王旭

摘 要：本文結合建筑項目工程造價控制與管理，詳細分析探討了建筑工程項目成本控制的內容、特點及主要控制措施，并進行了具體總結。 現(xiàn)就工程項目成本控制與管理措施進行分析探討。

關鍵詞：建筑工程；成本控制

一、建筑工程項目成本控制存在的問題

（一）建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。

（二）成本管理意識薄弱

推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。

（三）低劣工程質量對成本的影響

對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質量。

二、成本控制的方法

（一）運用目標管理控制工程成本目標

成本是按單位工程施工圖測算，并根據(jù)預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價-目標成本-稅金。在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。

（二）在縱向上實行四級承包

項目經理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據(jù)，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。

（三）在橫向上，項目部用經濟手段規(guī)范項目部與相關單位的責任

項目經理以公司法人委托代理人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規(guī)范項目經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現(xiàn)，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。

（四）要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工

技術上要對多種施工方案進行選擇；經濟上要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。

三、施工工程項目成本控制的對策

（一）對人工費、材料費、機械費的控制

在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術工人，便于調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節(jié)約人工費用。

材料控制上應著重把好價格關和數(shù)量關，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預算數(shù)，實耗數(shù)與預算數(shù)有差異時，應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，按時計算進度款和價差。

關于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。

同時，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響

（二）做好工程量的編制與審核，把好結算關

在工程結算階段，項目經濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。

（三）做好清算索賠、設計變更和工程簽證工作

在現(xiàn)行招標項目中廣泛采用的最低價中標原則使施工企業(yè)在工程項目的建設中盈利往往占很少的一部分，利潤的獲得很大的一部分往往需憑借費用的索賠、設計變更和工程簽證。所以，施工企業(yè)一定要注意這方面的動態(tài)，收集資料，爭取更大利益的索賠和簽證，如因業(yè)主原因導致的停工損失，場地狹窄而發(fā)生的材料二次倒運費，設計變更的增加費用等。

（四）處理好進度與成本關系的分析與控制

如生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，其結果必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費，應予以制止。

（五）注意降低管理決策造成的成本增加

造價編制人員要與項目經理密切保持交流，對于項目經理提出的管理決策，應從控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同規(guī)定該工程只要合格即可，但項目經理卻無視合同的存在，為了個人的業(yè)績，一味的要求創(chuàng)杯，這樣勢必增加該工程的成本，對工程成本控制不利，應明確制止。

（六）經濟上對成本進行動態(tài)管理

嚴格審核各項費用的支出，采取一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產成本開支；現(xiàn)場所有的經濟活動造價編制與管理人員都應參加，并審核，方能實施。 及成本失控；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。

參考文獻：

[1]彭尚銀，王繼才.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.

[2] 徐蓉.工程造價管理[M].上海：同濟大學出版社，2005.