李小青 胡朝霞
由于董事會(huì)成員對(duì)其他子群體提出的觀點(diǎn)持有偏見,所以評(píng)價(jià)不同子群體成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生偏差。由此,認(rèn)知多樣性所產(chǎn)生的潛在益處被關(guān)系沖突所抵消,大量的精力被浪費(fèi)在解決人際沖突而非工作任務(wù)上
董事會(huì)“斷裂帶”
董事會(huì)斷裂帶是基于董事會(huì)成員一個(gè)或多個(gè)屬性特征,把董事會(huì)劃分為若干子群體的假想分割線,揭示了由多重屬性特征排列所導(dǎo)致的董事會(huì)分裂現(xiàn)象。
例如,性別斷裂帶會(huì)形成男性和女性兩個(gè)子群體。如果同時(shí)考察董事會(huì)成員多重屬性特征的話,個(gè)體董事的屬性特征排列越整齊,則斷裂帶強(qiáng)度越強(qiáng)、越突出。例如,如果董事會(huì)A中所有男性董事都是60歲以上的德國(guó)人,所有女性董事都是30歲以下的非德國(guó)人,由于兩個(gè)子群體均由屬性特征完全一致的個(gè)體組成,在這種情況下董事會(huì)斷裂帶的強(qiáng)度非常強(qiáng)。與此相對(duì)照,如果董事會(huì)B的男性董事中既有60歲以上的又有30歲以下的、既有德國(guó)國(guó)籍的又有非德國(guó)國(guó)籍的(女性董事也是如此),由于不同董事的年齡、性別、國(guó)籍互有交叉,子群體之間的劃分就不太明顯,在這種情況下董事會(huì)斷裂帶的強(qiáng)度則較弱。
面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下日益復(fù)雜、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和多元化的社會(huì)環(huán)境,構(gòu)建異質(zhì)性的董事會(huì)從而為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策資本,已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)必然選擇。然而伴隨著董事會(huì)成員異質(zhì)性程度的增加,董事會(huì)內(nèi)部在達(dá)成戰(zhàn)略決策共識(shí)方面會(huì)出現(xiàn)分離均衡并形成不同的決策子群體,即產(chǎn)生斷裂帶。
董事會(huì)由不同來歷、背景的成員組成,不同類型的董事之間具有多元化甚至相互沖突的利益訴求。如創(chuàng)業(yè)型公司,創(chuàng)始人董事對(duì)焦點(diǎn)公司具有更高程度的心理承諾,而風(fēng)險(xiǎn)投資董事則更加關(guān)注投資回報(bào)和財(cái)務(wù)上的成功,因此在面臨融資、并購(gòu)、IPO等戰(zhàn)略決策時(shí),董事會(huì)內(nèi)部會(huì)形成創(chuàng)始人董事和風(fēng)險(xiǎn)投資董事兩個(gè)子群體。與此相類似,家族企業(yè)和國(guó)際合資企業(yè)中也分別形成了家族成員和非家族成員子群體、母國(guó)成員和東道國(guó)成員子群體。所以斷裂帶內(nèi)生性地存在于由異質(zhì)性成員組成的董事會(huì)中。
斷裂帶現(xiàn)象是一把“雙刃劍”,處理得當(dāng)能夠促進(jìn)董事會(huì)內(nèi)部不同子群體間的學(xué)習(xí)和交流,提高解決問題的合力,而處理不當(dāng)很可能會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。例如,在我國(guó)公司治理轉(zhuǎn)型過程中,計(jì)劃IPO上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”遭遇了家族內(nèi)訌,家電零售商國(guó)美遭遇了控制權(quán)之爭(zhēng),多元化企業(yè) *ST聯(lián)華遭遇了董事長(zhǎng)被罷免風(fēng)波,這些案例表面上是控制權(quán)之爭(zhēng),但本質(zhì)上都可以歸結(jié)為戰(zhàn)略決策的結(jié)果。之所以出現(xiàn)結(jié)果偏差,更深層次的原因是公司的戰(zhàn)略決策主體董事會(huì),伴隨著其成員異質(zhì)性所產(chǎn)生的斷裂帶被控制權(quán)問題激活后引發(fā)的董事會(huì)沖突。
真功夫敗筆:沖突的關(guān)系聯(lián)盟
研究表明,當(dāng)董事會(huì)成員若干人口統(tǒng)計(jì)特征相似時(shí),個(gè)體很可能會(huì)結(jié)成聯(lián)盟,因?yàn)樵诼?lián)盟中彼此能夠產(chǎn)生更加愉快的互動(dòng)。聯(lián)盟中成員之間內(nèi)在的相似性會(huì)導(dǎo)致子群體內(nèi)部沖突降低,然而聯(lián)盟的存在會(huì)使得“內(nèi)群體—外群體”間斷裂帶的界限更加明顯,增加子群體之間的關(guān)系沖突。此外,“我們—他們”的心智模式使得不同子群體之間的關(guān)系更加緊張,敵意增加。由于董事會(huì)成員對(duì)其他子群體提出的觀點(diǎn)持有偏見,所以評(píng)價(jià)不同子群體成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生偏差。由此,認(rèn)知多樣性所產(chǎn)生的潛在益處被關(guān)系沖突所抵消,大量的努力被浪費(fèi)在解決人際沖突而非工作任務(wù)上。
受到熱議的真功夫也是這樣。真功夫餐飲管理有限公司曾是國(guó)內(nèi)最大的餐飲連鎖企業(yè)之一,旗下?lián)碛袕V州、上海、深圳和北京四家子公司,以及位于東莞、上海和北京的后勤中心。在公司引入私募股權(quán)基金、去家族化改革的進(jìn)程中,兩位創(chuàng)始人出現(xiàn)了意見上的分歧。上市前夕,公司高層之間發(fā)生了“內(nèi)亂”,董事會(huì)迅速分化為以董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)和副董事長(zhǎng)潘宇海為首的兩個(gè)子群體,董事會(huì)斷裂帶凸顯,進(jìn)而引發(fā)了兩個(gè)子群體間的關(guān)系沖突。董事會(huì)成員之間的決策沖突讓機(jī)構(gòu)投資者望而卻步,對(duì)公司未來發(fā)展信心大減,最終影響了真功夫的上市進(jìn)程。
特爾佳內(nèi)亂:始于認(rèn)知沖突
認(rèn)知沖突是指群體成員在任務(wù)導(dǎo)向判斷上存在的差異,通常會(huì)在相互依存和面對(duì)復(fù)雜決策任務(wù)的群體中產(chǎn)生。由于戰(zhàn)略決策涉及個(gè)體相互依賴的關(guān)系、結(jié)果的不確定性及相互沖突的觀點(diǎn),因而戰(zhàn)略決策過程天生具有政治性。在組織當(dāng)中具有競(jìng)爭(zhēng)性利益的個(gè)體之間“結(jié)盟”,進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略決策過程施加正式或非正式的影響是非常普遍的現(xiàn)象。
董事會(huì)認(rèn)知沖突常常來源于個(gè)體董事教育背景、職業(yè)背景、工作經(jīng)歷等方面的差異。在決策過程中,董事會(huì)成員不僅搜尋有助于解決問題的信息,而且尋找利益共同體。董事會(huì)成員職業(yè)背景、教育程度、行業(yè)背景等經(jīng)驗(yàn)差異,意味著多元化的偏好、技能和信息網(wǎng)絡(luò),會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)認(rèn)知的多元化。董事會(huì)內(nèi)部基于成員多重屬性特征聚合所形成的群體斷裂帶,會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部分享均衡,但內(nèi)群體—外群體的感知強(qiáng)化了不同子群體間的區(qū)分邊界,增加了不同子群體成員間的敵視和競(jìng)爭(zhēng),激起對(duì)外群體成員工作經(jīng)驗(yàn)的消極解釋,更加突出了不同子群體之間認(rèn)知模式的差異性,影響了董事會(huì)成員間的認(rèn)同整合,從而進(jìn)一步增加了關(guān)系沖突與認(rèn)知沖突。
2014年1月,主營(yíng)緩速器的特爾佳科技股份有限公司股東之間發(fā)生內(nèi)亂。早在2010年,公司創(chuàng)始人及第二大股東凌兆蔚與董事長(zhǎng)張慧民在經(jīng)營(yíng)理念等方面開始出現(xiàn)分歧,凌兆蔚希望繼續(xù)做好主業(yè),而張慧民則著手多元化戰(zhàn)略,不斷增加在化工、煤礦、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域的投資,二人在特爾佳的發(fā)展戰(zhàn)略、重大經(jīng)營(yíng)決策、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面存在重大分歧,董事會(huì)內(nèi)部的斷裂帶開始凸顯。2014年1月6日凌兆蔚公開指責(zé)公司開年第一個(gè)交易日公布的4.81億元定向增募資方案,是上市公司不負(fù)責(zé)任的“惡意圈錢”行為,并透露自己與特爾佳董事長(zhǎng)張慧民已沒有任何聯(lián)系。隨著雙方矛盾進(jìn)一步激化,以凌兆蔚和張慧民為代表的兩個(gè)子群體之間的認(rèn)知沖突開始轉(zhuǎn)化為關(guān)系沖突,最終引發(fā)了凌兆蔚對(duì)張慧民的公開指責(zé)。這種“內(nèi)訌”在某種程度上影響了特爾佳的日常運(yùn)營(yíng),公司的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)不斷下滑。
培育健康的董事會(huì)文化
科爾尼2004年對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn),董事會(huì)文化是影響董事會(huì)有效性的重要條件。健康的董事會(huì)文化使得董事會(huì)能夠在充分利用董事會(huì)多樣化優(yōu)勢(shì)的同時(shí),一定程度上弱化潛在的群體斷裂帶對(duì)董事會(huì)效能所帶來的負(fù)面效應(yīng)。
健康的董事會(huì)文化包括三個(gè)方面。
一是誠(chéng)信。誠(chéng)信即誠(chéng)實(shí)信任,誠(chéng)信對(duì)人際交往的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,構(gòu)成了人們相互理解的基礎(chǔ)和溝通合作的關(guān)鍵。我國(guó)《上市公司治理準(zhǔn)則》明確規(guī)定:“誠(chéng)信是所有董事會(huì)成員都應(yīng)樹立的核心價(jià)值觀念”。誠(chéng)信的董事會(huì)文化有利于增強(qiáng)董事會(huì)的凝聚力和向心力,改善多樣性董事會(huì)成員之間的人際關(guān)系,促進(jìn)不同子群體成員跨越斷裂帶進(jìn)行合作。
二是結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)、高成就預(yù)期和對(duì)目標(biāo)的追求,以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值觀是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要保證。董事會(huì)文化的結(jié)果導(dǎo)向有利于董事會(huì)成員統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。而清晰的目標(biāo)能夠幫助董事會(huì)認(rèn)清自己的受托責(zé)任,當(dāng)子群體間產(chǎn)生關(guān)系沖突和任務(wù)導(dǎo)向的沖突時(shí),有目標(biāo)的董事會(huì)不容易混淆關(guān)注的焦點(diǎn),從而有利于弱化由于斷裂帶存在所產(chǎn)生的過程損失。
三是協(xié)作。培育健康的董事會(huì)文化應(yīng)當(dāng)高度重視董事會(huì)內(nèi)部的協(xié)作問題。協(xié)作的董事會(huì)文化氛圍使得成員對(duì)董事會(huì)有歸屬感,引導(dǎo)不同子群體董事會(huì)成員的行為規(guī)范和價(jià)值取向,使之與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)一致,從而能夠在一定程度上弱化子群體的分割。協(xié)作的董事會(huì)文化要求董事會(huì)成員履行職能的過程要開放透明,不同子群體董事會(huì)成員之間要誠(chéng)實(shí)守信、主動(dòng)溝通,抑制惡意的權(quán)力爭(zhēng)斗和情感沖突,以促成董事會(huì)自身的和諧。
此外,要倡導(dǎo)在整個(gè)董事會(huì)內(nèi)部圍繞企業(yè)面臨的決策問題進(jìn)行建設(shè)性的質(zhì)疑和辯論,促進(jìn)董事會(huì)不同子群體成員之間專業(yè)知識(shí)的傳播和擴(kuò)散,在一定程度上克服個(gè)體“有限理性”所導(dǎo)致的認(rèn)知局限,最大程度地還原由于個(gè)體選擇性過濾和認(rèn)知對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響,弱化董事會(huì)斷裂帶對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和發(fā)展所帶來的負(fù)面效應(yīng)。
作者供職于燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院