王一專

（中國建設(shè)銀行，北京 100062）

中共中央十八屆五中全會通過了“十三五”計劃并出臺了一系列重大政策，其中，實施網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，發(fā)展分享經(jīng)濟，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略被放在重要位置?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略就是利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺，結(jié)合新的信息通信技術(shù)，把互聯(lián)網(wǎng)和包括傳統(tǒng)行業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)結(jié)合起來，在新的領(lǐng)域創(chuàng)造一種新的生態(tài)。作為支持各行業(yè)發(fā)展中必不可少的金融業(yè)，其融合激活了傳統(tǒng)金融轉(zhuǎn)型升級為銀行4.0時代，互聯(lián)網(wǎng)公司主動出擊，嫁接金融，創(chuàng)新催生了第三方支付、眾籌、P2P網(wǎng)貸、供應(yīng)鏈金融等新的金融服務(wù)模式，吸引大批長尾客戶，對現(xiàn)有的以傳統(tǒng)的商業(yè)銀行為主體的金融業(yè)格局發(fā)起沖擊。

銀行的發(fā)展演化與科技進步、經(jīng)濟發(fā)展息息相關(guān)，互為促進。互聯(lián)網(wǎng)+是國家戰(zhàn)略，不論從外部生態(tài)環(huán)境看，還是自身進一步的發(fā)展需求看，銀行融入互聯(lián)網(wǎng)+的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，勢在必行，誰占據(jù)了這一輪轉(zhuǎn)型升級的優(yōu)勢，誰將在未來的經(jīng)營發(fā)展中獲得核心競爭力。作為這輪競爭的出發(fā)點和基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)成為各商業(yè)銀行首要關(guān)注和亟待解決的問題。

大數(shù)據(jù)提供了一種有效的手段，使得銀行能夠以較低的成本深入了解客戶，為客戶貼標(biāo)簽，畫像，在最短的時間內(nèi)收集信息，整合數(shù)據(jù)鏈，迅捷有效地滿足客戶個性化金融需求，增加客戶黏性。我們從銀行主流的三大類客戶，大中型客戶、小微企業(yè)和個人客戶入手，研究推進銀行金融服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級的大數(shù)據(jù)應(yīng)用途徑。

一、服務(wù)大中型客戶產(chǎn)業(yè)升級，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶挖掘優(yōu)質(zhì)客戶群

大中型客戶是目前商業(yè)銀行黏性最大、歷史最悠久的核心客戶群，他們經(jīng)營穩(wěn)定、存貸款規(guī)模大、對現(xiàn)金管理、支付結(jié)算等金融配套服務(wù)的需求多樣。對于這類客戶的管理，傳統(tǒng)銀行有著無可比擬的優(yōu)勢。這些大中型客戶是互聯(lián)網(wǎng)+中進行產(chǎn)業(yè)升級的中堅力量，如何提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進一步鞏固、強化和拓展這個客戶群是銀行的工作重點。

互聯(lián)網(wǎng)+推動各個產(chǎn)業(yè)資源整合，供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)形成垂直產(chǎn)業(yè)鏈，成為利益分享和風(fēng)險共擔(dān)體，大中型企業(yè)從專業(yè)化向綜合化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈中的信息更有效地傳遞和使用，提高資源使用效率。更重要的是，企業(yè)通過垂直整合，定制符合市場需求的個性化產(chǎn)品，取得定價權(quán)，大大加強企業(yè)和其產(chǎn)品的市場競爭力。在這樣的背景下，銀行對客戶的管理要沿著產(chǎn)業(yè)鏈進行調(diào)整和布局，在產(chǎn)業(yè)鏈中尋找新的優(yōu)質(zhì)客戶，并將其視為有機整體進行管理，并提供有黏性的金融服務(wù)。

商業(yè)銀行對于單個大中型客戶的管理較為全面與細(xì)致，基本掌握并且動態(tài)跟蹤其主要的行業(yè)狀況、主營業(yè)務(wù)、交易對手、頻度及金額等各方面信息，如何收集和分析整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)是瓶頸。建議銀行轉(zhuǎn)變觀念，不再只是自身數(shù)據(jù)的守護者，而是要積極推動數(shù)據(jù)共享，打通數(shù)據(jù)孤島，通過共享銀行與大中型客戶所掌握的數(shù)據(jù)信息，建立更加深入地互惠共贏的合作關(guān)系。利用全面優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)信息，以單一客戶為紐帶，建立起優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈條線客戶群，在產(chǎn)品服務(wù)上著力提供黏性服務(wù)，增強客戶忠誠度和依賴度，在風(fēng)險控制上，更有前瞻性地管理客戶群整體風(fēng)險。

二、創(chuàng)新金融服務(wù)模式，爭取長尾客戶

截止2015年6月，小微企業(yè)貸款余額超22萬億元，貸款戶數(shù)1151萬戶，申貸獲得率超過91%，貸款余額占銀行業(yè)各項貸款余額的比重超過23%。中小銀行、小貸公司、村鎮(zhèn)銀行、P2P網(wǎng)貸公司等金融業(yè)態(tài)利用大數(shù)據(jù)挖掘，借助擔(dān)保公司、保險公司、政府機構(gòu)等合作平臺，建立風(fēng)險分擔(dān)機制，開發(fā)新產(chǎn)品，積極搶占本被銀行視為“雞肋”的長尾客戶群?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)利用其已有的商業(yè)平臺數(shù)據(jù)和客戶特點，推出了阿里小貸、京東供應(yīng)鏈金融、百度聯(lián)盟貸等產(chǎn)品，搶占了市場先機。

小微企業(yè)在未來經(jīng)濟發(fā)展中具有廣闊的空間和前景，但小微企業(yè)的抵押物不足、財務(wù)報表不準(zhǔn)確、經(jīng)營場所不穩(wěn)定，融資需求存在數(shù)量多、金額小，時效性要求高的特點，成為其融資難的癥結(jié)所在。在數(shù)據(jù)日益豐富、手段日趨多樣的大數(shù)據(jù)環(huán)境下，銀行為其提供低成本、高效率的個性化服務(wù)成為可能。目前，銀行在收集小微企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)上存在難以突破的瓶頸，建議從三方面著手針對小微企業(yè)進行金融服務(wù)轉(zhuǎn)型。

首先，要積極利用行內(nèi)已有數(shù)據(jù)，對于已在銀行開戶，尤其是開立基本戶的小微企業(yè)，進行批量分析，從其結(jié)算量、交易對手?jǐn)?shù)量、水電費、社保公積金數(shù)據(jù)及這些數(shù)據(jù)變動情況分析客戶的經(jīng)營狀況及發(fā)展前景，同時以在我行有信貸業(yè)務(wù)的客戶入手，制定小微客戶的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)修正完善。二是積極引入外部數(shù)據(jù)，如企業(yè)納稅數(shù)據(jù)，征信數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)等，有助于進行客戶選擇和評價。在此基礎(chǔ)上，探索小微企業(yè)管理新模式。改變原有以客戶經(jīng)理為主體進行客戶選擇、調(diào)查評價和貸后管理的服務(wù)模式，從大數(shù)據(jù)角度根據(jù)不同類型的客戶提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，充分借鑒國際同業(yè)先進經(jīng)驗，改變以財務(wù)報表為主要依據(jù)的貸款評分方式，積極探索和運用小微企業(yè)信貸評分卡技術(shù)，采用履約能力，信用狀況等非財務(wù)信息作為評價的主要內(nèi)容，簡化流程，提高審批效率。在貸后管理中，積極開發(fā)數(shù)據(jù)自動化監(jiān)測程序進行持續(xù)分析，結(jié)合輿情監(jiān)測，從多方面掌握并及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的異常狀況，將風(fēng)險控制在較低水平。

三、深入消費領(lǐng)域，提高個人客戶的服務(wù)體驗

銀行一方面是需求的滿足者，同時也是需求的創(chuàng)造者。了解客戶需求，滿足客戶需求，是在大數(shù)據(jù)環(huán)境下要解決的基本問題，超出客戶預(yù)期的服務(wù)才能創(chuàng)造需求，留住優(yōu)質(zhì)客戶?；ヂ?lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，金融服務(wù)與各類消費、生產(chǎn)需求捆綁，成為銀行提高客戶服務(wù)體驗的巨大推動力。

對個人客戶而言，商業(yè)銀行有其自身利用大數(shù)據(jù)技術(shù)的先天優(yōu)勢。銀行擁有客戶的歷史違約信息、金融資產(chǎn)信息、代發(fā)工資、貸款記錄等金融核心信息，這些信息對于客戶信用風(fēng)險的判斷極為重要，但這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的價值還遠(yuǎn)未完全發(fā)揮，導(dǎo)致大部分個人客戶，尤其是持有高資產(chǎn)的高端客戶得不到真正的融入性服務(wù)，客戶體驗和忠誠度都不高，成為銀行中不穩(wěn)定的客戶群。

從客戶管理上來說，個人客戶群體龐大，但需要利用大數(shù)據(jù)進行分類管理，不僅是從掌握資產(chǎn)的多少來分類，而是按照客戶行為特征、風(fēng)險偏好、消費習(xí)慣等進行畫像性分類，提供有針對性的金融服務(wù)。這需要進一步整合銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，一是提煉內(nèi)部信息，如客戶信息數(shù)據(jù)，包括年齡、職業(yè)、工作地、收入、愛好等；交易數(shù)據(jù)，包括工資、消費、繳費、貸款、理財、保險等；二是整合外部數(shù)據(jù)，如法院公安數(shù)據(jù)、征信數(shù)據(jù)、醫(yī)療數(shù)據(jù)、消費數(shù)據(jù)等；在此基礎(chǔ)上建立個人客戶數(shù)據(jù)信息庫。數(shù)據(jù)庫進行標(biāo)簽化管理，以個人貸款為例，在營銷客戶的過程中，數(shù)據(jù)庫支持根據(jù)客戶資產(chǎn)情況、消費習(xí)慣、風(fēng)險偏好，通過模型篩選出各類符合營銷目標(biāo)客戶；在審批過程中，根據(jù)產(chǎn)品特點、期限、抵質(zhì)押情況、客戶信用評價，對客戶進行差別化定價，盡量縮短審批放貸的速度；在貸后管理過程中，利用客戶消費情況、外部數(shù)據(jù)等定制客戶預(yù)警規(guī)則，監(jiān)測客戶風(fēng)險，并建立針對性的風(fēng)險防范措施。

從服務(wù)體驗上來說，大部分客戶享受到的金融服務(wù)都是延時被動式服務(wù)。如，在中介買房后，要向銀行申請貸款，期限長、手續(xù)繁瑣，客戶體驗不高。銀行可以嘗試與各消費行業(yè)的中介龍頭合作，收集中介數(shù)據(jù)，比如租房、買房、裝修的服務(wù)平臺，及時發(fā)現(xiàn)資金需求，并對滿足資金需求的成本和收益進行測算，快捷滿足客戶各類消費需求，解決客戶空間、時間和體驗上的問題。

國內(nèi)商業(yè)銀行的大數(shù)據(jù)分析工作處于起步階段，內(nèi)外部環(huán)境還處在不斷成熟完善的過程中，面臨諸多困難。首先是數(shù)據(jù)來源不夠豐富。銀行掌握客戶的數(shù)據(jù)還不夠多，數(shù)據(jù)分析挖掘主要針對交易數(shù)據(jù)進行，除交易數(shù)據(jù)意外的客戶信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、標(biāo)準(zhǔn)性較差，難以整合利用，深層次、多緯度的挖掘存量客戶甚至是潛在客戶上無法走的更遠(yuǎn)。二是銀行數(shù)據(jù)分析挖掘技術(shù)和能力有待進一步提高，如對數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析、實時交易分析等方面的能力普遍比較弱，一些非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)暫時沒有有效手段加以利用，無法滿足決策的時效性要求。三是國家對于數(shù)據(jù)獲取來源、范圍、使用要求缺乏統(tǒng)一的法律規(guī)定，導(dǎo)致商業(yè)銀行在引入外部數(shù)據(jù)時，不但面臨信息收集和使用上的困難，還存在諸多法律障礙。大數(shù)據(jù)應(yīng)用是銀行轉(zhuǎn)型升級4.0時代的捷徑，卻是一條最需要敢為人先、披荊斬棘、創(chuàng)造新格局的踏實前行之路。