梁健航

如何盡量減少流通環(huán)節(jié)的成本，是每個生鮮電商無比苦惱的問題。其破局之道何在？

早在2010年，優(yōu)菜網(wǎng)就創(chuàng)立了，它是中國最早一批嘗試生鮮電商的企業(yè)。在北京世紀(jì)城小區(qū)成功試點(diǎn)以后，優(yōu)菜網(wǎng)獲得了200萬元的天使投資，并在3個月之后宣布實(shí)現(xiàn)了盈利。優(yōu)菜網(wǎng)的配送人員將打包好的生鮮商品放到客戶家門口專用的小箱子里，這種配送模式被創(chuàng)始人丁景濤稱為“像送牛奶一樣送生鮮”。

然而，好景不常，在接下來不到三年的時間里，優(yōu)菜網(wǎng)經(jīng)歷了從輝煌到凋零的過程。首先是供應(yīng)鏈的問題，當(dāng)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大以后，丁景濤發(fā)現(xiàn)，再也不能保證給消費(fèi)者提供貨真價實(shí)的有機(jī)產(chǎn)品了，只能改變經(jīng)營策略，將有機(jī)蔬菜改變?yōu)槠胀ㄊ卟?，這不但讓消費(fèi)者感到失望，也讓客單價大大降低；然后是儲存與物流，優(yōu)菜網(wǎng)是最早一批購買了冷庫的生鮮電商，然而，蔬菜并非“ 標(biāo)準(zhǔn)商品”，不同蔬菜對保存溫度的要求不同，又缺乏專業(yè)的人才進(jìn)行操作，很多蔬菜在冷庫中被凍死，這讓優(yōu)菜網(wǎng)在消費(fèi)者中的口碑越來越差。

優(yōu)菜網(wǎng)急轉(zhuǎn)直下的2012年，正被業(yè)界稱為“生鮮電商崛起元年”，一方面是中央文件頻頻提出支持農(nóng)業(yè)電子商務(wù)；另一方面，生鮮領(lǐng)域被看作電子商務(wù)的“最后一片藍(lán)?！保罅客顿Y者和創(chuàng)業(yè)者涉足，目前市面上活躍的生鮮垂直電商就有幾十家。

前浪已經(jīng)倒在了沙灘上，后浪依然蜂擁而至，可是，先驅(qū)者們遭遇的問題現(xiàn)在已經(jīng)找到了解決辦法了嗎？

高成本下無人生還

《2014-2015中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展報(bào)告》指出，目前國內(nèi)涉農(nóng)類電商企業(yè)達(dá)到了3.1萬家，而農(nóng)產(chǎn)品電商接近4000家，其中僅僅只有1%盈利，7%的農(nóng)產(chǎn)品電商巨額虧損，88%略虧，只有4%能夠持平。也就是說，目前國內(nèi)生鮮電商的虧損率達(dá)到了95%。

在生鮮電商市場，各方勢力的蜂擁而至當(dāng)然是有原因的。相對于生鮮在傳統(tǒng)零售超市20%的銷售額比例，農(nóng)副產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)渠道的滲透率僅僅為1%，相對于電子產(chǎn)品、服裝等品類的電商規(guī)模，生鮮電商未來的發(fā)展?jié)摿上攵?/p>

與其他品類相比，生鮮產(chǎn)品的毛利率也是吸引電商涉足的重要原因。業(yè)內(nèi)人士透露，生鮮產(chǎn)品的企業(yè)綜合毛利率低的也有30%-40%，其中海鮮產(chǎn)品更是暴利，毛利達(dá)到了50%以上，而普通水果和凍肉也有20%-30%的毛利率。而且，不像服裝電器，生鮮產(chǎn)品屬于生活必需品，人們每天都需要買菜，因此除了利潤率很高，復(fù)購率也很高，這樣的購買頻率是其他電商類目所不具備的，

“暴利”的背后卻是燒錢。順豐優(yōu)選執(zhí)行總裁崔曉琦在接受采訪時表示：“如果大家的資金實(shí)力不夠雄厚的話，最好不要介入生鮮電商。目前國內(nèi)幾家生鮮電商規(guī)模都不是特別大，因?yàn)槔锩嫔婕暗某杀举M(fèi)用非常高，我從進(jìn)入生鮮電商到現(xiàn)在做了一年半的時間，現(xiàn)在已經(jīng)有絕望的感覺了?！?/p>

生鮮電商的高成本，首先在于中間的流通環(huán)節(jié)非常多，在目前，產(chǎn)業(yè)鏈包括了種植、選品、包裝分揀、物流、耗損和營銷六大環(huán)節(jié)，每增加一個流通環(huán)節(jié)，總體成本就會上升至少10%到15%。每一種生鮮商品在成熟期的前期、中期和尾期的特性都不一樣，質(zhì)量要求也不同，所以包裝、儲存和運(yùn)輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)也都不一樣，而這些過程都是很難標(biāo)準(zhǔn)化的。而隨著時間流逝，商品也一直在變化，走向死亡、腐爛。

要做生鮮電商，冷鏈運(yùn)輸顯然是躲不開的話題，這又是一筆高昂的成本。以順豐優(yōu)選為例，為了保證好品質(zhì)，目前從倉儲到干線運(yùn)輸?shù)阶詈笠还?，全部使用冷鏈運(yùn)輸，最后通過快遞員用保溫箱加冰板的方式將生鮮產(chǎn)品送到用戶手中。順豐作為國內(nèi)首屈一指的快遞企業(yè)，如此復(fù)雜和費(fèi)用高昂的流程也讓其苦不堪言，更不用說缺乏物流資源和經(jīng)驗(yàn)的其他生鮮垂直電商。

按目前的物流成本來計(jì)算，以5公斤包裹為例，普通快遞每單成本約為10元人民幣，而生鮮產(chǎn)品，由于需要全程的冷鏈保存，每單的快遞成本需要20至40元人民幣。從上海運(yùn)一車貨物到杭州，普通貨車的成本約1200元人民幣，而冷鏈車要超過1800元人民幣。除此之外，生鮮電商業(yè)務(wù)擴(kuò)展到哪，就要在哪建設(shè)冷庫倉儲；業(yè)務(wù)規(guī)模越大，冷鏈倉儲、冷藏車的規(guī)模也就越大，規(guī)格也就越高。行業(yè)普遍認(rèn)為，冷鏈成本高是生鮮電商面臨的最大難題。

統(tǒng)計(jì)顯示，無論是自營配送還是第三方配送，目前生鮮電商的損耗率大約高達(dá)10%以上，有的甚至達(dá)到了30%，而線下實(shí)體生鮮超市的損耗率一般能控制在5%。

實(shí)際的損耗有可能更大。比如2013年，全國有機(jī)生鮮的產(chǎn)值為800億元，而銷售額只有250億元，這意味著大部分有機(jī)生鮮的產(chǎn)出都被損耗掉了。

倉儲環(huán)節(jié)也是另一項(xiàng)不能回避的高成本，不同的水果蔬菜需要在不同的溫度下存放，否則就會“凍死”。很多生鮮食品電商都在倉儲這塊做著非常大的投入，不可能偷工減料。目前企業(yè)只能期待中國冷鏈物流和倉儲的整體完善，從而在未來降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

實(shí)際上，生鮮本身的種植成本并不高，一般采購價僅為售價的20%，真正核心的成本在于流通環(huán)節(jié)。

如何破局

如何盡量減少流通環(huán)節(jié)的成本，成為每個生鮮電商無比苦惱的問題。一些實(shí)力較弱的垂直電商，不得不大刀闊斧直接砍掉流通環(huán)節(jié)。

比如美味七七，這家新興的生鮮電商剛剛獲得了亞馬遜的B輪投資。美味七七不敢像很多電商一樣快速擴(kuò)大規(guī)模，而是小心翼翼地以上海為大本營，以逐城擴(kuò)張的方式將業(yè)務(wù)鋪到了江浙地區(qū)。首席執(zhí)行官宓平表示，這是為了一旦正式進(jìn)入一個地區(qū)，就一定要用自營團(tuán)隊(duì)提供最好的服務(wù)。這意味著不論是從原產(chǎn)地到倉庫，還是從倉庫到宅配，每一件生鮮商品都能以最好的包裝在盡可能短的時間里抵達(dá)最終目的地。目的地更少的美味七七顯然能在時間上比其他電商更占便宜。

美味七七的路徑也代表著中國生鮮電商本地化的趨勢。也就是在一個范圍較小的地域，與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)地直采”，以保證產(chǎn)品新鮮；同時立足于小地域的消費(fèi)市場，深入挖掘當(dāng)?shù)氐南M(fèi)潛力，實(shí)現(xiàn)高密度、低行程的配送，生鮮周轉(zhuǎn)的速度就可以大大加快，也減少了存儲損耗，減少了對冷鏈倉儲的需求。很多囊中羞澀、急需盈利的中小型生鮮電商，也正因此越來越專注于本地化。

天天果園則從品類著手控制成本?！捌鸫a從冷鏈和冷庫的投入上天天果園就能省下一筆錢?！庇袠I(yè)內(nèi)人士表示，水果一般儲藏在0-4℃的環(huán)境里就可以了，而假如你做全品類的電商，你還需要設(shè)置常溫倉和冷凍倉（-12℃）。而且不少電商現(xiàn)在還要對冷藏和冷凍倉做更精細(xì)的劃分，個別電商甚至設(shè)置了18個溫層，其中的投入可想而知。

一手打造了華為手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)品牌“榮耀”的劉江峰，最近辭職創(chuàng)辦生鮮電商DMALL。DMALL一方面將依托線下的超市布控商品，另一方面將倉儲、冷鏈將放在超市中進(jìn)行，DMALL更像是超市中的超市。

劉江峰解釋，首先，DMALL的定位是一家“輕公司”，所有的冷鏈、倉儲等環(huán)節(jié)都不涉及，只聚焦于“最后一公里”的分揀物流，所以在生鮮商品損耗上承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)幾乎為零。

其次，做的是“分布式電商”模式，與線下超市以ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行深度融合。以北京舉例，DMALL選擇和物美超市合作目前分布在北京的物美超市共有一百多家，所以可以在很大的程度上確保對用戶做到“一小時送達(dá)”。

再次，做超市平臺客觀上可以幫助連鎖超市電商化，實(shí)現(xiàn)超市價值的重估。零售業(yè)從雜貨鋪式的1.0時代，到shopping mall式的2.0時代，到“7-11”便利店為代表的社區(qū)超市3.0 時代，到當(dāng)下的電商4.0時代，覆蓋半徑遠(yuǎn)遠(yuǎn)變大。

劉江峰強(qiáng)調(diào)，DMALL不是做社區(qū)超市的搬運(yùn)工，未來通過DMALL上的用戶分析，甚至將去指導(dǎo)超市去進(jìn)行采購等。如此“空手套白狼”，故事似乎很動聽，風(fēng)險(xiǎn)投資人也確實(shí)對此很受用。目前，DMALL正在緊鑼密鼓地布局北上廣深市場，它能否擺脫中國生鮮電商的痼疾？我們也許在年內(nèi)就能看到答案。