王坤

對(duì)上市家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳承無(wú)外乎是傳位子、傳股份。顯性的資產(chǎn)容易傳承，但是一些隱性的如企業(yè)家權(quán)威、人脈資本、管理經(jīng)驗(yàn)，以及企業(yè)家開(kāi)拓、創(chuàng)新、敢想敢干、勇氣、對(duì)機(jī)遇的把握、快速?zèng)Q策、抗壓……這樣的企業(yè)家精神，是難以言傳身教的，必須要有親身經(jīng)歷才能體會(huì)得到

中國(guó)具有明顯家族特征的民企將近300萬(wàn)家，鑒于國(guó)企人事問(wèn)題敏感而又復(fù)雜，完全社會(huì)化上市公司發(fā)展不成熟，討論上市家族企業(yè)接班人培養(yǎng)問(wèn)題也具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

以浙江為例，當(dāng)前該省家族企業(yè)主平均年齡在45-60歲之間，約占94%，未來(lái)5-10年將會(huì)是這些家族企業(yè)的交接班高峰，而且這些企業(yè)絕大部分沒(méi)有正式繼任計(jì)劃。與此同時(shí)，中國(guó)現(xiàn)在沒(méi)有完全建立起來(lái)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，缺乏可控風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和職業(yè)經(jīng)理人誠(chéng)信機(jī)制。接班問(wèn)題怎么解決？

國(guó)外可借鑒的接班人培養(yǎng)模式有兩個(gè)。

一個(gè)是GE模式。美國(guó)通用電氣公司（GE）董事會(huì)被認(rèn)為是世界上最成功的董事會(huì)，在美國(guó)通用一百余年的歷史上，共有九位董事長(zhǎng)或者CEO。他們所領(lǐng)導(dǎo)的美國(guó)通用公司的成長(zhǎng)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。通用電氣公司在接班人選擇上形成了一套制度，有四個(gè)特點(diǎn)。一是接班人是集體選拔出來(lái)的。董事會(huì)內(nèi)部有專(zhuān)門(mén)的工作班子負(fù)責(zé)重大人事篩選，并有董事會(huì)確定繼任人的最佳程序方案，即使董事長(zhǎng)也不能改變其決定。二是制度化選拔。接班人是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的競(jìng)選機(jī)制選拔出來(lái)的，不是事前“欽定”的，任何人都可能脫穎而出。三是有效的繼任程序。企業(yè)在追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績(jī)的過(guò)程中，堅(jiān)持有效的繼任程序，確保完善的繼任程序?qū)ζ髽I(yè)持續(xù)的優(yōu)勢(shì)管理至關(guān)重要。四是完善留住人才制度。公司留住候選人的辦法包括無(wú)投票權(quán)的股票和入股權(quán)證，以及相關(guān)有效激勵(lì)體系。

還有一個(gè)是IBM模式——“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，這其實(shí)際上是一個(gè)完整的管理體系，而CEO接班人培養(yǎng)則融合于“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”體系當(dāng)中。在這個(gè)管理體系中，主管級(jí)以上的員工需要將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分，每個(gè)主管在上任之初就得有一個(gè)硬性指標(biāo)：確認(rèn)自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任;三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接任;你突然離開(kāi)后，誰(shuí)可以接任你。如果你培養(yǎng)不出自己的接班人，你本人就只能原地踏步。董事會(huì)、執(zhí)委會(huì)、CEO，根據(jù)接班人重要性，選擇性參與人力資源部定期對(duì)各級(jí)接班人進(jìn)行“勝任力評(píng)估”的工作，優(yōu)選劣汰。IBM的“勝任力評(píng)估模型”針對(duì)各級(jí)重要崗位，通過(guò)多年完善優(yōu)化，可能是目前最好的人力資源評(píng)估考核體系，趨于標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估體系要比簡(jiǎn)單地通過(guò)內(nèi)部討論和投票產(chǎn)生的勝任力模型更加客觀。

中國(guó)文化背景下家族企業(yè)的接班模式，總體來(lái)說(shuō)分為子承父業(yè)和聘用職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)家族企業(yè)是親情導(dǎo)向的人際信任時(shí)，則傾向于家族內(nèi)部繼任，而家族內(nèi)部繼任的首選當(dāng)屬子承父業(yè)模式;同樣，當(dāng)家族企業(yè)是制度導(dǎo)向的人際信任時(shí)，即當(dāng)家族企業(yè)已經(jīng)建立起了比較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)也非常規(guī)范的時(shí)候，這時(shí)可以考慮職業(yè)經(jīng)理人繼任。

內(nèi)部繼承中，子承父業(yè)是指創(chuàng)始人退休以后，由其子女直接繼任，擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這種接班模式在中國(guó)目前較普遍。它不僅是感情上的偏向所致，更是傳統(tǒng)倫理、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等多種因素決定的，比較符合中國(guó)的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實(shí)情況，是一種較現(xiàn)實(shí)且易接受的選擇方式。家族內(nèi)傳承模式和子承父業(yè)情況類(lèi)似，性質(zhì)也差不多，區(qū)別就是擴(kuò)大了接班人甄選范圍，便于更好地選定和培養(yǎng)接班人，但這種方式要求家族企業(yè)內(nèi)部必須具有更為明晰產(chǎn)權(quán)制度，更為規(guī)范企業(yè)章程和企業(yè)憲法。

聘用職業(yè)經(jīng)理人，可以從企業(yè)外部，也可以從內(nèi)部。

從能力上看，外部尋找要強(qiáng)于內(nèi)部培養(yǎng)。這是因?yàn)橥獠靠蛇x的空間大，選到能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人概率較高。當(dāng)然，由于家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性，難以讓職業(yè)經(jīng)理人真正施展才華，這就要求家族企業(yè)在尋找的過(guò)程中，謹(jǐn)慎地選擇外部經(jīng)理人，并對(duì)其職權(quán)給與必要的授權(quán)與監(jiān)督。

子女不適合接班時(shí)，可以考慮從企業(yè)選拔內(nèi)部經(jīng)理人。內(nèi)部經(jīng)理人在企業(yè)歷練多年，無(wú)論從能力、業(yè)績(jī)、人脈上都能幫他建立足夠的威信，贏得大家的信服。他的繼任有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，有利于調(diào)動(dòng)人才的積性，有利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

上市家族企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，公司治理較規(guī)范，家族特征相對(duì)淡化，不少還有較強(qiáng)的高科技性質(zhì)，能夠吸引和留住優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，聘用職業(yè)經(jīng)理人接班是可選擇之一。中國(guó)必須盡快把職業(yè)經(jīng)理人的誠(chéng)信檔案、約束機(jī)制建立起來(lái)，完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，培養(yǎng)出更多可信任的職業(yè)市場(chǎng)CEO。

定下CEO接班人選，最快也需要5年以上的培養(yǎng)，有的甚至更長(zhǎng)。一般而言，CEO接班人培養(yǎng)分為五個(gè)階段。第一階段主要借助各種類(lèi)型的基礎(chǔ)和技術(shù)培訓(xùn)，訓(xùn)練各種職業(yè)技能，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)能力，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)情況，培養(yǎng)周期在3-6個(gè)月左右;第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)基本企業(yè)經(jīng)營(yíng)認(rèn)知能力，培養(yǎng)周期約12個(gè)月左右;第三階段，定崗定責(zé)，從基層做起，進(jìn)行實(shí)踐崗位磨練，實(shí)施強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核，使個(gè)人能力得到充分釋放，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行力和理解力，培養(yǎng)周期根據(jù)個(gè)人發(fā)展情況約1-2年左右;第四階段，通過(guò)前面三個(gè)階段培養(yǎng)，成為一名合格中層管理者，培養(yǎng)接班人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力，將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)周期1-2年;第五階段，逐步參與經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)例行工作，培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光和決策思維，最終在接班前，成為一個(gè)合格企業(yè)高層管理人員，培養(yǎng)周期不能少于一個(gè)完整預(yù)算年度。

整個(gè)過(guò)程中，需要第三方組織對(duì)其不斷考核評(píng)估和督導(dǎo)，這個(gè)第三方組織可以是董事會(huì)，可以是家族委員會(huì)，也可以是一個(gè)獨(dú)立包含獨(dú)董、律師、大學(xué)教授、咨詢(xún)顧問(wèn)、管理專(zhuān)家的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)上市家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳承無(wú)外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得注重與傳位子、傳股份緊密關(guān)聯(lián)的其他要素的傳承，財(cái)產(chǎn)、技術(shù)、制度等都是顯性的資產(chǎn)，是容易傳承的。但是一些隱性的如企業(yè)家權(quán)威、人脈資本、管理經(jīng)驗(yàn)，以及企業(yè)家開(kāi)拓、創(chuàng)新、敢想敢干、勇氣、對(duì)機(jī)遇的把握、快速?zèng)Q策、抗壓……這樣企業(yè)家精神，是難以言傳身教的，必須要有親身經(jīng)歷才能體會(huì)得到。另外，企業(yè)CEO在傳承企業(yè)過(guò)程，也要注重健康企業(yè)文化（商業(yè)邏輯、制度化、客戶(hù)導(dǎo)向的透明文化）的傳承，沒(méi)有健康企業(yè)文化的傳承，企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展、壯大。