江川

面對(duì)新常態(tài)，零售銀行必須通過對(duì)體驗(yàn)層、交付層、管控層進(jìn)行差異化定位，從而形成客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專家型、全面制勝型和生態(tài)整合型五大差異化業(yè)務(wù)模式。

一直以來，中國銀行業(yè)對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)都不太重視，大家都不太指望零售銀行能怎樣。但在新常態(tài)之下，零售銀行的發(fā)展變得炙手可熱。3月20日，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的最新報(bào)告預(yù)測，到2020年，整個(gè)中國銀行業(yè)的零售銀行業(yè)務(wù)的收入規(guī)模會(huì)達(dá)到3.5萬億，在全行乃至全社會(huì)的地位都會(huì)變得非常重要。

中國零售銀行業(yè)走過20年的發(fā)展，今天正處在一個(gè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的關(guān)鍵點(diǎn)上。一方面需要直面產(chǎn)品同質(zhì)化、客戶經(jīng)營簡單粗放、內(nèi)部管理割裂、反應(yīng)速度慢、盈利能力弱等一系列挑戰(zhàn);但另一方面也要意識(shí)到，零售銀行業(yè)正站在一個(gè)巨大的機(jī)遇面前。報(bào)告作者之一、BCG合伙人、中國金融業(yè)智庫負(fù)責(zé)人何大勇表示：“實(shí)現(xiàn)突破創(chuàng)新、跨越式發(fā)展、真正兌現(xiàn)‘以客戶為中心的承諾的機(jī)會(huì)來了。誰能準(zhǔn)確洞察內(nèi)外部環(huán)境的新常態(tài)，積極打造差異化的業(yè)務(wù)模式，扎實(shí)培養(yǎng)基礎(chǔ)能力，誰就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和盈利，成為2020的領(lǐng)跑者?！?/p>

為什么如此重要

首先，零售銀行業(yè)務(wù)帶來的收入會(huì)占到整個(gè)銀行業(yè)收入的40%以上，這在很多成熟的國家已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。德國、法國的零售銀行業(yè)務(wù)收入已經(jīng)逼近甚至超過了60%，即使在發(fā)展中國家、新興市場，40%也可以說是一個(gè)底線。而中國目前大部分銀行的零售銀行業(yè)務(wù)占比普遍在20%左右，只有個(gè)別銀行能夠突破40%。

其次，零售銀行業(yè)務(wù)在整個(gè)銀行業(yè)務(wù)中是低成本資金的來源。大家知道，國內(nèi)考核存貸比，當(dāng)存貸比緊張的時(shí)候，銀行就會(huì)非常希望拓展存款規(guī)模，在這一點(diǎn)上，零售銀行的重要性是無可比擬的。

再次，零售銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性非常強(qiáng)，這在全球市場都一樣。相對(duì)于對(duì)公業(yè)務(wù)和資本市場業(yè)務(wù)，零售銀行業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性在金融危機(jī)時(shí)已經(jīng)多次體現(xiàn)出來。

最后，零售銀行業(yè)務(wù)的股東總回報(bào)率非常高。像花旗銀行，在1986年至1997年這十年間，其股東總回報(bào)率在50%-500%，尤其是在1994年以后，回報(bào)率從200%直線上升。正是零售業(yè)務(wù)幫花旗銀行克服了危機(jī)并重獲新生。

零售銀行業(yè)務(wù)為什么會(huì)變得更重要？報(bào)告作者之一、BCG資深合伙人、亞太區(qū)金融機(jī)構(gòu)專項(xiàng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄧俊豪認(rèn)為，在新常態(tài)下，中國消費(fèi)者的消費(fèi)信貸將在五年之內(nèi)翻三倍，這樣的增長會(huì)給銀行業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間，而且會(huì)使整個(gè)金融市場發(fā)生很多變化，這對(duì)于整個(gè)零售銀行業(yè)務(wù)來說都是利好的。比如利率即將自由化。另外監(jiān)管層也做出了很多努力去促進(jìn)創(chuàng)新的發(fā)展，而且中國互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展在全球市場幾乎是絕無僅有的。

在這個(gè)大背景下，金融市場會(huì)掀起一場非常激烈的競爭，而競爭并不僅僅局限于銀行業(yè)，很多跨界的新競爭者也會(huì)進(jìn)入。在這種情況下，大家要拼能力，而這個(gè)能力是全方面的，包括風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品創(chuàng)新、定價(jià)、流程，內(nèi)部組織，等等。

未來的趨勢變化

抓住新增客戶是中國零售銀行實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的關(guān)鍵舉措。那么未來的客戶在哪些方面是比較具有吸引力的呢？主要有三方面：

第一是消費(fèi)中產(chǎn)的崛起。2014年，整個(gè)個(gè)人消費(fèi)量是2010年的兩倍，是2005年的四倍。中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)正在從生活必需品逐步升級(jí)至更加高端的品類，比如有機(jī)食品、外出就餐、汽車、奢侈品、海外旅游等。相關(guān)金融服務(wù)，如汽車貸款、消費(fèi)貸款、出國金融、信用卡、支付等將為此提供重要支撐。中產(chǎn)階級(jí)是消費(fèi)崛起的主力，占整個(gè)城市家庭戶數(shù)的63%，占個(gè)人消費(fèi)總額的76%。抓住中產(chǎn)階級(jí)就相當(dāng)于抓住了零售業(yè)務(wù)的主要收入。

第二是養(yǎng)老一族日漸重要。50歲以上的人口占全國人口的比例：2010年是24%，2020年將上升至33%，2050年會(huì)達(dá)到46%，相當(dāng)于在10年到20年期間，養(yǎng)老人口會(huì)增加1個(gè)多億。中國的財(cái)富主要還是掌握在中老年人手上，尤其是40歲以上的人掌握了中國財(cái)富的主體。養(yǎng)老一族對(duì)金融需求是非常龐大的，尤其是對(duì)于跨期保質(zhì)的金融產(chǎn)品需求量很大，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、理財(cái)規(guī)劃、理財(cái)產(chǎn)品、債券這樣的金融產(chǎn)品將迎來非常大的發(fā)展高峰。

第三是城鎮(zhèn)新興一族將成為未來五年的新增長點(diǎn)。到2020年，2/3的新增中產(chǎn)家庭基本是來自三線城市以下，尤其是潛在中產(chǎn)的比例更大。傳統(tǒng)股份制銀行一般覆蓋幾百個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就差不多了，現(xiàn)在因?yàn)檎麄€(gè)財(cái)富下沉，新興的中產(chǎn)階級(jí)的升起，未來整個(gè)城市覆蓋數(shù)需要增加，如果覆蓋70%的新增富裕中產(chǎn)階級(jí)的家庭需要342個(gè)城市，如果觸及70%的新增潛在中產(chǎn)家庭需要619個(gè)城市。對(duì)很多中小銀行來講，網(wǎng)點(diǎn)的下沉、機(jī)構(gòu)的下沉或者營銷的下沉是一大趨勢。

除了客戶群的變化之外，客戶的行為也發(fā)生了巨大的變化?，F(xiàn)在客戶對(duì)銀行更加挑剔，除了看金融產(chǎn)品本身的要素之外，他們還注重情感要素，看產(chǎn)品是否有趣、是否新鮮、是否個(gè)性，在購買的時(shí)候更強(qiáng)調(diào)多渠道的體驗(yàn)。他們會(huì)把銀行的網(wǎng)站跟購物的網(wǎng)站去比較，到網(wǎng)點(diǎn)他們會(huì)把銀行跟咖啡店去比較?？蛻粝Ｍy行在服務(wù)效率上達(dá)到72%的水平，可是實(shí)際只做到了41%;客戶希望銀行在簡單、易操作、便捷上達(dá)到67%的水平，實(shí)際上只做到了一半。面對(duì)客戶的這種行為改變，中國的金融機(jī)構(gòu)該如何去適應(yīng)呢？這是一個(gè)非常大的主題。

客戶的行為變化導(dǎo)致渠道的變化。美國的數(shù)據(jù)顯示，到2020年整個(gè)交易量會(huì)比2010年翻一倍，主要來自于移動(dòng)端，傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)只占1/6左右，這是很大的渠道變化。對(duì)銀行來講，如何適應(yīng)這樣的變化，發(fā)展出多渠道整合能力，將變得更為重要。

新常態(tài)下，金融產(chǎn)品將越來越生活化。金融產(chǎn)品和生活場景的結(jié)合會(huì)成為一大趨勢。傳統(tǒng)銀行是先開發(fā)產(chǎn)品，再通過渠道推薦給客戶。但是在互聯(lián)網(wǎng)金融的趨勢下，客戶與金融產(chǎn)品往往離得很近，金融產(chǎn)品跟生活產(chǎn)品的綁定已經(jīng)成為越來越重要的趨勢。

新常態(tài)下，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)能夠極大地提升客戶體驗(yàn)。因?yàn)檫@些新技術(shù)的出現(xiàn)跟客戶的接觸點(diǎn)變得非常多，也因?yàn)檫@些技術(shù)的出現(xiàn)，使得銀行能以更低的成本發(fā)現(xiàn)客戶的需求，以更低的成本交叉銷售產(chǎn)品，以更低的成本完成了風(fēng)控。新技術(shù)的改變將成為未來零售銀行的一大驅(qū)動(dòng)力。

新常態(tài)下，零售銀行在識(shí)別自己競爭對(duì)手的時(shí)候，已經(jīng)變得異常困難。他們的競爭對(duì)手不再是銀行或者銀行同業(yè)之間，而是券商、保險(xiǎn)、信托這樣的非銀金融機(jī)構(gòu)，也有小貸金融公司，也包括互聯(lián)網(wǎng)公司、電子運(yùn)營商等，在金融服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)上已經(jīng)變成沒有邊際的競爭。競爭越來越激烈，而且越來越跨界。

這種趨勢導(dǎo)致整個(gè)零售銀行業(yè)未來的格局將會(huì)發(fā)生變化，垂直專業(yè)分工初步形成：客戶獲取碎片化、服務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)化和產(chǎn)品運(yùn)營整合化。

應(yīng)對(duì)趨勢的策略

面對(duì)新常態(tài)，報(bào)告提出零售銀行必須以差異化的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行應(yīng)對(duì)。不同銀行通過對(duì)體驗(yàn)層、交付層、管控層三層框架不同要素上進(jìn)行差異化定位，從而形成客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專家型、全面制勝型和生態(tài)整合型五大差異化業(yè)務(wù)模式。

報(bào)告作者之一、BCG董事經(jīng)理張?jiān)奖硎荆骸安还苓x擇何種差異化業(yè)務(wù)模式，零售銀行都應(yīng)致力于提升七大關(guān)鍵能力，為持久的競爭優(yōu)勢建立基礎(chǔ)。包括積極的客戶獲取和精益的客戶管理，有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗(yàn)，直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，高效的運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺(tái)，綜合定價(jià)與穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管控，靈活應(yīng)變的組織與管控機(jī)制，跨界的生態(tài)系統(tǒng)整合等。”

不管外部環(huán)境發(fā)生什么樣的變化，修煉扎實(shí)的內(nèi)功對(duì)零售銀行來說應(yīng)該是不變的主題。完美的零售銀行應(yīng)該是人性與科技的統(tǒng)一、金融與生活的統(tǒng)一、傳統(tǒng)與創(chuàng)新的統(tǒng)一。