馮振偉

摘 要：我國集團型企業(yè)發(fā)展越來越快，集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉投資運作，本應依靠集團管控實現成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再上臺階，卻由于種種問題受阻。例如，簡單認為母公司只是出資人，未形成集團管控意識，未建立管控體系或建立了管控體系但與戰(zhàn)略脫節(jié)，或管控能力弱，無法發(fā)揮應有效用等。在當前商業(yè)經濟迅猛發(fā)展的時代，企業(yè)的擴張有時候變得不由自主，業(yè)務規(guī)?；蛘叻种C構的膨脹幾乎成幾何型或指數型增長，以應對急速增長的購買力和期望快速投資回報的投資者，此種背景下，企業(yè)對自身的管理能力提出了較高的要求，在設立初期或初創(chuàng)期就必須積極探索那些過往需要數十年經驗沉淀得來的寶貴管理智慧。

關鍵詞：企業(yè)集團;管理模式體系

1 目前影響企業(yè)集團管控模式構建的因素

企業(yè)集團應該選擇什么樣的管控模式，取決于企業(yè)集團對內外部環(huán)境、資源能力以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等做出的正確判斷。筆者亦將諸多的影響因素劃分為三種類型，外部宏觀環(huán)境因素、集團層面的決定性因素、下屬公司層面的關鍵因素。

1.1 外部宏觀環(huán)境因素包括國家及區(qū)域政策、法律法規(guī)、行業(yè)競爭環(huán)境、科技水平、社會氛圍等。

1.2 集團層面的決定性因素包括集團戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)集團規(guī)模、集團各業(yè)務的分布區(qū)域、信息化管理水平、集團領導人風格和企業(yè)文化等。

1.3 下屬公司層面的關鍵因素包括下屬公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位、各企業(yè)所處行業(yè)特點、各企業(yè)所處生命周期（管理成熟度）以及其與集團總部的資源關聯度等。

2 企業(yè)集團管控模式路徑選擇

分析并選擇一家企業(yè)集團針對不同下屬公司的管控模式，筆者認為可以通過首先制定明確穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃，其次評估各下屬公司在集團的戰(zhàn)略地位，然后繪制管控模式影響因素矩陣.最后選定適宜的管控模式等四個步驟實現。

2.1 制定明確穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃

以企業(yè)集團使命為出發(fā)點，緊抓企業(yè)核心競爭力，運用多種現代化的企業(yè)運作手段，打造行業(yè)布局和主要業(yè)務板塊劃分，提煉企業(yè)長期發(fā)展目標，形成企業(yè)自身明確而穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2 評估下屬公司戰(zhàn)略定位

下屬公司戰(zhàn)略地位能一定程度解答集團"需不需要"對其進行集權管控的問題。子公司的戰(zhàn)略地位越高，對集團越有重要影響力，越傾向于采用集權的管控模式。戰(zhàn)略地位的確定需要從長期的發(fā)展前景和短期盈利能力兩個方面綜合分析，通常來說，下屬公司戰(zhàn)略地位可分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種類型。

2.3 繪制管控模式影響因素矩陣

集團與下屬公司的“相關度”及下屬公司的“管理成熟度”兩方面的現狀，可以解答集團“能不能”和“應不應該”集權管控的問題。子公司相關程度越高，越傾向于采用集權管控模式，子公司管理成熟度越高，越傾向于分權的管控模式。

2.3.1 相關度可以從政府政策資源、資本資源（持股比例）、技術資源、市場資源、人力資源等方面考慮子公司與集團的內在聯系，分為高相關度、一般性相關度、低相關度三種類型。

2.3.2 管理成熟度可以從組織架構穩(wěn)定性、人員配備是否到位、盈利模式是否成熟、內部管控體系是否健全等方面考慮，分為高成熟度、一般成熟度、低成熟度三種類型。

2.3.3 選定適宜的管控模式

在充分考慮集團“需不需要”、 “能不能夠”、“應不應該”對下屬公司進行集權管控之后，筆者可以通過繪制三維矩陣的方法初步確定下屬公司的管控模式。

操作型管控=

戰(zhàn)略核心+高相關度+低成熟度

戰(zhàn)略重點+高相關度+低成熟度

戰(zhàn)略操作型管控=

戰(zhàn)略核心+高相關度+一般成熟度

戰(zhàn)略重點+一般相關度+低成熟度

戰(zhàn)略型管控=

戰(zhàn)略核心+一般相關性+高成熟度

戰(zhàn)略重點+一般性相關+一般成熟度

財務型管控=

戰(zhàn)略從屬+一般性相關+高成熟度

戰(zhàn)略從屬+一般性相關+一般成熟度

3 企業(yè)集團管控體系構建措施

3.1 進一步明確總部功能定位

在不同的管控模式下，集團總部扮演的角色是不同的，但本質都是為集團整體提供附加價值，從集權到分權，筆者認為總部在與下屬公司的關系中可以扮演的角色包括戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、人才管理中心、業(yè)務監(jiān)控中心、職能支持中心。

3.1.1 戰(zhàn)略決策中心：總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同、戰(zhàn)略投資控制、人力資源規(guī)劃與政策控制，部分重點業(yè)務控制、財務監(jiān)控等手段對下屬公司的實施管控。

3.1.2 資本運作中心：總部通過投資項目審核、融資整體籌劃、收購兼并、重組改制、資產處置等手段對下屬公司進行管理。

3.1.3 人才管理中心：總部通過人才政策、人才輸出與培訓等手段為下屬公司提供人才儲備并實施人才管授。

3.1.4 業(yè)務監(jiān)控中心：總部通過重大經營活動監(jiān)控、人力與財務資源監(jiān)控、業(yè)績考核、審計與合法合規(guī)性監(jiān)控等手段對下屬公司重點業(yè)務進行管控。

3.1.5 職能支持中心：總部利用職能部門的力量對下屬公司投資分析、規(guī)劃設計、工程技術管理、招投標等各方面提供支持。

3.2 優(yōu)化內部調整治理結構

一般公司的法人治理結構包括股東（會）、監(jiān)事會、董事會及董事會下設各專門委員會、經營班子等幾個機構。

3.2.1 股東：決定公司的經營方針和投資計劃，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。

3.2.2 監(jiān)事會：成員來源于股東、集團高管和普通員工，檢查公司的財務，對董事、高管人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督;對董

事會編制的公司定期財務報告進行審核并出具書面的審核意見等。

3.2.3 董事會：成員來源于股東、集團高管和外部獨立專家，決定公司的經營計劃和投資方案，制訂公司的年度預算方案和決算方案，決定公司內部管理機構的設置，執(zhí)行股東大會的決議，對股東大會負責。另外董事會可下設投資決策委員會、提名與薪酬委員會、審計風控委員會，為董事會和經營層制定計劃、決策提供專業(yè)性的意見和建議。

3.2.4 經營班子：主持公司的日常經營管理工作，對董事會負責并組織實施經董事會審批的公司年度經營計劃和投資方案等。

4 設置總部被心管控職能集團總部核心管控職能，解決的是集團“應該管什么”的問題

以下一些關鍵的管控職能，無論集團對下屬公司采取何種管控模式，筆者認為以下幾類核心職能都應掌握在集團總部的層面。

4.1 戰(zhàn)略管控：往往從把握中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略型投資項目等方面著手。

4.2 資本運作管控：可反映在一般性投資項目審核，收購兼并、重組改制，對外融資、抵押、擔保，以及資產處置等方面。

4.3 財務管控：通常利用財務政策的統(tǒng)一、預算控制、總部派駐財務人員、資金支付控制、財務信息系統(tǒng)管理等途徑達成。

4.4 人力管控：一般關注于人力資源規(guī)劃、人力資源政策、董監(jiān)事及部分高管人員的管理、重要管理及專業(yè)崗位人才的培養(yǎng)等幾方面。

4.5 重要業(yè)務運營管控：對實行操作組與戰(zhàn)略操作型管段的下屬公司，除了關注戰(zhàn)略、人力、財務等關鍵內容外，還需直接管控其包括年度經營計劃、生產經營管理、招標采購管理、合同管理等在內的重要業(yè)務運營管理的情況。

4.6 信息管控：可從正式渠道和非正式渠道方面分別開展，正式渠道的信息，主要包括下屬公司重大事項報告、日常經營情況報告、下屬公司高管人員個人匯報等;非正式渠道的信息包括員工關心的熱點問題、外界輿論等。

4.7 績效管控：往往通過對下屬公司設定明確經營目標，墾化具體考核指標，核定業(yè)績結果，利用對下屬公司負責人或經營班子成員進行考核，發(fā)放績效薪酬和超額獎勵的方式實現。

5 結束語

不同的集團領導在經營理念、人格特征等方面的差異，會導致領導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領導會更傾向于集權管理;反之，則更傾向于分權管理。總之，對于不同的集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團發(fā)展的不同時期、各子公司具體情況的差異，以及企業(yè)集團不同領導的不同經營理念等應采取不同的集團管理模式，既不能一刀切，也不能一成不變，要與時俱進地根據企業(yè)模式發(fā)展選擇合適的管控模式。

參考文獻：

[1]羅高峰.企業(yè)集團管控模式理論及案例研究[J].北京：經濟科學出版社，2014.