凌云

他執(zhí)掌思科20年，曾將其打造成全球最大市值公司

對熟悉思科董事會主席兼CEO錢伯斯的人來說，他最后的落幕顯得似乎太過平靜。5月5日，錢伯斯宣布自己將于7月底離任。他的接班人查克·羅賓斯已開始組建高管團隊。

66歲的錢伯斯曾被《商業(yè)周刊》稱為“互聯(lián)網(wǎng)先生”。他在思科干了24年，當CEO長達20年。如今，支持互聯(lián)網(wǎng)運行的關(guān)鍵設(shè)備，2/3來自思科。它在全球165個國家運營，雇員達7.4萬人，2014年的營業(yè)收入為471億美元。比這些數(shù)字更重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)下一個重大機遇——萬聯(lián)網(wǎng)中，思科已經(jīng)奪得了先機。

以遠見布局萬聯(lián)網(wǎng)

這幾年，錢伯斯一直在談?wù)撊f聯(lián)網(wǎng)。他解釋說，萬聯(lián)網(wǎng)就是將人、數(shù)據(jù)、流程和物體都用智能方式聯(lián)系在一起的互聯(lián)網(wǎng)。“這是最令人興奮的互聯(lián)網(wǎng)新階段，它對社會的影響將是以往互聯(lián)網(wǎng)沖擊的5至10倍?！?/p>

錢伯斯說，今年，全球移動設(shè)備數(shù)量就會超過人口總和;到2020年，互聯(lián)人口超過50億，互聯(lián)物體500億。這種互聯(lián)讓人們更便捷地獲得各種資源。未來10年，萬聯(lián)網(wǎng)將創(chuàng)造19萬億美元的價值。

在錢伯斯眼里，這就是思科的商機。“在萬聯(lián)網(wǎng)時代，所有的公司都必須重新構(gòu)建滿足數(shù)據(jù)管理要求的、標準而安全的基礎(chǔ)設(shè)施。而思科能夠提供所需要的服務(wù)?！?年前，錢伯斯就開始布局萬聯(lián)網(wǎng)，前不久思科剛在澳大利亞設(shè)立其全球第八個萬聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心。 “直到兩三年前，我還不得不請人喝一杯，別人才和我談萬聯(lián)網(wǎng)。但從去年起，它變成大家都在談的熱門話題。在世界經(jīng)濟論壇上，涉及萬聯(lián)網(wǎng)的會議去年有一場，今年有21場。你已經(jīng)不再需要向德國總理默克爾或印度總理莫迪解釋萬聯(lián)網(wǎng)是什么，這就是重要的變化?！?/p>

錢伯斯一直都有這樣的遠見。1993年，他說：“我們要改變?nèi)藗児ぷ?、生活、娛樂和學(xué)習(xí)的方式，而互聯(lián)網(wǎng)將是一切的核心。”當時，大家都說“這是很吸引人的營銷，可你只是家做路由器的公司”。但沒有路由器就沒有今天的互聯(lián)網(wǎng)。在錢伯斯管理下，思科用了4年就成為世界上最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商。他曾經(jīng)預(yù)測，語音、視頻和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)將合而為一，數(shù)據(jù)和語音通信公司之間會有激烈的整合，大量電子設(shè)備將連接到互聯(lián)網(wǎng)。這些都已經(jīng)一一應(yīng)驗。而錢伯斯對萬聯(lián)網(wǎng)的預(yù)測，看來也正在變?yōu)楝F(xiàn)實。

對“第一”的定義

錢伯斯是在美國西弗吉尼亞州查爾斯頓長大的。他的父親是位富有的婦產(chǎn)科醫(yī)生，母親是位心理學(xué)家，父母后來還在查爾斯頓開了一家餐廳。正是在那里，錢伯斯萌發(fā)了有朝一日要經(jīng)營自己生意的念頭。

小時候，錢伯斯因為閱讀障礙癥而飽受痛苦。但父母對孩子充滿信心，為他提供了各種條件。據(jù)他們聘請的閱讀專家沃爾特斯后來回憶，錢伯斯總是非常樂觀，堅持到成功。后來，他甚至把難以閱讀這個缺陷變成了優(yōu)勢。錢伯斯說：“我無法解釋這是為什么，但我就是可以用不一樣的方式去解決問題。我很容易跳出常規(guī)?！?/p>

在學(xué)校，錢伯斯以加倍的勤奮應(yīng)對疾病，最終從西弗吉尼亞大學(xué)拿到了法律學(xué)位，還在印第安納大學(xué)獲得商學(xué)學(xué)位。他熱衷競爭，酷愛籃球和網(wǎng)球，后來娶了高中時代的戀人、網(wǎng)球搭檔伊萊恩。

1976年，錢伯斯成為IBM公司的電腦推銷員。他不屈不撓，又有著南方人的好脾氣，業(yè)績很好。在推銷過程中，錢伯斯意識到IBM的缺點，比如它專注于商用電腦和打字機，而此時個人電腦時代已經(jīng)到來。這段經(jīng)歷給了他一生最重要的財富——重視客戶。他說：“（IBM的）很多經(jīng)理離客戶越來越遠。他們總是告訴客戶，自己懂得對方要什么。但這是錯誤的?！辈痪们?，錢伯斯接受采訪，再一次強調(diào)了客戶的重要。他說，思科要成為“第一IT公司”，而所謂“第一”，指的是對客戶的重要性?！罢l是客戶們認為的最重要的合作伙伴？這就是我所定義的‘第一?！?/p>

讓“快魚”領(lǐng)頭

在高科技企業(yè)的高管界，錢伯斯有些與眾不同。他不像微軟的比爾·蓋茨等人那樣有技術(shù)背景。事實上，當年他離開IBM，就是覺得自己缺乏工程學(xué)位，空間有限。錢伯斯的才華在于管人。

1983年，錢伯斯聽了王安電腦公司創(chuàng)始人王安的一次演講，對王安的企業(yè)經(jīng)營思路非常感興趣，并很快說服王安，自己才是其亞洲銷售團隊的合適領(lǐng)頭人。他的隨和個性再次讓其在亞洲市場取得成功。錢伯斯對王安也尊崇有加。他曾說，除了父親之外，王安是對他影響最大的人?！八麑ξ业男湃挝矣肋h不會忘記?！?/p>

錢伯斯也在王安公司學(xué)到了怎樣用人和怎樣裁人。王安在1990年死于癌癥，公司由盛轉(zhuǎn)衰，因為王安按照中國傳統(tǒng)將自己的兒子任命為繼承者，而投資者不買賬。公司股票迅速貶值，作為執(zhí)行副總裁的錢伯斯，不得不在圣誕節(jié)假期前裁員5000人。他后來回憶說：“我們與員工溝通，告訴他們發(fā)生了什么，裁員決定是如何作出的，給他們好的離職待遇。但是，一旦你意識到問題很嚴重，就必須作出艱難的決定。如果我們不這樣做，公司就無法生存?！?/p>

錢伯斯1991年加入思科，職位僅次于時任CEO莫里奇。4年后，他就當上了CEO。2000年，思科市值達到5400億美元，成為全球市值最高的公司。2001年，美國發(fā)生“9·11”恐怖襲擊事件后，面對市值縮水85%的現(xiàn)實，他進行了思科歷史上第一次大裁員，并將自己的年薪降到1美元，成功帶領(lǐng)企業(yè)度過危機。此后，新經(jīng)濟的發(fā)展起起落落，思科股價也經(jīng)常波動，但錢伯斯不為所動。他說，作為CEO，自己會讀分析師的報告，但不會在其基礎(chǔ)上做出決定。“最好的時刻還在前方。萬事都有高峰和低谷，但我是個樂觀主義者?！?/p>

在錢伯斯看來，思科永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于要有成熟的、符合市場需要的領(lǐng)導(dǎo)團隊。這支團隊首先要后繼有人。幾年前，有記者采訪錢伯斯，發(fā)現(xiàn)他度假歸來顯得非常輕松。他說：“這就是我最高興的。我們正在培養(yǎng)一個團隊。當我離開時，它運作得非常好。七八年前，當我度假回來，會覺得‘接下來的兩個星期將是地獄。但如今，我感到很愉快。”另一方面，錢伯斯也主張領(lǐng)導(dǎo)團隊要跟得上形勢。他曾說，兩年內(nèi)要完成思科30%的領(lǐng)導(dǎo)層更迭?！拔乙庾R到，在CEO層面和業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，大部分人很難重塑自我。所以，當企業(yè)要進行高速改變時，需要更換20%到40%的領(lǐng)導(dǎo)層。這事對我來說很困難，但我們還是痛苦地執(zhí)行了。我告訴人力資源負責(zé)人，要找出培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的方法。我們有一個龐大的人力資源開發(fā)計劃，研究如何培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，包括下一任CEO?！?/p>

如今，錢伯斯卸下CEO之職時，一大批思科高管也將隨他一起離職。從某種意義上說，這也是他在為思科“換腦子”。錢伯斯有句名言，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)經(jīng)營是“快魚吃慢魚”?，F(xiàn)在，他認為是時候讓其他“快魚”領(lǐng)頭了。