制度、需要合理搭建分層級的申訴通道等注意事項。

關(guān)鍵詞：集團公司；經(jīng)營評價；指標(biāo)

集團公司在組織架構(gòu)上呈現(xiàn)出事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，每個事業(yè)部都構(gòu)成了相對獨立的業(yè)務(wù)實體，并在目標(biāo)管理下來完成總公司所布置的生產(chǎn)和銷售任務(wù)。這里就出現(xiàn)一個問題，即如何促使各分公司能在目標(biāo)管理下來實現(xiàn)了分工協(xié)作呢。筆者認(rèn)為，若要促使各事業(yè)部分工協(xié)作的有效展開，那就需要為此建立起約束條件，而這個約束條件便是：經(jīng)營評價指標(biāo)體系。

梳理現(xiàn)階段的相關(guān)文獻可知，針對公司經(jīng)營評價指標(biāo)體系問題的文本資料并不少見。但從中卻發(fā)現(xiàn)，這些作者似乎更習(xí)慣于從工具理性的角度來建構(gòu)這一體系，而忽視了評價指標(biāo)體系建立的價值取向。毫無疑問，單純追求銷售業(yè)績與重視企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)分工協(xié)作有效開展之間的價值取向是不同的。在當(dāng)前公司面臨壓縮產(chǎn)能水平和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的背景下，通過評價指標(biāo)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)運行，從而提升公司效益則構(gòu)成了現(xiàn)階段價值取向的根據(jù)。

1 集團公司經(jīng)營評價指標(biāo)的價值取向

集團化公司一般采取是訂制化生產(chǎn)模式，這就與普通商品生產(chǎn)的經(jīng)營模式存在差異。植根于公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，其經(jīng)營評價指標(biāo)的價值取向可以從以下三個方面來解讀。

1.1 優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程的價值取向

集團公司在事業(yè)部單元設(shè)置上可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)來進行，這里以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為標(biāo)準(zhǔn)來進行價值取向的分析。在目前實體經(jīng)濟發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情形下，強化生產(chǎn)過程中的成本控制成為了當(dāng)前的重要工作。在事業(yè)部之間的分工協(xié)作中，影響成本控制的主要因素便是生產(chǎn)工藝流程。因此，以“優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程”為價值取向?qū)⒅窘?jīng)濟效益的提升。

1.2 提升生產(chǎn)協(xié)同程度的價值取向

科學(xué)合理的工藝流程只是從生產(chǎn)計劃上建立起約束條件，而在現(xiàn)實中還需要各事業(yè)部單元進行有效的生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)。影響生產(chǎn)協(xié)同作業(yè)的因素可以歸納為：不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工藝復(fù)雜程度、生產(chǎn)班組的生產(chǎn)加工效率、生產(chǎn)班組的組織管理能力等。由此可見，在這一價值取向下便需要建立起多元的約束條件。

1.3 保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的價值取向

“全面質(zhì)量管理”已在我國集團公司中得到推廣，但其中的全流程質(zhì)量控制和全員參與下的質(zhì)量控制，在執(zhí)行中仍存在著諸多不足。導(dǎo)致這一不足現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因包括：信息不對稱因素的干擾，以及技術(shù)的不可分性而使得難以界定質(zhì)量管控責(zé)任。為此，若要體現(xiàn)這里的價值取向，便需要明確約束條件的指向。

2 價值取向下評價指標(biāo)一級項目設(shè)計

在以上價值取向下，這里對評價指標(biāo)的一級項目進行設(shè)計：

2.1 優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程價值取向下的一級指標(biāo)

1.項目造價指標(biāo)。在成本控制要求下，編制生產(chǎn)工藝必須要在項目資金約束下來完成。因此，項目造價指標(biāo)便構(gòu)成了一個約束條件。這種事前控制指標(biāo)在設(shè)計中，應(yīng)根據(jù)技術(shù)系數(shù)原理來展開構(gòu)建。

2.生產(chǎn)周期指標(biāo)。生產(chǎn)周期決定著企業(yè)資金循環(huán)的速度，而這又直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益的獲取能力。因此，在科學(xué)論證公司產(chǎn)品復(fù)雜性和所需工時的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立生產(chǎn)周期指標(biāo)這一約束條件。從而，這也為評價生產(chǎn)工藝流程的優(yōu)劣提供了參數(shù)。

2.2 提升生產(chǎn)協(xié)同程度價值取向下的一級指標(biāo)

1.勞動強度指標(biāo)。集團公司每個事業(yè)部單元都承擔(dān)著不同的生產(chǎn)任務(wù)，且每個單元又體現(xiàn)為分工協(xié)作的形態(tài)。因此，在協(xié)調(diào)各單元生產(chǎn)進度的同時，應(yīng)理性、科學(xué)認(rèn)識到不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度，而這里以“勞動強度”來指代。

2.班組工效指標(biāo)。深入到生產(chǎn)一線可知，這里需要發(fā)揮班組的生產(chǎn)積極性。由于事業(yè)部單元內(nèi)部有多個班組，因此，這里的指標(biāo)不再去區(qū)分事業(yè)部類型，而是直接考察一線班組的生產(chǎn)管理績效。

2.3 保證產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量價值取向下的一級指標(biāo)

1.生產(chǎn)工藝評價指標(biāo)。在全流程質(zhì)量管理下，這里需要對生產(chǎn)工藝的制訂質(zhì)量進行評價。由于制訂生產(chǎn)工藝屬于計劃職能范疇，因此在前置性約束條件下還需要在后期的生產(chǎn)過程中來進行動態(tài)評價。這就意味著，生產(chǎn)工藝評價指標(biāo)在設(shè)計上應(yīng)以定性為主（如分為：優(yōu)、良、中、差四等）。

2.生產(chǎn)過程管理指標(biāo)。根據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題有70%的原因是出于生產(chǎn)過程管理之中。而生產(chǎn)過程管理的對象本質(zhì)上是各個崗位上的員工，因此，在二級指標(biāo)的設(shè)計上應(yīng)細(xì)化到崗位職責(zé)考核范疇。

3 評價指標(biāo)執(zhí)行中的注意事項

以上在一定的價值取向下完成了評價指標(biāo)體系的構(gòu)建，那么如何來執(zhí)行這些評價活動呢，以及怎樣使得這些評價在應(yīng)用中能公平和公正呢。為此，這里再討論下評價指標(biāo)在執(zhí)行中的注意事項。

3.1 總公司評價與分公司自評相結(jié)合

根據(jù)集團公司的組織架構(gòu)可知，各事業(yè)部單元屬于相對獨立的生產(chǎn)單位，因此需要發(fā)揮各事業(yè)部單位的主觀能動性。再者，受到信息不對稱現(xiàn)象的干擾，總公司也無法完整開展有關(guān)評價。因此，在評價工作上應(yīng)遵循總公司評價與分公司自評相結(jié)合的辦法。

3.2 需要建立起指標(biāo)評價的公示制度

建立和執(zhí)行經(jīng)營評價指標(biāo)，其目的在于鼓勵先進而鞭策后進，最終提升集團公司的經(jīng)營效益。為了達到這個目的，便需要建立起指標(biāo)評價的公示制度，且以事業(yè)部為單位的公示制度，公示信息可以通過集團公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺來發(fā)布。

3.3 需要合理搭建分層級的申訴通道

提升集團公司的經(jīng)營效益仍需要發(fā)揮廣大員工的主體作用，因此，需要防止因經(jīng)營評價活動的開展而導(dǎo)致事業(yè)部之間、內(nèi)部員工之間離心力的產(chǎn)生。因此，還需要合理搭建分層級的申訴通道。分層級體現(xiàn)為，事業(yè)部對總公司、事業(yè)部內(nèi)的員工對事業(yè)部總經(jīng)理。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

4 展望

在提升集團公司經(jīng)營效益上還需要深化對財務(wù)資金指標(biāo)的設(shè)計和執(zhí)行，為此在今后的工作中若如下展望：主要有三點，健全制度為保障、明確職責(zé)重管理、嚴(yán)格程序重執(zhí)行。應(yīng)由公司管理層牽頭，并在公司財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的共同協(xié)作下來健全全面預(yù)算管理制度。在制度規(guī)制的基礎(chǔ)上，實施部門一把手負(fù)責(zé)制，并配合公司現(xiàn)行的績效考核機制來解決最終的執(zhí)行問題。其次要建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。從目前的調(diào)研情況可知，部分公司因缺少全面預(yù)算管理機構(gòu)，而使得在制度的執(zhí)行上存在著監(jiān)管缺位現(xiàn)象，因此需要聯(lián)合各個職能部門來組建相關(guān)機構(gòu)。另外要加強對預(yù)算執(zhí)行過程的全面管理。加強的重點在于對那些偏離預(yù)算控制的行為進行糾錯，那么如何進行加強呢，對此可以通過公開部門執(zhí)行情況信息的方式來實現(xiàn)。這實際上是利用了聲譽約束機制的原理，借助輿論監(jiān)督來對部門一把手形成外部壓力。

5 小結(jié)

本文在價值取向下設(shè)計出了一級指標(biāo)，在指標(biāo)執(zhí)行中提出了：總公司評價與分公司自評相結(jié)合、需要建立起指標(biāo)評價的公示制度、需要合理搭建分層級的申訴通道等注意事項。

參考文獻

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