龐丹

摘 要：隨著以工程總承包管理模式為基礎(chǔ)的AP1000系列第三代核電項目建設(shè)管理的快速發(fā)展，通過建立總承包項目費用控制預(yù)算對項目成本進行管理，起到改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)競爭能力的作用。文章主要從項目承接、策劃、實施三個階段來論述總承包項目費用控制預(yù)算的建立，現(xiàn)結(jié)合AP1000核電工程項目管理特點，闡述全周期總承包項目費用控制的建立。

關(guān)鍵詞：總承包項目；費用控制；預(yù)算

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）15-0132-03

以AP1000系列核電建設(shè)工程為代表的第三代核電，突破了傳統(tǒng)PMC發(fā)包模式，以工程項目總承包管理模式為主體。在保證項目質(zhì)量、項目進度、實現(xiàn)客戶滿意的前提下，如何建立費用控制，進行成本管理，獲得利潤最大化，是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的重要管理問題。

總承包合同層面的成本管理則是總承包方全部負責的重點工作，不僅直接影響項目成本控制目標的實現(xiàn)，還直接影響到總承包企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？偝邪绦枰獙偝邪鼉r進行分解，編制詳細費用控制預(yù)算，控制立項、承諾、變更、和支付，把總承包合同范圍內(nèi)的成本控制在合同總價以內(nèi)，并實現(xiàn)盈利。

1 項目費用控制基本理論

一般會計學原理將控制分為事前、事中、事后控制，對于項目工程來說就是項目實施前、實施中、實施后，也即項目的承接、策劃、實施和收尾幾個階段。費用控制是指對現(xiàn)金流、資金平衡、費用偏差的計量分析，提前預(yù)測可能發(fā)生的各項費用，并分析影響這些費用的主要因素，主次分明，同時抓大不放小，在可控制的范圍之內(nèi)，建立項目全周期費用控制預(yù)算。

項目全周期預(yù)算是根據(jù)總承包合同編制本項目的各類費用預(yù)算，有效地進行成本控制，包括：項目控制預(yù)算、公司控制預(yù)算、項目執(zhí)行預(yù)算。

項目控制預(yù)算是為了保證項目有效地實施，經(jīng)總承包公司批準的項目資金使用或項目成本控制預(yù)測額度，是項目全周期預(yù)算的重要組成部分，是項目部編制項目執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)。包括：建安預(yù)算、采購預(yù)算、調(diào)試預(yù)算、管理預(yù)算、風險預(yù)算等。

公司控制預(yù)算是指項目總承包合同簽訂后，由公司進行資金控制或費用控制的部分，是全周期預(yù)算的重要組成部分。包括公司管理費預(yù)算、公司利潤、項目風險費、公司統(tǒng)籌基金。

項目執(zhí)行預(yù)算是項目部為了進行項目成本控制，細化公司的項目控制預(yù)算目標，編制具體的、可操作的并經(jīng)公司批準的控制費用預(yù)測。

2 項目承接階段費用控制預(yù)算的建立

項目承接階段是項目的起始階段，是關(guān)系項目能否成功拿到手的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是費用控制的起點，主要包括項目的協(xié)商談判以及合同文件的訂立。稱為項目報價預(yù)算，即根據(jù)招標文件或業(yè)主要求，結(jié)合本項目工程范圍、所在地區(qū)的自然、工程計劃進度、施工組織方案及公司資源配置等情況，完成本項目合同范圍的收入預(yù)測，是承包合同價格洽談的基礎(chǔ)。

2.1 項目報價預(yù)算的構(gòu)成

根據(jù)國際原子能機構(gòu)（IAEA）推出了一套標準的核電總投資成本賬戶系統(tǒng)。核電工程預(yù)算一般參照IAEA的成本賬戶系統(tǒng)設(shè)置預(yù)算科目體系。預(yù)算科目大致分為三級。其中，一級科目清單及各部分成本比重見表1。報價預(yù)算的構(gòu)成根據(jù)合同范圍的不同，對科目名稱進行調(diào)整。

2.2 編制項目報價預(yù)算的程序

①熟悉合同范圍，確定報價科目及依據(jù)《核電建設(shè)項目費用項目劃分表》明確報價項目名稱，規(guī)范明確的報價范圍。

②根據(jù)預(yù)算資料深度，選擇預(yù)算方法，進行成本預(yù)算。

③根據(jù)投標環(huán)境，決策報價方案。

④依據(jù)報價方案在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上進行報價計價，形成最終報價。

2.3 報價預(yù)算的編制方法及成果文件

在報價預(yù)算階段，一般有別于估算階段選擇確定性費用預(yù)算法。該方法的詳細程度會因提供數(shù)據(jù)的詳細程度不同而有所不同，通常會根據(jù)設(shè)計圖紙和設(shè)計信息進行詳細的工程量清單統(tǒng)計并預(yù)算。完整的詳細費用估算會詳細界定所有費用，包括現(xiàn)場直接費、現(xiàn)場間接費、企業(yè)管理費以及設(shè)備費。因核電項目報價內(nèi)容繁多，一般報價預(yù)算除編制說明外還形成以下附表：

A.核電工程EPC報價匯總表

B.核電工程核島建筑工程報價表

C.核電工程核島結(jié)構(gòu)模塊報價表

D.核電工程核島安裝工程費分系統(tǒng)報價

E.核電工程核島安裝工程主材費報價表

F.核電工程核島設(shè)備購置費報價匯總表

G.核電工程核島設(shè)備購置費分系統(tǒng)報價表

H.核電工程核島主設(shè)備價格表

I.核電工程核島開口項設(shè)備價格表

J.核電工程核島BOP工程報價表

K.核電工程工程其它費報價表

L.核電工程項目管理費明細表

M.核電工程項目其它費用明細表

N.核電工程項目風險費計算表

3 項目策劃階段項目全周期預(yù)算的建立

項目策劃階段是影響項目費用的主要方面，主要是在簽訂項目框架協(xié)議或總承包合同后，項目控制對框架協(xié)議或合同價格進行分解，決定以后的費用花費在哪里，也是總承包項目費用控制預(yù)算建立的重點。但由于項目管理費涉及費用多且分散主要由財務(wù)部牽頭編制本項目的管理費預(yù)算，組織人力資源部、安全質(zhì)量部、計劃發(fā)展部、建造中心、辦公室、信息文檔部等相關(guān)部門進行編制，并將結(jié)果報項目控制部。項目控制部建立項目預(yù)算執(zhí)行臺帳，實時監(jiān)控項目預(yù)算執(zhí)行情況。如項目執(zhí)行預(yù)算已經(jīng)調(diào)整，且已嚴重影響項目控制預(yù)算，項目控制部應(yīng)及時組織編制項目全周期預(yù)算調(diào)整方案，并按照項目預(yù)算上報的規(guī)定審批進行調(diào)整。

項目全周期預(yù)算由項目控制預(yù)算、公司控制預(yù)算、項目執(zhí)行預(yù)算組成。且項目控制預(yù)算包含公司控制預(yù)算、項目執(zhí)行預(yù)算。

3.1 項目控制預(yù)算編制流程

根據(jù)項目控制的組織結(jié)構(gòu)以及全周期預(yù)算的編制原則要求，項目控制預(yù)算編制流程主要包括：制定計劃、申報審查、協(xié)調(diào)平衡、審核批準、分解下達5個階段，如圖1所示。

3.2 項目全周期預(yù)算編制方法

按照工程總預(yù)算以及年度預(yù)算的特點，考慮到項目建設(shè)的連續(xù)性，一般采用滾動計劃的方式進行編制，在核電工程全周期預(yù)算編制過程中，主要采用以下方法：

①關(guān)鍵路徑法，是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)模型描述工程項目所有活動的內(nèi)容和順序關(guān)系，據(jù)此選擇最優(yōu)方案的一種計劃管理方法。利用關(guān)鍵路線法能在網(wǎng)絡(luò)模型上直觀地分析大型工程項目所需時間和費用的關(guān)系，找到縮短工程時間節(jié)約費用的關(guān)鍵所在。利用關(guān)鍵路徑法進行投資安排，主要是通過關(guān)鍵路徑分析，安排工程預(yù)算。

②相關(guān)回歸法，是建立項目投資與相關(guān)工程計劃數(shù)據(jù)（如工程量）的相關(guān)關(guān)系，從而進行投資安排的一種方法。如對于某些人力消耗為主的項目，其投資于人力需求之間存在較強的線性關(guān)系，可以通過人力需求的相關(guān)回歸求出投資需求。

③價格計劃網(wǎng)絡(luò)法，是因為核電工程在正式編制工程總預(yù)算時，主要設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)合同均已經(jīng)簽訂或談判結(jié)束。按照上述主合同確定的資金需求計劃是編制工程預(yù)算的重要參考。在編制合同預(yù)計支付曲線時，除了參考合同的資金需求流程外，還要重點關(guān)注合同支付條件以及合同執(zhí)行風險等因素，以提高投資需求預(yù)測的準確性。

3.3 公司控制預(yù)算、項目執(zhí)行預(yù)算的作用及操作

在明確項目控制預(yù)算后，相關(guān)指標的控制責任要落實到對應(yīng)的業(yè)務(wù)團隊和項目團隊，落實的過程是指標分解的過程。項目控制預(yù)算分解過程，如圖2所示。

合同執(zhí)行往往會影響總承包商的利潤。如果項目控制預(yù)算指標無法調(diào)整，風險損失成本將首先用風險準備金補償。若不夠，再用利潤補償，風險損失過高，則造成虧損。

4 項目實施階段費用控制預(yù)算的建立

在項目實施階段，項目控制預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，項目部就必須認真組織實施，并將指標層層分解成項目執(zhí)行預(yù)算，從縱向、橫向落實到所屬單位各部門、各環(huán)節(jié)。項目部定期將項目預(yù)算執(zhí)行情況以報告的形式向項目控制部報告，對于預(yù)算執(zhí)行中存在偏差較大的項目，要作特別說明。而且項目控制部對項目部預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，對于異常情況，應(yīng)及時向項目部核實，必要時向預(yù)算實施細則委員會匯報，并采取相應(yīng)措施，以確保項目預(yù)算指標的實現(xiàn)。

在AP1000依托項目是通過PTN及贏得值技術(shù)的運用來實現(xiàn)對項目實施階段的費用控制。

4.1 PTN技術(shù)在項目實施階段費用控制的運用

PTN（Potential Trend Notice）潛在趨勢通知。AP1000核電項目管理PTN技術(shù)是項目費用系統(tǒng)建立一個與項目執(zhí)行預(yù)算相匹配的項目費用基準、項目進度基準，任何與之偏差引起的工程量、費用、進度和和合同條款的變更，都將發(fā)起PTN，并且PTN發(fā)起人可以是項目管理部門的任何工程管理人員。通過發(fā)起PTN預(yù)警，并登錄至臺賬中心統(tǒng)一跟蹤管理。PTN經(jīng)過專業(yè)的合同、費用及進度的影響的專項措施，以支持費用控制，以及后續(xù)商務(wù)問題的處理方案。

為了更有效的進行項目控制，及時預(yù)警項目進度/費用偏差，快速制定糾正方案，PTN盡可能及時、快速發(fā)布。因此PTN發(fā)起可分為兩個階段，第一階段，PTN分析根據(jù)掌握的信息，粗略估算費用影響，一般僅為數(shù)量級估算，此階段的PTN關(guān)鍵在于其時效性，“鳴叫預(yù)警”。第二階段的PTN最重要的是分析偏差并提供詳盡的支持性資料提供相應(yīng)的緩解計劃建議，以支持項目決策并解決問題。故PTN提前發(fā)現(xiàn)項目進展過程中的潛在問題，收集匯總各種信息，提供索賠依據(jù)，是預(yù)算控制的預(yù)警及記錄工具，實現(xiàn)從微觀事件上監(jiān)控預(yù)算管理。

4.2 贏得值技術(shù)在項目實施階段費用控制的運用

AP1000核電工程項目建設(shè)管理基于贏得值原理和PRISM-Project Mananger軟件贏得值管理功能，結(jié)合AP1000核電工程建設(shè)的特點，根據(jù)項目費用分解結(jié)構(gòu)（Cost Breakdown Structure，簡稱CBS），主要按照以下思路實現(xiàn)對設(shè)計者階段、采購階段、以及施工階段的全過程項目贏得值進行分析。

PRISM Project Mananger—當前全球領(lǐng)先的企業(yè)級項目管理軟件引入到工程項目管理工作中，以實現(xiàn)對項目進展狀況的及時跟蹤和有效控制。PRISM系統(tǒng)易與其他軟件例如進度控制軟件P6、物料管理軟件ShawTrac、合同管理軟件。以及財務(wù)管理軟件等進行數(shù)據(jù)交互和數(shù)據(jù)集成，從而實時跟蹤、識別工程項目建設(shè)過程中潛在的費用超支、工期滯后等問題，從而有利于項目管理組織及時采取糾偏，實現(xiàn)從宏觀數(shù)據(jù)上監(jiān)控預(yù)算管理。

5 結(jié) 語

綜上所述，核電總承包項目費用控制預(yù)算的建立需要貫穿整個工程的始終，隨著新技術(shù)及管理方式的不斷深化，必將對核電工程建設(shè)領(lǐng)域以及中國電力工程建設(shè)領(lǐng)域整體項目管理思路的提升、管理方法的發(fā)展以及管理能力的提高起到積極的推動作用。

參考文獻：

[1] 張偉.EPC工程總承包項目費用控制[J].工程設(shè)計與研究，2013，（6）.

[2] 吳小歡.工程總承包（EPC）項目的費用控制[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2009，（10）.

[3] 代剛.工程總承包項目費用控制與管理探討[J].財稅統(tǒng)計，2008，（9）.