荊夫

李榮——這位有夢想的人，雖年逾花甲，但仍老驥伏櫪，開始醞釀新夢：把積分制管理導入社會管理。即以提高全民素質(zhì)為核心，為每個公民設(shè)立一個積分賬戶，凡公民做了為社會所倡導的正能量的事情，都按照一定標準給予獎分，反之則給予扣分，從而提升民族素質(zhì)，建設(shè)文明國家。目前，全國已有不少城市的社區(qū)開始試點積分制管理方法，但整體推進還有很長的路。

有夢想，就可能夢想成真。

一個有夢想的國家才有向好的活力。

一個有夢想的人才可能真正擁有未來。

2012年年末，國人夢想的火焰又一次被點燃。新任中共中央總書記習近平說：“實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興，就是中華民族近代以來最偉大的夢想?！边@是我國最高領(lǐng)導人首次明確提出將夢想注入民族文化。 “中國夢”蘊藏著中華民族固有的“家國天下”情懷，承載著每一個中華兒女的共同期盼。

一個民族的夢想是由這個民族的每一個個體的夢想組成的。

把夢想注入民族文化，這個民族就會永遠生機勃勃；把夢想注入企業(yè)精神，這個企業(yè)就會長盛不衰。

李榮是湖北群藝集團董事長，中國積分制管理創(chuàng)始人。他是個有夢想的人。

李榮創(chuàng)立積分制管理，發(fā)端于他對人性的關(guān)注、對事物的量化概念以及人天生需要認可的意識。

人性是什么？李榮認為，人既具有自然屬性，也具有社會屬性，這就是人與其他動物的本質(zhì)區(qū)別。所以，人生活在社會中，就要接受管理，就要遵守某些規(guī)則。但人在接受規(guī)則約束時，并不希望是硬性的，強加的，而應(yīng)該是柔性的，藝術(shù)的。于是，研究管理人的學問，就成了李榮畢生的追求。

從上世紀八十年代中期，李榮開始擔任荊門市第一人民醫(yī)院副院長，分管行政后勤工作。在近20年的管理實踐中，李榮長期從人性的角度孜孜不倦研究管理學，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)管理方法中的各種弊端。

他從乘坐電梯這件小事中悟出了人天生需要被認可的大道理。

每次乘坐電梯，李榮都有幫助其他上電梯的人提前按樓層按鈕的習慣。一個小小的動作，得到一聲謝謝，李榮感覺很值；一個小小動作，沒有一點回應(yīng)，李榮就會產(chǎn)生另外的感覺。于是，李榮得出了一個結(jié)論：每個人的哪怕是一點點好的行為，都需要得到認可，這就是人性。而傳統(tǒng)的管理方法對員工的好的行為認可太少太少。

李榮天生就有量化的概念，對任何事物都希望用量化定位。年輕時他就對數(shù)字計算表現(xiàn)出極高的天賦，后來上大學讀的也是統(tǒng)計分析專業(yè)，這為他研究管理學提供了有力的工具學支撐。對人的行為也能進行量化嗎？李榮回答：能！李榮窮畢生精力研究出的積分制管理就是對人的行為進行量化的最好手段。

在醫(yī)院工作期間，李榮從現(xiàn)行的員工退休制度明白了管理亟需量化的理念。醫(yī)院總是有人不斷退休，而單位對退休人員的量化卻太少太少。不論你的貢獻多大，但退休時都只留下一個唯一的工齡指標，而工齡能說明什么呢？真的是工齡越長就一定貢獻越大嗎？不一定。這些問題靠傳統(tǒng)的管理方法能解決嗎？顯然不能，只有靠精細的量化才能解決。

他還從員工有些事愿意做而有些事不愿意做的案例中看到了傳統(tǒng)管理的弊端。

員工為什么沒有主動性？為什么不愿意加班？為什么不愿做份外的事？這一切在李榮看來，都不是員工的問題，而是管理機制、管理方法的問題。一定要尋求解決之道！這成了李榮的夢想，而傳統(tǒng)的管理方法和體制是絕對不可能實現(xiàn)他的這一夢想的。

李榮決定，開辦一個屬于自己的公司，以實現(xiàn)他的管理上的創(chuàng)新夢想。

2001年，李榮開了一個花鳥店，經(jīng)營花鳥魚，聘請了幾個員工，在這幾個員工身上開始試驗他的積分制管理方法，來激發(fā)大家的潛能和創(chuàng)造力，員工各方面表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分就越高，表現(xiàn)差，積分就越低。很快，效果出來了，業(yè)務(wù)量快速增加，公司效益翻番增長。初嘗甜頭后，李榮決定擴大經(jīng)營規(guī)模，在更大的舞臺上展示自己的管理天賦，使積分制管理更加系統(tǒng)化科學化。

2003年，李榮注冊了“湖北群藝公司”， 開始全方位使用積分制管理，短短幾年時間，經(jīng)營范圍擴展到慶典策劃、廣告發(fā)布、圖文設(shè)計、彩色印刷、雜件印刷、名片證卡、照相攝像、數(shù)碼沖擴、婚慶服務(wù)、管理策劃、營銷策劃、房地產(chǎn)策劃 、廣告片制作、專題片制作、電視劇拍攝、噴繪寫真、三維雕刻、建筑模型、不銹鋼鐵藝、工藝制作、標識工程、亮化工程、數(shù)碼監(jiān)控設(shè)施、裝飾工程 、禮品經(jīng)銷、數(shù)碼產(chǎn)品銷售、網(wǎng)站建設(shè)、軟件開發(fā)等100多個項目2500多個品種，資產(chǎn)擴大了30倍，效益增加了50倍，創(chuàng)造了中小企業(yè)發(fā)展的奇跡。李榮經(jīng)過多年研究成型的積分制管理，愈加成熟與完善。

作為社會的人，天生需要被認可。這是曾被無數(shù)管理者所忽視的一個重要環(huán)節(jié)。在現(xiàn)在的企業(yè)當中，老總和其他管理者深感困惑的是，許多事情應(yīng)該由員工去做，而許多員工卻不愿意去做。但員工的想法卻與此相反，他們認為許多事情做了也是白做。問題在哪里呢？李榮經(jīng)過長期思考終于豁然開朗：根本原因是沒有一種機制對他們?yōu)樗?、為集體的付出進行認可。工資發(fā)得再多，也沒有做到點對點的激勵，更何況員工做的任何事不可能都用錢去激勵，原因在于用錢衡量員工的付出一方面打亂了工資體系，另一方面也會使人變得極為功利。而用積分，就最大限度的消解了用錢帶來的負面效應(yīng)，滿足了員工的精神需求。

目前，在企業(yè)管理上，還有兩個問題始終困擾著一些老板，一是雖然制度規(guī)定了員工應(yīng)該做什么，但如果員工不做又怎么辦（很多老板可能只是停留在這個層面，安排愿意做的員工去做）？二是有些員工不愿做的事而另外的員工去做了又該怎么辦？很多企業(yè)采取扣錢的方式處罰那些違規(guī)和不服從安排的員工，但是，從法律上講，企業(yè)老板扣員工工資是違法的，從員工個人來講，扣錢讓員工在心理上也不易接受。怎么辦？積分制管理從根本上解決了這一問題。在湖北群藝，所有踏實肯干的優(yōu)秀員工都有很高的積分（員工做了任何有益于公司的事都有相應(yīng)的獎分），因而也有豐厚的回報。而那些工作不努力或者違規(guī)的員工，公司并不扣他們的工資，而是扣分，使員工得到了某種信號，當扣到積分成為零分或者負分時，這個員工就成了自動離職（湖北群藝從未開除員工）的對象。