李生

金瑪集團別出心裁，推出消費變股東經(jīng)營模式，運用消費資本論的邏輯，根據(jù)消費者的消費比例，設(shè)計成正式股東、協(xié)議股東和臨時股東，通過設(shè)計分紅機制來有效鎖定顧客。

中國商業(yè)聯(lián)合會最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2014年全國50家重點大型零售企業(yè)中，銷售額同比下降的就達到38家。其中人人樂公司虧損5.89億，同比下降2588.64%，成為行業(yè)中虧損最嚴重的企業(yè)。除了人人樂之外，步步高商業(yè)同比下跌15%;天虹商場同比下降13%;新世界百貨集團同店銷售下降9.5%;華潤萬家凈利大降20億港元;卜蜂蓮花虧損5840萬元。

與此同時，家樂福、廣百股份、高鑫零售、永輝超市、武漢中商百貨、文峰大世界等企業(yè)則出現(xiàn)不同程度的逆勢增長。像家樂福把盈利單元縮小到最小的范疇，將總部由以前的單元發(fā)展到今天的六個總部來實現(xiàn)自身發(fā)展;廣百股份在奧特萊斯業(yè)態(tài)上的增長率超過了50%;永輝超市開店比較多，而且很迅速，2015年計劃要開到500家店;武漢中商百貨、文峰大世界都紛紛把自己的百貨改良成小型購物中心。

這給了我們一個全面的提示：在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，只有在商業(yè)模式上提升，才能獲得未來發(fā)展的契機。

模式爭霸

過去，零售業(yè)主要是以商品售賣為主體?，F(xiàn)在，各種體驗包括電子商務(wù)都成為零售業(yè)的一部分。今天的零售業(yè)是一個大零售概念，講究的是跨界經(jīng)營。

如果用大零售的視角去看中國零售業(yè)的話，成功的商業(yè)模式大致可以分為這么幾大類：第一類是傳統(tǒng)的純粹零售;第二類是地產(chǎn)零售，也就是商業(yè)地產(chǎn);第三類是電子商務(wù)。我覺得這三大類別代表了零售業(yè)發(fā)展的主流方向。

在傳統(tǒng)零售體系里又分了很多業(yè)態(tài)，既有大賣場、超市，也有百貨、購物中心，它們各具特色。例如大潤發(fā)就是一個比較成功的傳統(tǒng)零售企業(yè)，年銷售額達到了一千個億，被稱為“大賣場之父”。我認為大潤發(fā)的成功主要有以下三大優(yōu)勢：

第一是業(yè)態(tài)優(yōu)勢，實現(xiàn)了從經(jīng)營商場到經(jīng)營商圈的變化。大潤發(fā)創(chuàng)造了一種生活方式，打造了“超市+休閑娛樂”的一站式服務(wù)，引領(lǐng)了“小型購物中心”潮流。從2013年開始，大潤發(fā)出租休閑娛樂物業(yè)的收入已經(jīng)覆蓋了它自身超市物業(yè)的成本，換句話說，它所有的超市門店都是免費經(jīng)營。

第二是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以基地為主導，直接和零售對接，去掉了所有的中間環(huán)節(jié)。大潤發(fā)現(xiàn)在的基地在三百家以上，在全國形成了強大的買手團隊，以生鮮為主導，形成了自己獨有的特色。

第三是管理和拓展優(yōu)勢，主要還是區(qū)域集中性拓展。物流、供應(yīng)商、結(jié)算等很多方面決定了中國零售業(yè)是區(qū)域零售業(yè)，只能在一個區(qū)域里發(fā)展。大潤發(fā)在區(qū)域集中化，尤其是在內(nèi)部授權(quán)管控體系方面做得比較成功。既不像沃爾馬和家樂福那樣，要么去總部要么去門店的極端，又能實現(xiàn)自己獨有的經(jīng)營模式。

傳統(tǒng)零售的另一個業(yè)態(tài)就是購物中心。我覺得現(xiàn)在做得有點特色的購物中心主要是中糧大悅城，尤其是在天津做得比較成功。它放棄了主營店，形成了獨有的針對年輕人消費的業(yè)態(tài)，開發(fā)了大量的經(jīng)營模式，包括兒童體驗、院線、餐飲等。

此外，便利店也是傳統(tǒng)零售比較有特色的業(yè)態(tài)。便利店最大的特點就是門店小型化。在這個業(yè)態(tài)里做得比較好的也很多，像東莞的美宜佳是比較有特色的，它最大的特點是把整個加盟體系跟投資有效地結(jié)合起來，是一個基于投資模式的便利店模式。

地產(chǎn)零售現(xiàn)在就更有特點了，有的是先商業(yè)后地產(chǎn)，有的是先地產(chǎn)后商業(yè)。先商業(yè)后地產(chǎn)的主要代表是中糧和華潤;先地產(chǎn)后商業(yè)的主要代表是萬達。萬達已經(jīng)擁有兩家上市公司，形成了獨有的金融體系。

危機四伏

未來三五年，中國零售業(yè)的日子會很難過，一大批中小零售企業(yè)被收購將是必然趨勢，這不是通過創(chuàng)新就能改變的。我認為主要有三大原因：第一，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)身心疲憊，他們很想退出，但是中國目前并沒有完整的退出機制，被收購或者上市成為不二選擇;第二，規(guī)模不大缺乏競爭力;第三，品牌資源匱乏，致使企業(yè)養(yǎng)不住養(yǎng)不起人才。

零售業(yè)的平均毛利率如果低于16.5%，那就只能虧損?，F(xiàn)在虧損面在50%以上，大家都在吃老本。究其原因，一方面是中國的供應(yīng)鏈體系束縛了零售業(yè)的發(fā)展;另一方面是中國的金融服務(wù)束縛了零售業(yè)的發(fā)展。

零售業(yè)實質(zhì)上是一個類金融行業(yè)，如果供應(yīng)鏈體系和金融服務(wù)不能有效匹配的話，零售業(yè)就很難發(fā)展。國內(nèi)的零售業(yè)絕大部分走的都是供應(yīng)商體系，為什么有各級代理商存在？因為代理商替零售商墊付了資金，做了物流。如果零售商直接從上游生產(chǎn)商去采購，跟生產(chǎn)商是很難對話的，因為上游生產(chǎn)商要的是現(xiàn)金，在生產(chǎn)上是小批次多批量，一個品類生產(chǎn)幾百萬個。而零售商要的是多批次少批量，走的是賬期，35天、45天、60天一個賬期，讓零售商給生產(chǎn)商現(xiàn)金是不可能的。零售商就是靠這種賬期模式才能盈利發(fā)展。這種模式也就決定了中間的代理商和批發(fā)商會永遠存在。但是電商的出現(xiàn)一下子讓價格透明化了，生產(chǎn)者直接面對消費者，這是零售業(yè)現(xiàn)在的問題所在。表面上看是價格透明化問題，實際上是供應(yīng)鏈問題，而供應(yīng)鏈問題的背后是游戲規(guī)則，游戲規(guī)則背后是金融服務(wù)問題。

總的來講，零售業(yè)現(xiàn)在是“?！贝笥凇皺C”。零售業(yè)要轉(zhuǎn)危為機，就要實現(xiàn)從經(jīng)營商品到經(jīng)營顧客的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營門店到經(jīng)營顧客的轉(zhuǎn)變。為什么？現(xiàn)在大家都知道，一個大型零售企業(yè)，像王府井百貨這樣的企業(yè)，一年幾百個億的銷售額，花了好幾億做了一個網(wǎng)站，結(jié)果一年銷售額只有幾千萬。為什么？因為商品不是自己的，里面所有的品牌在天貓上全部都有，顧客憑什么還到王府井百貨去買呢？所以，擺在零售企業(yè)面前的是未來如何經(jīng)營電商，或者說如何黏住顧客？一定要對顧客進行二次挖掘，一定要在黏度的配合上下功夫。

我認為，中國零售業(yè)未來的發(fā)展機會主要來自于產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)背后的全渠道營銷來實現(xiàn)對顧客的把控。誰能深度地黏住消費者，誰能長期經(jīng)營好消費者，誰能深度地挖掘消費者，誰能把消費者的二次消費當作核心，誰就能獲得成功。

新的出路

2015年初，大連金瑪集團推出了一種全新的經(jīng)營模式——消費變股東，試運行3個月后，初見成效。

何為消費變股東呢？換句話說，你去一家零售企業(yè)消費，你的身份只是一個顧客，可能獲得的僅僅是商品折扣而已。但是金瑪集團別出心裁，運用了消費資本論的邏輯，形成自己獨特的設(shè)計風格，根據(jù)消費者不同的消費比例，設(shè)計成正式股東、協(xié)議股東和臨時股東，通過設(shè)計分紅機制來有效鎖定顧客。比如購買家居，消費者可能既去宜家，也去紅星美凱龍等很多建材公司，一年花了十萬元。如果宜家推出消費變股東經(jīng)營模式，這十萬元全部花在宜家的話，就可以變股東，可以分紅，對消費者來說何樂而不為呢？這對所有的消費者都會非常有吸引力。我認為這種模式對市場的需求是一場革命。未來的發(fā)展空間極其大。

在這種消費模式下，有很多人會把他所有親朋好友的消費全攬在自己身上，從而成為一個零售企業(yè)市場開拓員，他會熱心地開車去幫親朋好友購物，然后再給他們送回去，他既是義工，又是新股東。

給親朋好友代買，不僅是分紅那點價值，它更像一場游戲，是一個玩的過程，就跟微信搶紅包一樣，紅包里面其實沒有多少錢，但搶紅包這個過程很好玩，最重要的是實現(xiàn)了黏度。

（作者系中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會副主任、中國百貨商業(yè)協(xié)會會長特別助理、IBMG國際商業(yè)管理集團董事長，曾獲“中國商業(yè)服務(wù)業(yè)改革開放30周年卓越人物”）