徐高

人力資源管理部門擔(dān)負(fù)著規(guī)范、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)的工作職能，人力資源管理者是連接單位高管和基層員工之間的支點(diǎn)，一方面為單位做好制度化的規(guī)范管理，另一方面要服務(wù)好單位高層與各部門人員，努力營(yíng)造和諧、向上的管理氛圍。企業(yè)單位是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，是由各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成的，小團(tuán)隊(duì)又是由數(shù)量不等的員工組成的，團(tuán)隊(duì)的士氣如何，在于團(tuán)隊(duì)成員的滿意度和工作中表現(xiàn)的積極性。并不是所有的人、所有的團(tuán)隊(duì)，都是情緒飽滿、干勁十足的，也會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)、個(gè)人等原因造成士氣低落，從而降低個(gè)人對(duì)工作及團(tuán)隊(duì)的承諾和忠誠(chéng)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力及生產(chǎn)效率的降低，對(duì)團(tuán)隊(duì)造成很大負(fù)面影響[1]。作為人力資源管理者，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)員工鼓勵(lì)士氣，不僅是一門學(xué)問(wèn)，更是一種管理，是能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)勝困難、贏得成功的激情和保證。

一、需求是人力資源管理者有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的著力點(diǎn)

人的行為不會(huì)憑空產(chǎn)生，行為是與人的動(dòng)機(jī)、需要緊密聯(lián)系的。組織行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，對(duì)需求的關(guān)注能作用于人內(nèi)心活動(dòng)，最終激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為[2]。人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，團(tuán)隊(duì)成員的需求是激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的著力點(diǎn)，離開這個(gè)支點(diǎn)而盲目采用一些激勵(lì)士氣的方法，是導(dǎo)致最終流于形式的根本原因。只有圍繞團(tuán)隊(duì)成員需求的著力點(diǎn)，分析團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基本規(guī)律，才能將團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)的具體措施落到實(shí)處。

（一）關(guān)注需求的內(nèi)容

需求的內(nèi)容回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問(wèn)題。最具影響力的是馬斯洛需要層次論，馬斯洛把人的需要從低級(jí)到高級(jí)劃分為五個(gè)層次，其表現(xiàn)形式如表1所示。

表1 需求內(nèi)容與表現(xiàn)形式

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人的需要是多種多樣的，團(tuán)隊(duì)的需要更加多樣化。不同成員之間、不同時(shí)期之間都有多種程度和作用不同的需要，只有那些表現(xiàn)最強(qiáng)烈、感覺最迫切的需要才會(huì)引發(fā)人們的動(dòng)機(jī)和行為。在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)過(guò)程中，管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。

需要所引起的激勵(lì)深度、效果并不是一樣的。依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，物質(zhì)需求的滿足是必要的，但作用有限、不能持久。調(diào)動(dòng)人的積極性，更要重視團(tuán)隊(duì)成員的選擇、用人所長(zhǎng)，進(jìn)行精神鼓勵(lì)、贊揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。在人們生活水平不斷提高的背景下，與工作本身相關(guān)的需要因素應(yīng)引起特別的關(guān)注。

（二）重視需求滿足的過(guò)程

通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是一個(gè)過(guò)程。人有了需要并看到可以滿足的目標(biāo)時(shí)，就會(huì)受需要的驅(qū)使，在心中產(chǎn)生希望達(dá)到目標(biāo)、滿足需要的欲望，該欲望促使人努力工作，通過(guò)一系列過(guò)程最終達(dá)成需要的滿足，如表2所示：

表2 需求滿足的過(guò)程

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弗洛姆的期望理論認(rèn)為，人的積極性既與需求的迫切程度緊密相關(guān)，也與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小密切相關(guān)。因此，人力資源管理者要激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣，就一定要保證全部成員都非常清楚：第一，工作可以給予成員其所需的回報(bào)。報(bào)酬要根據(jù)人的不同需要設(shè)計(jì)，采取多種形式，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力。第二，成員欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍?jiǎng)勵(lì)。沒(méi)有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，積極性就會(huì)消失。第三，只要努力工作就能提高成員的績(jī)效。對(duì)員工的工作要求太高，會(huì)使成員失去完成的信心，要求太低，同樣會(huì)導(dǎo)致成員不用努力也可以完成。因此，制訂較為科學(xué)的團(tuán)隊(duì)成員工作績(jī)效，要讓成員經(jīng)過(guò)努力就能完成，再努力就能超額，這樣才能有利于調(diào)動(dòng)成員的積極性。

二、人力資源管理者有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的具體實(shí)現(xiàn)途徑

（一）合理搭建團(tuán)隊(duì)體系

激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的首要條件，要確保合理組建團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是把最好的人、最有能力的人聚攏在一起，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的資歷、經(jīng)歷、能力都不一樣，要把不同的人放在相應(yīng)合適的位置上，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，做到人盡其才產(chǎn)生最優(yōu)的效果。在推選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，要選擇品德優(yōu)秀、親和力強(qiáng)、溝通能力好的人員，切勿出現(xiàn)組織協(xié)調(diào)能力差的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)影響底下成員的士氣，一個(gè)好的帶頭人會(huì)想方設(shè)法將團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)至光明的道路，在團(tuán)隊(duì)士氣上會(huì)有一套屬于自己的管理方式，這就會(huì)為人力資源管理部門在團(tuán)隊(duì)士氣管理上掃清很多障礙。

（二）發(fā)揮團(tuán)隊(duì)愿景的凝聚作用

馬斯洛認(rèn)為 “每一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的人都獻(xiàn)身于某一事業(yè)、號(hào)召、使命和他們所熱愛的工作”，杰出團(tuán)隊(duì)最顯著的特征是具有共同的愿景與目標(biāo)。一個(gè)獲得高度認(rèn)同，甚至被信仰的團(tuán)隊(duì)愿景，將成為團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的發(fā)動(dòng)機(jī)。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)愿景的凝聚作用，需要在團(tuán)隊(duì)愿景與個(gè)人訴求之間，尋找到統(tǒng)一的結(jié)合點(diǎn)，通過(guò)多種方式達(dá)成團(tuán)隊(duì)的一致共識(shí)，這樣才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)愿景的激勵(lì)作用，迸發(fā)出無(wú)限的戰(zhàn)斗力。

（三）為員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

目標(biāo)能夠讓愿景成為實(shí)實(shí)在在的東西。比如“產(chǎn)品質(zhì)量第一”的愿景，如何做到質(zhì)量第一，就必須把這個(gè)愿景進(jìn)行層層分解，讓管理層和各個(gè)部門知道做什么、如何做、做到什么程度。將團(tuán)隊(duì)愿景轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和任務(wù)，制定分階段、有步驟有期限的實(shí)施步驟，確認(rèn)每一個(gè)員工在其中承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)與使命擔(dān)當(dāng)。同時(shí)，一個(gè)確認(rèn)后的工作目標(biāo)會(huì)使員工形成壓力、產(chǎn)生動(dòng)力，激勵(lì)他們更加努力地工作，創(chuàng)造出更高的績(jī)效。

（四）重視績(jī)效管理的導(dǎo)向作用

設(shè)置科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理制度與內(nèi)部成員績(jī)效考核指標(biāo)。對(duì)目標(biāo)完成得較好的員工要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成較差的要提醒或處罰，以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰為代表的負(fù)激勵(lì)，要讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員感受到團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)需要大家的共同努力。承諾后的獎(jiǎng)懲政策一定要及時(shí)兌現(xiàn)，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為，這種做法就是行為強(qiáng)化。同時(shí)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度，例如對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示，將在員工中產(chǎn)生更為廣泛的激勵(lì)效果。

（五）做好薪酬、福利保障

良好的薪酬體系是保證團(tuán)隊(duì)士氣的前提之一。人們從事某項(xiàng)工作最根本的目的是獲取相關(guān)的報(bào)酬以滿足生存生活需要，因此給團(tuán)隊(duì)成員提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬與福利，是留住團(tuán)隊(duì)成員，激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的保證。薪酬設(shè)計(jì)要與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效考核相掛鉤，兼顧內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)的原則，而福利更是提升團(tuán)隊(duì)士氣的重要手段。建立一個(gè)公平合理的薪酬平臺(tái)雖然不能保證團(tuán)隊(duì)的士氣一定高昂激揚(yáng)，但如果沒(méi)有這樣的平臺(tái)，就一定不會(huì)有團(tuán)隊(duì)士氣的高漲。

（六）推廣激發(fā)士氣的活動(dòng)

首先要重視開展各類慰問(wèn)活動(dòng)。結(jié)婚生子、生日、住院手術(shù)、家庭突遇困難、過(guò)年過(guò)節(jié)等情況下給予員工親切的慰問(wèn)，傳達(dá)組織上對(duì)員工的關(guān)愛，讓員工充分感受到單位的溫暖，會(huì)更加理解單位文化，鼓舞員工士氣。其次是開展技能競(jìng)賽。結(jié)合員工崗位要求，開展專項(xiàng)或綜合性技能比賽，在比賽中提高員工對(duì)崗位技能的理解和認(rèn)識(shí)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，激發(fā)員工積極向上的工作熱情。最后是積極組織各類文體活動(dòng)。如拓展訓(xùn)練、趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)、歌詠比賽、征文、演講比賽等員工喜聞樂(lè)見的文體活動(dòng)，煥發(fā)青春與活力，在活動(dòng)中團(tuán)結(jié)協(xié)作，同時(shí)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

（七）樹立先進(jìn)模范

如建立光榮榜、組織表彰會(huì)、先進(jìn)模范典型事跡報(bào)告會(huì)等等，來(lái)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員向典型學(xué)習(xí)，在單位內(nèi)部形成正氣。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績(jī)的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，使團(tuán)隊(duì)成員向身邊的模范學(xué)習(xí)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣與活力，提高責(zé)任意識(shí)，形成積極向上的組織氣氛。

（八）做好優(yōu)秀文化的宣傳

宣傳正確的企業(yè)精神，使團(tuán)隊(duì)成員在一個(gè)健康的氛圍中工作，具體做法可以組建通訊員隊(duì)伍，辦內(nèi)刊，辦內(nèi)網(wǎng)。通過(guò)明確內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)的宗旨意義，鼓勵(lì)全體員工關(guān)心單位、關(guān)心工作、踴躍投稿。培養(yǎng)對(duì)信息宣傳有興趣、有潛力的員工組建通訊員隊(duì)伍，在做好部門內(nèi)部宣傳的同時(shí)，為單位的內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)建設(shè)添磚加瓦，形成團(tuán)隊(duì)成員健康向上的良好文化氛圍。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳禹.人力資源管理視角下的員工工作倦怠研究[J]. 科技與管理，2009（1）.

作者單位：重慶市人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心

責(zé)任編輯：胡 越