丁海驁

工程機械作為裝備制造業(yè)一個最重要的子行業(yè)，是一個為國民經(jīng)濟各行業(yè)提供技術裝備的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，也是一個國家綜合實力的集中體現(xiàn)。

在中國，工程機械企業(yè)近年來無論是在技術創(chuàng)新能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、制造能力，還是對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力都實現(xiàn)了跨越式的提升：不僅實現(xiàn)了規(guī)模上的持續(xù)擴張、核心競爭力的全面提升，而且也實現(xiàn)來在全球產(chǎn)業(yè)地位的迅速躍升。

中聯(lián)重科股份有限公司（以下簡稱中聯(lián)重科）就是其中最具代表性的一家企業(yè)。

1992年，在國家科技體制改革的大背景下，時任原建設部長沙建設機械研究院副院長的詹純新和 7名員工一起，開始了一次應用型研究院市場化生存發(fā)展的新探索——中聯(lián)重科的前身長沙高新技術開發(fā)區(qū)中聯(lián)建設機械產(chǎn)業(yè)公司正式掛牌成立，主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎設施建設所需重大高新技術裝備的研發(fā)制造。

得天獨厚的技術優(yōu)勢成為中聯(lián)重科迅速發(fā)展的核心動力。22年以來，中聯(lián)重科年均復合增長率超 50%，成為全球增長最為迅速的工程機械企業(yè)，兩大業(yè)務板塊（混凝土機械和起重機械）均位居全球前兩位。目前，中聯(lián)重科已經(jīng)能夠生產(chǎn)具有完全自主知識產(chǎn)權的 13大類別、86個產(chǎn)品系列，近 800多個品種的主導產(chǎn)品，可以稱得上是全球產(chǎn)品鏈最齊備的工程機械企業(yè)。2013年的數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科下屬各經(jīng)營單元實現(xiàn)收入近800億元，利稅近 90億元。

從 CAD到 PLM：數(shù)據(jù)推動下的應用需求

脫胎于科研機構的中聯(lián)重科，是同行業(yè)當中最早采用 CAD系統(tǒng)用于產(chǎn)品研發(fā)的制造業(yè)企業(yè)。與中國廣大的制造業(yè)企業(yè)一樣，經(jīng)歷了最初 CAD系統(tǒng)所帶來的產(chǎn)品研發(fā)效率的大幅提升以后，立刻開始面對由于產(chǎn)品相關數(shù)據(jù)的幾何級數(shù)增加所帶來的管理問題。

最初，由于缺少對產(chǎn)品研發(fā)流程的管理意識和機制，在產(chǎn)品設計階段，工程技術人員都是將與產(chǎn)品相關的資料文件存儲在個人單機上，企業(yè)事實上并不能真正掌握數(shù)據(jù)，因此難以實現(xiàn)從全局的角度進行查詢或異地查詢，這從一定程度上造成了數(shù)據(jù)對業(yè)務響應的不及時。

同樣是由于缺少有效的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，工程技術人員只能通過文件夾的形式對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行手工的信息共享，因此圖樣版本的追溯性和最新有效性難以得到保障，整個研發(fā)流程不得不采用風險更小的單機設計、單機管理的模式，根本無法實現(xiàn)有效的協(xié)同。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，依然存在設計效率低下、編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)混亂、外購件和通用件沒有一個統(tǒng)一維護平臺等一系列的產(chǎn)品研發(fā)管理問題。

在產(chǎn)品系列結構管理方面，由于缺乏產(chǎn)品的總體結構表達，難以在銷售、設計、生產(chǎn)、使用和維護等各階段實現(xiàn) BOM的一致，借用關系維護困難，不能有效分析設計更改的影響范圍。在編碼管理方面，存在編碼混亂、多套編碼并存的情況，用戶必須維護多張對照表，即便如此，仍會大量出現(xiàn)一物多碼情況……

CAD工具帶來效率提升的同時，也帶來了數(shù)據(jù)量的增加。這就使得企業(yè)不得不開始考慮對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行管理、對產(chǎn)品研發(fā)流程進行優(yōu)化，以期將 CAD效率的提升切實轉化為產(chǎn)品研發(fā)效率和質量的提升。

2004年 8月，中聯(lián)重科開始試點應用 Teamcenter。

2008年 5月，中聯(lián)重科與通力公司和西門子簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，選擇 Teamcenter作為中聯(lián)集團的 PLM系統(tǒng)統(tǒng)一平臺。

之所以選擇 Teamcenter，除了其功能全面，能夠滿足中聯(lián)重科各個子公司的需求外， Teamcenter系統(tǒng)與CAD系統(tǒng)的集成性、Teamcenter的SOA系統(tǒng)體系架構的靈活性，同樣也是最終入選的關鍵指標。而對于務實的中聯(lián)重科來講，Teamcenter在離散制造業(yè)成功的應用案例和良好的本地化實施服務提供商，同樣為其最終入選發(fā)揮了重要的作用。

2008年 5月推廣至今，中聯(lián)重科已經(jīng)實現(xiàn)了集團內(nèi)部 PLM系統(tǒng)的全面功能覆蓋，涵蓋了包括混凝土、工起、環(huán)衛(wèi)、建起、土方、路面、基礎施工、車橋、特力液壓、中旺、智能技術和消防等在內(nèi)的 12個事業(yè)部。

成功的大半源自精準的規(guī)劃

作為一個機構龐大、業(yè)務領域跨度大的集團性公司，中聯(lián)重科在 2008年選擇實施 PLM作為集團統(tǒng)一平臺時，就已經(jīng)制定了一個精準的、面向未來的全面規(guī)劃。

在中聯(lián)重科的規(guī)劃當中， Teamcenter首先是一個全方位的產(chǎn)品生命周期管理平臺，需要覆蓋到產(chǎn)品協(xié)同設計、協(xié)同制造、維護和現(xiàn)場服務等各個業(yè)務領域。從功能上，需要覆蓋產(chǎn)品圖文檔管理、編碼管理、權限管理、產(chǎn)品結構管理、工作流管理、設計變更管理、工藝與設計集成管理、項目管理、配置管理和工程變更管理等各項應用。

作為一家大型的集團公司，中聯(lián)重科還將規(guī)劃的重點放在實施的具體步驟和方法上。

首先，中聯(lián)重科采用了更為穩(wěn)妥的分事業(yè)部、分階段的項目實施策略：先選擇信息化基礎比較好的事業(yè)部進行項目試點，試點單位選定一類或幾類應用作為試點范圍。在成功應用以后，再推廣到集團中的其他事業(yè)部門。這一方面減少了系統(tǒng)實施對企業(yè)業(yè)務可能存在的影響，另一方面，也使得系統(tǒng)的實施更加可靠，實施的效果更加扎實。

其次，在系統(tǒng)功能上，中聯(lián)重科采用了分階段實施的策略：項目一共被分成四個階段實施。

其中，第一階段的實施目標為：實現(xiàn)產(chǎn)品圖文檔管理、AutoCAD集成、編碼管理、權限管理、產(chǎn)品結構管理、工作流管理和設計變更管理，且規(guī)劃與 ERP系統(tǒng)的集成。

第二階段實施目標為：搭建工藝與設計的集成管理平臺，擴展項目管理、配置管理應用，深化項目管理和工程變更管理，實現(xiàn) PLM與三維CAD的集成、深化與 ERP的集成。

第三階段的實施重點，在于全面推進三維 CAD設計、分析和制造，深化以三維數(shù)據(jù)為核心的工藝管理，實施電子圖冊功能，實現(xiàn)產(chǎn)品的一機一冊，將數(shù)字化應用延伸至客戶。endprint