“總經(jīng)理執(zhí)行”七大錯誤

姜汝祥

北京錫恩咨詢集團董事長，曾獲中華海外歸國十大創(chuàng)業(yè)人物稱號，著有《差距》《請給我結(jié)果》等十多本管理專著，著名戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢專家。

總經(jīng)理經(jīng)營公司最容易犯七大執(zhí)行錯誤：完美強迫癥、獎勵錯位、眼睛里只有明星員工、到處是重點、過早樂觀或悲觀、不放棄任何機會、迷信創(chuàng)新。

在經(jīng)營公司可能犯的錯誤中，最致命的是總經(jīng)理犯執(zhí)行錯誤，因為總經(jīng)理犯的錯誤會對企業(yè)構(gòu)成致命的影響?？偨?jīng)理容易犯的執(zhí)行錯誤如下。

第一大錯誤是完美強迫癥?；加型昝缽娖劝Y的人，往往難以容忍細微的過錯和失誤。執(zhí)行中的完美強迫癥最大的問題是，他們認為不完美就沒有價值。因此大量執(zhí)行過程中的非常有價值的暫時結(jié)果，就被當(dāng)成“廢品”。從而，在整個團隊形成某種焦慮：對任何暫時的不完美，難以容忍，讓自己始終處于緊張之中。追求完美的人，也往往是最容易放棄的人，因為他們難以忍受內(nèi)心對失敗的恐懼。

針對完美強迫癥的解決秘方是要有0.1也大于0的觀念，要認識到真正的完美，是在發(fā)展中一步步地修正錯誤中逼近的，世界上并沒有百分百的完美，只有對完美的不斷追求！

第二大錯誤是獎勵錯位——考核A，獎勵B。具體表現(xiàn)為口頭上講的是一回事，實際上制度設(shè)計的機理又是另外一回事。這種獎勵錯位的現(xiàn)象，在企業(yè)中屢屢發(fā)生。

有的公司宣布它的戰(zhàn)略是成為市場上的領(lǐng)導(dǎo)者，但公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)平均化，獎金也平均分配。有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個戰(zhàn)略目標(biāo)，但是公司卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致高管人員的短視行為。而世界級的優(yōu)秀公司在這方面恰恰是想要什么，就鼓勵什么。比如GE（通用電氣公司）的目的是想要員工工作得更快、更出色，它的薪金和獎勵制度是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工，把薪酬中的大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。

第三大錯誤是眼睛里只有明星員工。企業(yè)的強大離不開標(biāo)桿效應(yīng)，但如果總經(jīng)理眼中只有明星員工，會是什么下場呢?

表面上這個明星員工得到了鼓勵，但實際上，他卻正一天天地陷入敵對的環(huán)境中，其他人就會想，既然公司全靠他的話，那么事就全由他一個人去做吧，我們只要看著就好了。所以，當(dāng)你認為某些員工非常優(yōu)秀，就更要在公開的場合給他提一些意見。

第四大錯誤是到處是重點。真正執(zhí)行的重點最多三點，最好一點。最好也只強調(diào)一點。

比如海爾集團做大之后，不斷擴張產(chǎn)品線，進入不同行業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)自己的重點失去了。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這個問題后，立刻重新制定海爾的核心業(yè)務(wù)是家電行業(yè)，而且在家電行業(yè)內(nèi)任何一個產(chǎn)品都要做到市場的前三名，否則就砍掉事業(yè)部。

經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)重點的最簡單的做法，是每年做一個主題。每年能把企業(yè)面臨的，比如擴張市場份額、利潤、品牌等某一個重要的方面徹底地改進，就已經(jīng)非常好了。

第五大錯誤是過早樂觀或悲觀。在長跑比賽中，好的運動員會在不同的階段有不同的戰(zhàn)術(shù)，所有的戰(zhàn)術(shù)都是為了最后能夠跑到好名次而服務(wù)。同樣，企業(yè)的經(jīng)營永遠都是一場馬拉松賽跑。

真正的企業(yè)家不會在乎短期的得失，因為這些人永遠都把自己的事業(yè)作為一場馬拉松，永遠都在為最后的沖刺準(zhǔn)備力量！

第六大錯誤是不放棄任何機會。在所有機會中，什么才是真正的機會？機會最核心的要素是什么？是執(zhí)行的人！

柳傳志說：“如果有一個項目，我首先要考慮一下我有沒有人。如果有人來做，我就做。如果沒有人來做，再好的項目我都要放棄。”機會無處不在，但面對機會，我們首要考慮是人。因此，那些希望高速發(fā)展的公司，最要緊的一件事，是先建立一個強大的培養(yǎng)人的機制。

第七大錯誤是迷信創(chuàng)新。我們經(jīng)常會看到某一個先進的產(chǎn)品或者設(shè)計敗給普通產(chǎn)品的例子。

1985年，可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊朱埃塔宣布可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統(tǒng)配方，根據(jù)消費者偏好口味更甜的軟飲料更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。但在“新可樂”上市后的一個月，可口可樂公司每天接到的抗議電話超過5000個，而且更有雪片般飛來的抗議信件。有的顧客稱可口可樂是美國的象征，有的顧客威脅說將改喝茶水永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品，更有忠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”的組織，發(fā)動全國抵制“新可樂”的運動。最終可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，可口可樂的這一次創(chuàng)新遭受了巨額的損失。

從這個案例可以看到，執(zhí)行就是把簡單的事做到極致，把簡單的事做得不簡單。經(jīng)營公司重要的是專注，創(chuàng)新只是發(fā)生在重大變革的時候。很多企業(yè)成功之后，很愿意把成功的經(jīng)驗安上一個創(chuàng)新的帽子。但是，如果一家公司成功經(jīng)營100年的話，那么創(chuàng)新只是其中的不到十年，大部分時間，這家公司是在沿著已經(jīng)明確的道路在走，矢志不渝，這才是公司成功之道。（責(zé)任編輯/吳文仙）