鄧純雅

多年來，號(hào)稱“價(jià)格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻在2014年遭遇砸廠危機(jī)。持續(xù)6個(gè)小時(shí)的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車間流水線以及辦公室電腦設(shè)備等一一“光顧”，而此次事發(fā)地點(diǎn)——格蘭仕中山廠區(qū)因?yàn)槲⒉t的擴(kuò)產(chǎn)，2014年剛剛正式投產(chǎn)，開工僅有數(shù)月。

格蘭仕的砸廠危機(jī)背后隱藏的是管理者對(duì)企業(yè)和行業(yè)發(fā)展方向的誤判。當(dāng)管理者迷失于所謂的業(yè)績和日?，嵤轮校鶗?huì)忘記最核心的目標(biāo)。

格蘭仕總裁梁昭賢曾在一次會(huì)議上表示，要學(xué)會(huì)處理各種關(guān)系，特別要關(guān)注員工的情感管理。但砸廠事件似乎顯示，他們并沒有處理好“員工關(guān)系”。事后證明，原因不外乎新員工認(rèn)為薪水低、福利差、工作強(qiáng)度大，憤怒的工人無處發(fā)泄，開始砸機(jī)器。

在這兩年的高速發(fā)展中，格蘭仕似乎一直在進(jìn)行“外延革命”，無論是空調(diào)還是滾筒洗衣機(jī)，格蘭仕都延續(xù)了價(jià)格屠夫的一貫做法，以超低價(jià)新品沖擊市場，形成巨大的市場刺激后，再加碼營銷費(fèi)用大力推廣，從而搶占市場空間，賺取比刀片還薄的利潤。

有專家曾算過一筆賬，微波爐在美國生產(chǎn)，一天開工6小時(shí)，工人周工作40小時(shí)，年收入是3萬美元；在格蘭仕，24小時(shí)三班倒，周工作約60小時(shí)，年收入是1.2萬元人民幣，后者單位勞動(dòng)收入約為前者的1/30——這就是格蘭仕競爭優(yōu)勢的秘密，看似合理，其實(shí)存在巨大隱患。

不可否認(rèn)，作為全球最大的微波爐制造商，格蘭仕擁有出色的制造和生產(chǎn)能力。而近年來，隨著市場格局轉(zhuǎn)換，低價(jià)策略不再奏效，訂單雖多卻根本不賺錢，而利潤過于微薄，當(dāng)然不能投入做研發(fā)和提高工人待遇、降低勞動(dòng)強(qiáng)度。格蘭仕的尷尬現(xiàn)狀，仿佛是一個(gè)無解的怪圈，曾經(jīng)的微波爐制造大王到了被砸廠的地步，確實(shí)有些反諷。

正如80/20法則工作法創(chuàng)立者、個(gè)人管理大師理查德·科克所言：當(dāng)管理者感到陷入迷茫混亂狀態(tài)之日，那就是沒有抓住焦點(diǎn)、迷失于龐雜瑣事之時(shí)，其實(shí)80/20法則絕不僅僅適用于普通工作者，對(duì)于管理者抓住戰(zhàn)略變革焦點(diǎn)、避免迷失更加重要。

16年前，科克首次運(yùn)用帕累托原則撰寫了經(jīng)典著作《80/20法則》，指出人們80%的成效源于20%的時(shí)間和關(guān)鍵決策，一時(shí)間引起巨大轟動(dòng)。此后，他推出了針對(duì)高層管理者的《高效管理的80/20法則》，直接提出了專為提升管理者效率的10大方法，其中包括真正成為戰(zhàn)略性管理者、深入探究市場和客戶、建立真正的導(dǎo)師金字塔、將管理流程化繁為簡等。

有趣的是，科克一直在強(qiáng)調(diào)管理者要“懶惰”一點(diǎn)，他認(rèn)為那些忙到腳不沾地的超級(jí)管理者，其實(shí)已被“異化”得搞不清自己的角色和義務(wù)。當(dāng)然這種“懶惰”是指積極的有所為有所不為。

作為知名的個(gè)人管理大師，科克自己的經(jīng)歷也很有說服力。他最初的專業(yè)是現(xiàn)代歷史，很快對(duì)商科發(fā)生興趣，以優(yōu)異成績獲得沃頓商學(xué)院MBA學(xué)位后，先后在波士頓和貝恩咨詢公司擔(dān)任咨詢顧問，并成為貝恩咨詢公司合伙人，其后創(chuàng)立LEK商業(yè)策略公司，且成為知名的投資人。真正讓他獲得世人矚目的則是其20多本享譽(yù)全球的管理學(xué)專著。他笑稱，自己40歲就已退休，如今所有工作僅是出于興趣。

為什么要撰寫這本針對(duì)高端管理者的著作，科克認(rèn)為，核心原因在于，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，管理者的工作變得更加“非正?！保畔⒊睆亩鄠€(gè)管道涌入，令管理者感到疲憊和麻木，從而難以真正了解真相，忽視了對(duì)核心業(yè)務(wù)以及核心人員的投入。

格蘭仕這兩年主要針對(duì)電商業(yè)務(wù)發(fā)力，同時(shí)進(jìn)入完全陌生的其他品類市場。以空調(diào)為例，市場份額連格力的1/10都不到，僅僅在網(wǎng)上獲得了低端市場的認(rèn)可，但這種不惜血本的打法，對(duì)于一家非上市公司來說，確實(shí)充滿風(fēng)險(xiǎn)。

不過可以理解的是，格蘭仕必須轉(zhuǎn)型，微波爐的市場空間有限，早就過度飽和，但向哪里轉(zhuǎn)恐怕就要考驗(yàn)管理者的智慧?？瓶苏J(rèn)為，為什么喬布斯會(huì)成功？原因在于他長期只關(guān)注幾樣核心產(chǎn)品和核心功能，即大多數(shù)時(shí)間需要使用的少數(shù)幾個(gè)功能。

在蘋果手機(jī)推出時(shí)，喬布斯更是放棄了原有手機(jī)80%的功能，專注于智能化和易于操作性，從而大獲成功。當(dāng)然在筆記本領(lǐng)域也是如此，蘋果沒有過多的型號(hào)和品類，所以可以專注于把每個(gè)產(chǎn)品做到極致。

格蘭仕本應(yīng)該持續(xù)關(guān)注廚房家電，就像九陽關(guān)注豆?jié){機(jī)，蘇泊爾關(guān)注炒鍋和電飯鍋。過度的品類延伸，反而讓品牌失去了焦點(diǎn)，在員工管理上也難有回旋空間。再加上企業(yè)內(nèi)部的多年積習(xí)，過度重視業(yè)績和營銷，輕視企業(yè)文化和價(jià)值觀的建設(shè)，使低成本運(yùn)營下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠度。

管理者必須重新審視自己的工作和使命，如果僅僅看到堆滿文件的桌面和眾多瑣事，就容易忘記總攬全局。在格蘭仕不停擴(kuò)張制造工廠時(shí)，也許早該如此反省。想在一個(gè)行業(yè)里持續(xù)成功，必須成為“戰(zhàn)略管理者”。讓自己從日常慣性瑣事中掙脫，充分理解所在行業(yè)未來會(huì)發(fā)生哪些根本性變化，雇傭最聰明和最優(yōu)秀的員工，提早完成轉(zhuǎn)型和變革，永遠(yuǎn)跑在他人的前面。

不被時(shí)間和事務(wù)所控制，才能讓自己成為掌控一切的核心。