波特的戰(zhàn)略無能

那些倒下的大象級企業(yè)，一定有戰(zhàn)略，他們一定花得起錢請世界級戰(zhàn)略咨詢公司或戰(zhàn)略大師為他們提供戰(zhàn)略服務(wù)，有時甚至不只請一兩個戰(zhàn)略咨詢公司。

然而，這些都沒能救他們的命。

當(dāng)眾多同類現(xiàn)象出現(xiàn)時，我們不得不合理懷疑：傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論是否還有用？或者說，它們的適用條件發(fā)生變化時，過去的戰(zhàn)略理論是否還成立？

按照戰(zhàn)略大師波特的理論，競爭戰(zhàn)略構(gòu)成的條件有四項：產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與威脅、公司的優(yōu)勢與弱點(diǎn)、主要執(zhí)行人員的個人價值和更大范圍的社會期待。

需要說明的是，波特所說的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，實際上是指產(chǎn)業(yè)趨勢。趨勢是可以預(yù)測的，所以可以聘請專家做預(yù)測。只要產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與威脅是可以預(yù)測的，公司的優(yōu)勢與弱點(diǎn)才能夠找到對應(yīng)點(diǎn)。機(jī)遇是不可預(yù)測的，正如未來學(xué)大師奈斯比特所講，“機(jī)遇如同暴風(fēng)雨中沒有關(guān)上的那扇窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道什么時候被關(guān)上。”

所謂的戰(zhàn)略決策，就是根據(jù)確定的戰(zhàn)略方向，進(jìn)行合理的資源配置。而五力模型，不過是依據(jù)企業(yè)的實力與五個關(guān)聯(lián)方（供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者）博弈的策略。

然而，波特戰(zhàn)略理論在這個時代卻顯得無力，因為現(xiàn)在是一個顛覆與突破的時代。顛覆與突破，把未來變得不可預(yù)測?；蛘哒f，目前的主業(yè)是可以預(yù)測的，但顛覆的技術(shù)卻是很難預(yù)測的。

用波特的戰(zhàn)略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預(yù)測的；用波特的戰(zhàn)略對付毀滅者，是無用的，毀滅者是無法預(yù)測的。

比爾·蓋茨早就意識到，微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。為了抓住未來，微軟幾乎押注于它們所能夠知道的技術(shù)路線。微軟遍及全球的研究院，仍然只是強(qiáng)化了主業(yè)。PC時代的主業(yè)，在移動時代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時代，未來的技術(shù)路線是很難預(yù)測的。對于沒有押中的技術(shù)路線，微軟有足夠的資金實力開展收購。微軟已經(jīng)做得足夠好了，然而，微軟還是偏離了目前IT技術(shù)的主流方向。

抓住技術(shù)路線是一回事，把技術(shù)路線形成戰(zhàn)略單元則是另一回事。站在最高決策者的角度看待毀滅者，很難看清楚。

華為的任正非為什么說未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”，因為靠高層決策已經(jīng)不足以把握未來，而處于前線的“班長”們卻有可能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)。此時，企業(yè)所能做的就是盡快提供火力支援。

波特的戰(zhàn)略理論有兩個存在的條件：一是企業(yè)有預(yù)測未來趨勢的能力；二是企業(yè)有足夠的資源布局未來。但是，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者資源不足的企業(yè)，它則無能為力。

我們提出，還存在過另一種戰(zhàn)略模式，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)可能具有大企業(yè)不具備的兩個條件：一是對機(jī)會的認(rèn)識和把握有可能超過其所擁有的資源；二是它的分工程度沒有那么高，有可能實現(xiàn)技術(shù)、機(jī)會與經(jīng)營的一體化。

創(chuàng)業(yè)，是一個追蹤機(jī)會的過程。創(chuàng)業(yè)靠的不是資金、不是技術(shù)，而是機(jī)會，包括技術(shù)機(jī)會與市場機(jī)會，但歸根結(jié)底是市場機(jī)會。

我們一直不同意中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略的說法，中小企業(yè)只是沒有波特式的戰(zhàn)略。如果說波特的戰(zhàn)略是基于資源的戰(zhàn)略，適用于大企業(yè)的話，那么中小企業(yè)的戰(zhàn)略就是基于機(jī)會的戰(zhàn)略。

華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，海爾提出“每個人都是SBU”，谷歌執(zhí)行“20%項目”，實際上是把戰(zhàn)略機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)交給前線人員。也就是說，大企業(yè)也要結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷革命》中就提出了類似的戰(zhàn)略，即自下而上的戰(zhàn)略，因為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是自上而下的。作為管理者，要學(xué)會把一線有效的戰(zhàn)術(shù)，提升為公司的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化。

由此，我們認(rèn)為可以有兩個戰(zhàn)略系統(tǒng)。一種是適用當(dāng)前主業(yè)、基于競爭的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于波特的戰(zhàn)略理論，可以稱為經(jīng)營戰(zhàn)略；另一種是作為當(dāng)前主業(yè)替代者的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于顛覆與毀滅的戰(zhàn)略系統(tǒng)，可以稱為發(fā)展戰(zhàn)略。

第二套戰(zhàn)略系統(tǒng)，原來在大企業(yè)不存在。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)雖然存在，但不被理論界認(rèn)可，并缺乏系統(tǒng)的理論和流程支持。

德魯克的創(chuàng)新困境

創(chuàng)新到底是一種興趣、愛好，還是經(jīng)營的需要，抑或是一種高度分工下的職業(yè)？

在德魯克之前，創(chuàng)新是前者。

然而，作為組織理論的集大成者，德魯克把創(chuàng)新也推向組織管理的極致。在德魯克的創(chuàng)新理論之下，創(chuàng)新成為高度分工之下的專業(yè)流程，人們按部就班地走創(chuàng)新程序。

那些倒下的大象級企業(yè)，從來不乏技術(shù)，然而技術(shù)創(chuàng)新卻無法為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)，所以，我們要重新研究創(chuàng)新的困境。

突變時代，圍繞現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，可能隨著現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的消失而失去價值，比如，當(dāng)功能手機(jī)業(yè)務(wù)消失時，圍繞功能手機(jī)的創(chuàng)新就失去了價值。

如果企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要突變式的創(chuàng)新，那么長期以來盛行的創(chuàng)新理論也可能被迭代。

創(chuàng)新理論上有兩派截然不同的觀點(diǎn)：

一種是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》上提出的有組織的創(chuàng)新理論，他認(rèn)為創(chuàng)新是有組織的活動，不是“靈光乍現(xiàn)”，不是“繆斯的寵兒”。

另一個創(chuàng)新的代表人物是湯姆·彼得斯，他認(rèn)為，任何企業(yè)的成功，與其說靠的是智慧，不如說靠的是直覺。通過研究企業(yè)家的整個經(jīng)營過程，我們雖然能夠解釋市場上的種種現(xiàn)象，卻永遠(yuǎn)無法左右市場。他本人就是這樣一個創(chuàng)新者，充滿熱情和活力；遇到機(jī)會，就立即行動；見到平庸，就感到痛苦；看到創(chuàng)新，就欣喜若狂。他認(rèn)為創(chuàng)新最大的“敵人”是德魯克，因為德魯克的創(chuàng)新毫無靈性。

有組織的創(chuàng)新目前遇到了巨大的困難。那些倒下的大象——柯達(dá)、諾基亞，剩下的唯一價值幾乎就是它們在技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新——專利，收購方看中的也正是這些專利。然而，這些專利并沒有給這些企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供支持，反而可能成為包袱。因為企業(yè)為這些創(chuàng)新付出了極大的成本。

德魯克對創(chuàng)新的重大貢獻(xiàn)就是創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新的流程的發(fā)現(xiàn)。如果說創(chuàng)新的管理者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉的話，那么，技術(shù)人員就成為創(chuàng)新流程中的一環(huán)。在德魯克有組織的創(chuàng)新里，每個人都可能成為創(chuàng)新流水線上的一環(huán)，甚至是不知道最終創(chuàng)新目的的一個小環(huán)節(jié)。

比如，一個大軟件的開發(fā)，當(dāng)被分割成一個個模塊時，每個模塊的開發(fā)者可能都不知道整體軟件所要達(dá)成的最終目的，只是完成模式所要完成的功能就行。

湯姆·彼得斯的創(chuàng)新，可能是無法預(yù)期的。但是，只要形成了好的體系和文化，個體的創(chuàng)新或者無法預(yù)期，但集體創(chuàng)新可能是能夠預(yù)期的。

如果說創(chuàng)新是流程，那么，技術(shù)人員完成創(chuàng)新工作就萬事大吉了。如果創(chuàng)新要形成戰(zhàn)略單元，那么創(chuàng)新者也必須同時是經(jīng)營者，或者通過有效的組合形成經(jīng)營主體。

海爾的“每個人都是SBU”，就是要海爾內(nèi)部形成更多的經(jīng)營主體，技術(shù)與經(jīng)營融合。硅谷和國內(nèi)的眾多IT創(chuàng)業(yè)者就是如此。這也是IT企業(yè)的活力所在。對于大企業(yè)，如果在流程式創(chuàng)新的條件下，為把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元創(chuàng)造生存條件，這就需要改造傳統(tǒng)的組織形式。

把決策權(quán)交給前線

美國硅谷，小企業(yè)在創(chuàng)新，大企業(yè)在兼并。這種狀況一直在持續(xù)，中國的IT行業(yè)也是如此。然而，兼并卻沒有解決企業(yè)發(fā)展中的問題，比如微軟的兼并，甚至捆綁戰(zhàn)略并沒有解決微軟的問題，以至于微軟現(xiàn)在竟然找不到發(fā)展的著力點(diǎn)。

我的問題是：為什么小企業(yè)在創(chuàng)新，大企業(yè)在兼并呢？大企業(yè)不是掌握著更多的創(chuàng)新資源嗎？難道創(chuàng)新對資源的依賴度很低嗎？大企業(yè)在兼并，說明它們在利用資源優(yōu)勢彌補(bǔ)創(chuàng)新力的不足。一個組織，能否把大企業(yè)的資源優(yōu)勢與小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合在一起呢？

在本文的開篇，我們選取的四個案例有一個共同的特征，即大企業(yè)在顛覆與突變的時代，創(chuàng)新方面已經(jīng)沒有優(yōu)勢，特別是在創(chuàng)新與經(jīng)營的結(jié)合方面更沒有優(yōu)勢。

華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，說明前線管理者對機(jī)遇的把握更精確；海爾“每個人都是SBU”說明在現(xiàn)代組織里，圍繞每個人都可以組織經(jīng)營，不再只是一個大系統(tǒng)的“螺絲釘”；谷歌“20%項目”，說明即使是“X實驗室”也很難把握所有技術(shù)方向，一線技術(shù)人員的興趣可能就是未來的主流技術(shù)。

效率化的組織系統(tǒng)，只有一個決策者，即企業(yè)最高決策者，其他的都是執(zhí)行層。新型組織系統(tǒng)，企業(yè)有許多決策點(diǎn)，每個決策點(diǎn)就是一個經(jīng)營單元，這些經(jīng)營單元可能成功，也可能失敗。失敗在可以接受范圍之內(nèi)，成功則可能創(chuàng)造一片新天地。如果新的戰(zhàn)略單元代表未來，還可以“請求總部提供火力支援”。

重建激情組織

談到企業(yè)時，中國人偏愛魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，希望他們無所不能，不犯錯誤，就像格力的董明珠一樣。只要領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯誤，那么組織的力量，就是效率為核心，高效地把領(lǐng)導(dǎo)人的決策執(zhí)行下去。

GM的斯隆在20世紀(jì)初發(fā)明了“事業(yè)部制”組織形式，奠定了大企業(yè)存在的組織基礎(chǔ)。在此之前，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會壓垮企業(yè)自身。

正當(dāng)美國未來學(xué)家托夫勒預(yù)言巨型組織會像恐龍一樣滅絕時，20世紀(jì)60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月這個超大型工程中提出了“集中指導(dǎo)與分散實施相結(jié)合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實施了統(tǒng)一的“規(guī)劃、計劃和預(yù)算編制制度”（PPBS），采用系統(tǒng)工程的理論方法，統(tǒng)籌規(guī)劃國防和武器裝備建設(shè)，減少了重復(fù)浪費(fèi)。

現(xiàn)在跨國公司遍及世界各地的分支機(jī)構(gòu)能夠有效運(yùn)作，就有賴于組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說：沒有ERP，我們會被打得落花流水。華為引進(jìn)IBM的IPD系統(tǒng)則能解決更為復(fù)雜的高科技項目、高科技人才的組織問題。

組織的發(fā)展，使每個人成為組織系統(tǒng)中無足輕重，且很容易被替代的一個環(huán)節(jié)，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在組織體系內(nèi)晉升。

上述系統(tǒng)，很難產(chǎn)生激情，或者某個人的激情，很容易被組織中的其他成員所澆滅。

我們都知道創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常是激情組織。在缺乏資源、未來不確定的情況下為什么能夠產(chǎn)生激情？

這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)決定的：第一，創(chuàng)業(yè)往往是因為發(fā)現(xiàn)了機(jī)會；第二，因為機(jī)會的發(fā)現(xiàn)，激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的夢想；第三，夢想調(diào)動了創(chuàng)業(yè)者的激情，不為工資、晉升而工作，而是為夢想而工作；第四，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏嚴(yán)密的組織分工，因而夢想所產(chǎn)生的激情容易傳染給眾多員工。

激情組織一般是小型組織，那么在大企業(yè)中怎么建立激情組織呢？讓我們看一看蘋果的組織系統(tǒng)，最上層的那家以決策和創(chuàng)新為主的組織就是激情組織，其他則是效率組織。

重建激情組織，就是在大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更多的小型創(chuàng)業(yè)型組織。一般有兩種組織方式：一是在技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)建立激情組織，輝煌時期的索尼是如此，現(xiàn)在的蘋果也是如此；二是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如海爾，只要發(fā)現(xiàn)獨(dú)立于原經(jīng)營系統(tǒng)的創(chuàng)意、技術(shù)，就鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并給予支持。

小米公司，目前就是一個激情組織。有幾個案例可能說明問題：

一是小米“不開會”。按照傳統(tǒng)的組織理論，開會就是“集會來商議”，是解決組織功能缺陷的一種補(bǔ)救措施。小米不開會，一方面是小米被分割成無數(shù)小型“自主經(jīng)營的單元”，經(jīng)營單元人員少，容易溝通；二是更新速度快，別說開會，連決策都不發(fā)郵件，在手機(jī)上解決。

另一個案例更有戲劇性，有一次小米搬家，雷軍竟然不知道搬家后的地址，還得專門打電話詢問，可見決策權(quán)高度下放。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情組織，一旦被證實有巨大的前景，總部則扮演PE、VC的角色，迅速調(diào)集資源予以支持。所以，內(nèi)部激情組織，也是未來戰(zhàn)略單元的孵化器。

只要內(nèi)部的激情組織越多，總有一些可能成功，并扮演毀滅者的角色。既可能毀滅其他企業(yè)，也可能毀滅企業(yè)自身，并進(jìn)而重建企業(yè)。

過去企業(yè)的延續(xù)是不斷增強(qiáng)實力，未來的持續(xù)經(jīng)營是不斷重生。

在毀滅者面前，過往的輝煌與榮耀已是云煙。在這個大時代里，不轉(zhuǎn)型，不升級，不跟上新浪潮，必將悄然死去，包括毀滅者自己。