Tim Calkins

如果你錯(cuò)過(guò)了在新進(jìn)入者推出產(chǎn)品的初期消滅他們的機(jī)會(huì)，你就只能專注于阻止消費(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買。此時(shí)，新進(jìn)入者已獲得分銷渠道、品牌知名度和試用體驗(yàn)。一旦人們意識(shí)到產(chǎn)品的存在，你就再無(wú)法予以制止了，因?yàn)橐磺卸继砹?。同樣，?dāng)人們已經(jīng)開始試用某種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，你就再無(wú)法阻止他們的試用。這時(shí)候，現(xiàn)有市場(chǎng)參與者的唯一機(jī)會(huì)就是降低新進(jìn)入者的重復(fù)購(gòu)買率。

時(shí)機(jī)使得重復(fù)購(gòu)買階段的防御變得尤其困難。重復(fù)購(gòu)買往往是一個(gè)更加漫長(zhǎng)的過(guò)程，它可能持續(xù)幾個(gè)月甚至幾年。所以，在這個(gè)階段展開的防御戰(zhàn)斗將會(huì)費(fèi)時(shí)更長(zhǎng)，從而成本也會(huì)更高。

這是一項(xiàng)困難的任務(wù)，但是，現(xiàn)有的市場(chǎng)參與者還是能夠在這個(gè)階段采取很多行動(dòng)。

如果現(xiàn)有的市場(chǎng)參與者能夠闖過(guò)這一關(guān)，那么，阻止重復(fù)購(gòu)買將會(huì)成為影響新產(chǎn)品的有效方式。沒(méi)有了重復(fù)購(gòu)買，新產(chǎn)品的銷售將難以持續(xù)。更重要的是，新產(chǎn)品的利潤(rùn)可能會(huì)被限制住，獲得試用體驗(yàn)通常相當(dāng)昂貴，所以初始購(gòu)買往往是無(wú)利可圖的交易。對(duì)于許多產(chǎn)品而言，當(dāng)消費(fèi)者開始在沒(méi)有任何介紹性支持和折扣的條件下進(jìn)行重復(fù)購(gòu)買時(shí)，產(chǎn)品也就獲得了利潤(rùn)。

重復(fù)購(gòu)買的挑戰(zhàn)在很大程度上依賴于新產(chǎn)品到底有多好。如果消費(fèi)者擁有非常積極的試用體驗(yàn)，那么，你會(huì)更加難以阻止他們的重復(fù)購(gòu)買行為。相反，如果試用體驗(yàn)的結(jié)果很一般，那么，阻止他們重復(fù)購(gòu)買的行為就會(huì)相對(duì)容易一些。

被迫在重復(fù)購(gòu)買階段采取防御的公司需要考慮幾個(gè)不同的選擇，在這個(gè)時(shí)候它們依然會(huì)非常有效，但相應(yīng)的成本將會(huì)大幅提高。

收購(gòu)新進(jìn)入者

任何實(shí)現(xiàn)重復(fù)購(gòu)買的公司都是一個(gè)極其真實(shí)的威脅，因?yàn)橹貜?fù)購(gòu)買意味著他們的業(yè)務(wù)對(duì)于消費(fèi)者而言是非常有吸引力的。

阻止競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品重復(fù)購(gòu)買的最有效方式就是買下這家公司。如果競(jìng)爭(zhēng)者不存在強(qiáng)大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，你可以直接復(fù)制他們的新產(chǎn)品，這會(huì)是一種更加廉價(jià)的防御方法。但如果新進(jìn)入者擁有難以攻擊和突破的專利和版權(quán)，收購(gòu)可能會(huì)是有效解決競(jìng)爭(zhēng)者威脅的唯一選擇。

藥店巨頭沃爾格林面臨在線藥品連鎖店的快速增長(zhǎng)時(shí)，就曾試用這種方法。2011年，沃爾格林以4.09億美元的價(jià)格收購(gòu)了Drugstore. com，后者是一家在前一年剛剛發(fā)生虧損的年輕公司，支付這樣的價(jià)格看上去非常不合理。但是，沃爾格林的高管們認(rèn)為，Drugstore.com是一個(gè)日益強(qiáng)大的威脅，在2010年，該公司取得了4.56億美元的收入，并獲得300萬(wàn)名重復(fù)購(gòu)買的顧客。消滅Drugstore.com威脅的最好方法是，買下這個(gè)公司。

可口可樂(lè)公司也曾在巴西使用這種方法。當(dāng)一家名為Jesus的當(dāng)?shù)毓境蔀轳R拉尼昂州（Maranhao）的第二大軟飲料公司時(shí)，可口可樂(lè)搶先一步，買下了這家公司。由于Jesus已經(jīng)開始獲得消費(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買，收購(gòu)是可口可樂(lè)公司保護(hù)自己業(yè)務(wù)的為數(shù)不多的選擇之一。

競(jìng)爭(zhēng)變化也會(huì)使收購(gòu)成為最好的選擇。如果在一個(gè)行業(yè)中存在若干家大公司，獲得新想法的需要就顯得更加迫切。那樣的話，你就可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得市場(chǎng)份額，并防止任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得新產(chǎn)品。

最后，如果新進(jìn)入者能夠創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那么，你就會(huì)更加難以阻止他們，這將使收購(gòu)成為一個(gè)有前途的選擇。因?yàn)?，即使你投入所有的資金去重新創(chuàng)建一個(gè)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，也會(huì)非常困難。

收購(gòu)新進(jìn)入者給予了現(xiàn)有市場(chǎng)參與者許多積極的選擇。一種方法是將收購(gòu)的公司作為單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門運(yùn)行，盡可能保留現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)，為支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供足夠的資金和努力。這會(huì)是一個(gè)非常有吸引力的選擇，當(dāng)主要的防御風(fēng)險(xiǎn)不復(fù)存在時(shí)，新業(yè)務(wù)可能取得非常顯著的增長(zhǎng)。

安海斯-布希（Anheuser-Busch）也曾使用這種方法來(lái)收購(gòu)位于芝加哥的鵝島啤酒廠。安海斯-布希的高管很擔(dān)心小型高級(jí)手工釀酒廠的快速成長(zhǎng)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司在2011年以3880萬(wàn)美元收購(gòu)了鵝島啤酒廠。但是，在完成交易之后，公司依然讓鵝島啤酒廠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

這種方法的缺點(diǎn)是，它會(huì)制造潛在的復(fù)雜性，收購(gòu)公司現(xiàn)在必須管理多個(gè)品牌。此外，不同組織之間可能還存在一些協(xié)同效應(yīng)，這會(huì)限制業(yè)務(wù)本身的效率。

為了保持簡(jiǎn)單并實(shí)現(xiàn)效率的最大化，現(xiàn)有公司可以將所收購(gòu)的公司整合入他們的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)將共同努力來(lái)完成業(yè)務(wù)的整合。在大多數(shù)情況下，現(xiàn)有公司將成為行業(yè)的主導(dǎo)者，隨著時(shí)間的推移，新進(jìn)入者可能就會(huì)淡出人們的視野。

這種方法還存在其他問(wèn)題?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)可能無(wú)法成功運(yùn)營(yíng)新進(jìn)入者的業(yè)務(wù)，當(dāng)發(fā)展迅速并擁有獨(dú)特企業(yè)文化的創(chuàng)業(yè)公司與大型知名公司的文化相融合時(shí)，前者往往難以蓬勃發(fā)展。品牌化也會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題，品牌的結(jié)合意味著品牌的獨(dú)特聯(lián)系——品牌意義將會(huì)消失。

最簡(jiǎn)單的方法也是最殘酷的方法是直接消滅收購(gòu)的新公司。這似乎是一個(gè)有違常理的做法，為什么買下一個(gè)公司，僅僅是為了消滅這個(gè)公司嗎？但是，在商業(yè)世界中，消除威脅就是巨大的收益。在一些情況下，比起生存，新公司更值得被消滅。

IBM就曾使用這種策略來(lái)對(duì)付大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的一名新的挑戰(zhàn)者?！捌脚_(tái)解決方案”（Platform Solutions）創(chuàng)造了能夠讓廉價(jià)服務(wù)器像高成本大型機(jī)一樣運(yùn)作的軟件，這對(duì)IBM的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。為了解決這一威脅，IBM在2008年以1.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了“平臺(tái)解決方案”，然后，他們直接消滅了這個(gè)產(chǎn)品，從而有效地消除了威脅。

收購(gòu)的最大問(wèn)題是高昂的成本。在考慮防御性收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)情況時(shí)，需要謹(jǐn)記兩大要點(diǎn)：第一點(diǎn)，在早期，收購(gòu)的價(jià)格通常最低，所以時(shí)機(jī)至關(guān)重要，迅速行動(dòng)能夠降低收購(gòu)的價(jià)格，而等待則會(huì)引發(fā)問(wèn)題。第二點(diǎn)，經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)以獨(dú)特的視角評(píng)估一項(xiàng)防御性收購(gòu)，它從根本上區(qū)別于一項(xiàng)進(jìn)攻性收購(gòu)。

防御性收購(gòu)要求不同的計(jì)算組合。在許多情況下，主要收益并非上升潛力，而是防御風(fēng)險(xiǎn)的降低。購(gòu)買一名即將搶走你30%利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有巨大的價(jià)值，因?yàn)橥ㄟ^(guò)收購(gòu)，你能夠避免現(xiàn)金的大量流失。新公司可能只擁有微薄的利潤(rùn)，其本身幾乎不具有任何價(jià)值。但是，對(duì)于現(xiàn)有市場(chǎng)參與者而言，消除威脅就是巨大的收益。因此，在評(píng)估防御性收購(gòu)時(shí)，購(gòu)買價(jià)格應(yīng)當(dāng)與所收購(gòu)公司的價(jià)值和由此所降低的風(fēng)險(xiǎn)之和相關(guān)。

金融市場(chǎng)并不欣賞這樣的思路，投資者希望看到利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。一家公司為了消除威脅而投資的想法，是無(wú)法吸引到投資者的。相比于目前的情況，這樣的投資活動(dòng)不會(huì)帶來(lái)任何利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。但是，采取這樣的收購(gòu)措施依然是非常重要的。

收購(gòu)并不會(huì)在任何情況下都有效，因?yàn)橛袝r(shí)候，新公司的所有者根本不會(huì)出售他們的業(yè)務(wù)。他們可能更樂(lè)于自己建立一個(gè)公司，或者，他們可能深深地厭惡現(xiàn)有公司。在這種情況下，一些合作協(xié)議可能就會(huì)富有成效。

推出一種類似產(chǎn)品

這種策略可以用于阻止新產(chǎn)品的發(fā)布、限制分銷渠道、阻止試用。通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相比較，現(xiàn)有市場(chǎng)參與者可以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)分割，降低新進(jìn)入者想法的獨(dú)特性。喜愛新產(chǎn)品的顧客現(xiàn)在可以從若干個(gè)類似產(chǎn)品中進(jìn)行選擇，這會(huì)對(duì)新進(jìn)入者造成壓力，而那些尚未嘗試新產(chǎn)品的人們將很可能把自己的忠誠(chéng)度分割給市場(chǎng)上不同的產(chǎn)品。

在重復(fù)購(gòu)買階段復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品是一種相當(dāng)有效率的方法，因?yàn)榈搅诉@個(gè)階段，新產(chǎn)品能否獲得成功已經(jīng)很清楚。對(duì)一種全新的產(chǎn)品使用此策略，有時(shí)會(huì)顯得沒(méi)有效率，因?yàn)檫@時(shí)候，你還不能確定新進(jìn)入者是否真的擁有一個(gè)好主意，所有致力于實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法的資源都可能會(huì)是一種浪費(fèi)。等到新進(jìn)入者實(shí)現(xiàn)重復(fù)購(gòu)買之時(shí)采取行動(dòng)，會(huì)提高防御性產(chǎn)品的必要性，這也表明市場(chǎng)上的確存在這樣的一個(gè)機(jī)會(huì)。亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯這樣解釋以上過(guò)程：“密切跟隨的戰(zhàn)略性價(jià)值在于，你不必嘗試所有的死胡同。你要讓更小規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者去嘗試這些可能性，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)好東西時(shí)，你只需相應(yīng)地?cái)U(kuò)大規(guī)模即可。如果你能足夠密切地跟隨，而整個(gè)市場(chǎng)也能足夠緩慢地發(fā)展，那么，盡管你不是市場(chǎng)上的先行者，但你也不會(huì)因此陷入麻煩?！?/p>

晚一點(diǎn)進(jìn)入也是可以成功的。俄亥俄州立費(fèi)雪商學(xué)院的全球管理學(xué)教授奧戴德·什卡爾指出：“創(chuàng)新所產(chǎn)生的將近98%的價(jià)值，并不是被創(chuàng)新者所獲得，它們往往會(huì)被那些所忽視的模仿者而獲取?！?/p>

這種方法對(duì)于發(fā)展相對(duì)緩慢的行業(yè)特別有效，因?yàn)閺?fù)制能夠帶來(lái)重復(fù)購(gòu)買的產(chǎn)品，意味著你已經(jīng)根據(jù)時(shí)機(jī)明確地站在了新進(jìn)入者這邊。在快速發(fā)展的行業(yè)，僅僅在這個(gè)階段復(fù)制新進(jìn)入者的產(chǎn)品可能是不夠的，新進(jìn)入者可能已經(jīng)在著手準(zhǔn)備下一個(gè)目標(biāo)。這在競(jìng)爭(zhēng)狀況迅速變化的行業(yè)中會(huì)造成一定問(wèn)題，要想追趕上創(chuàng)新者的步伐是非常困難的。

必須記住，在試用階段推出一種類似產(chǎn)品與在重復(fù)購(gòu)買階段推出一種類似產(chǎn)品是完全不同的概念。在試用階段，新產(chǎn)品僅僅需要吸引一部分人來(lái)對(duì)新概念產(chǎn)生興趣。這時(shí)候，你的目標(biāo)是降低其他產(chǎn)品的試用率。也就是說(shuō)，你們的產(chǎn)品是完全相同的。而在重復(fù)購(gòu)買階段，防御性新產(chǎn)品必須吸引到那些已經(jīng)嘗試了競(jìng)爭(zhēng)者新產(chǎn)品的人群，這也讓一切都變得更加困難。

百事的純果樂(lè)（Tropicana）橙汁在同可口可樂(lè)公司的Simply橙汁對(duì)抗時(shí)就遇到了這樣的問(wèn)題。純果樂(lè)是行業(yè)內(nèi)多年的領(lǐng)導(dǎo)者，它的包裝是一個(gè)類似牛奶盒的紙質(zhì)容器。2001年，可口可樂(lè)公司以Simply品牌進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，他們使用一種清晰的、塑料的玻璃水瓶來(lái)裝飲料，這是行業(yè)內(nèi)非常獨(dú)特的包裝。Simply品牌最終獲得了14%的市場(chǎng)份額，其中大部分來(lái)自純果樂(lè)品牌的市場(chǎng)。這一新品牌逐漸獲得了產(chǎn)品的試用體驗(yàn)和重復(fù)購(gòu)買。純果樂(lè)的消費(fèi)者調(diào)查顯示，新產(chǎn)品的包裝是構(gòu)成其銷量的主要驅(qū)動(dòng)力，于是，公司決定復(fù)制這種清晰的、塑料的玻璃水瓶包裝。正如純果樂(lè)的發(fā)言人所解釋的那樣：“最重要的認(rèn)知是，消費(fèi)者希望能看到果汁?！痹撆e動(dòng)幫助純果樂(lè)減緩了Simply品牌的增長(zhǎng)，但卻未能完全消滅新進(jìn)入者。如果純果樂(lè)能以同樣的新產(chǎn)品來(lái)阻止Simply的試用品，那么，情況很可能會(huì)好很多。

降低價(jià)格

降低競(jìng)爭(zhēng)者回頭客數(shù)目的一種方式就是降低產(chǎn)品的價(jià)格。

在大多數(shù)情況下，降價(jià)并不是建立業(yè)務(wù)的好方法。當(dāng)差異化的市場(chǎng)參與者為了驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)而降低價(jià)格，他們將不得不面對(duì)一系列不好的結(jié)果：產(chǎn)品的品質(zhì)觀念會(huì)發(fā)生變化，利潤(rùn)會(huì)萎縮，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有所回應(yīng)，整體的業(yè)務(wù)規(guī)?？赡軙?huì)有所削弱。

但是，防御情形比較特殊，這種情況下的權(quán)衡也會(huì)大不相同。此時(shí)，阻止新進(jìn)入者成為當(dāng)務(wù)之急，如果競(jìng)爭(zhēng)者能夠確保他們的產(chǎn)品廣泛地重復(fù)購(gòu)買，繼而成為行業(yè)內(nèi)的一員，那么，這就會(huì)演變成一個(gè)長(zhǎng)期性的威脅。如果降價(jià)可以減緩新進(jìn)入者的步伐，那么，這個(gè)舉動(dòng)就是有意義的。

這種方法在產(chǎn)品類似的情況下效果最好。在防御類似產(chǎn)品時(shí)，降價(jià)總會(huì)獲得顯著成效。但是，如果新進(jìn)入者的產(chǎn)品特別獨(dú)特，那么，降價(jià)就不會(huì)那么有效。事實(shí)上，削減價(jià)格可能是面對(duì)創(chuàng)新的新進(jìn)入者時(shí)的最糟糕的反應(yīng)，這可能會(huì)讓人們覺(jué)得，你所提供的低價(jià)產(chǎn)品是劣質(zhì)的。

通過(guò)降價(jià)來(lái)阻止重復(fù)購(gòu)買存在一定風(fēng)險(xiǎn)。其挑戰(zhàn)在于，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役之后，你很難將價(jià)格恢復(fù)到之前的水平。如果市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者積極地降低價(jià)格，那么，行業(yè)內(nèi)的其他參與者也將不得不做出回應(yīng)，在很多情況下，他們也會(huì)降低自己產(chǎn)品的價(jià)格。例如，如果工業(yè)鉆頭行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)公司將價(jià)格降低到原來(lái)的75%，那么，其他的鉆頭制造商也可能會(huì)相應(yīng)降價(jià)。這也就是行動(dòng)的意義所在——通過(guò)降低行業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)來(lái)趕走新進(jìn)入者。

問(wèn)題是，一旦新進(jìn)入者放棄了，你將很難將價(jià)格恢復(fù)到原來(lái)的水平，由此，你的業(yè)務(wù)也將受到長(zhǎng)期的影響。更大的問(wèn)題是，消費(fèi)者可能會(huì)習(xí)慣于較低的價(jià)格水平，然后，由于防御而設(shè)定的價(jià)格會(huì)成為“正確的”價(jià)格，當(dāng)價(jià)格恢復(fù)到之前的水平，消費(fèi)者可能會(huì)停止購(gòu)買。

所以，通過(guò)降價(jià)來(lái)對(duì)付新產(chǎn)品的重復(fù)購(gòu)買特別危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)永久性地改變這類產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期。

實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化的一種降價(jià)方式是推出一種新的低價(jià)位品牌。這會(huì)讓現(xiàn)有的市場(chǎng)參與者在保護(hù)自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，也將新進(jìn)入者引入了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者。航空公司會(huì)頻繁地使用這種策略，通過(guò)推出低成本的航線，他們不僅解決了新的低價(jià)位進(jìn)入者，還不會(huì)損害公司的核心業(yè)務(wù)。

食品巨頭通用磨坊公司曾非常有效地使用這種方法，來(lái)對(duì)付卡夫食品公司在盒裝晚餐行業(yè)推出的新產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，通用磨坊公司憑借“漢堡幫手”品牌，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。“漢堡幫手”實(shí)質(zhì)上是一種裝在盒子里的晚餐，顧客只需準(zhǔn)備一些煎熟的肉，然后利用“漢堡幫手”，就可以完成一道含有面條和醬料的美味晚餐。“漢堡幫手”擁有行業(yè)內(nèi)超過(guò)80%的市場(chǎng)份額，并且擁有較高的利潤(rùn)額，它是公司穩(wěn)定的盈利業(yè)務(wù)。

1999年，卡夫食品進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)，他們推出了一種名為“爐頂烤箱經(jīng)典”的新型爐頂密封產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品和“漢堡幫手”很相似，消費(fèi)者只需要加入肉，就可以完成一頓晚餐。有所不同的是，新產(chǎn)品使用的是填料而不是面條，它專注于雞而不是漢堡。消費(fèi)者也可以在烤箱內(nèi)準(zhǔn)備材料，而不是在爐子上。為了支持新產(chǎn)品的推出，卡夫公司開展了強(qiáng)大的促銷活動(dòng)，先后向廣告活動(dòng)投入了1500萬(wàn)美元。

“漢堡幫手”團(tuán)隊(duì)將卡夫的行動(dòng)視為重大的威脅。首先，他們推出了“雞幫手”系列產(chǎn)品，這是另一種版本的“漢堡幫手”，它們使用雞而不是漢堡。這是一次成功的產(chǎn)品發(fā)布，但它還是未能阻止“爐頂烤箱經(jīng)典”?？ǚ蚬镜男聵I(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，先后獲得了試用體驗(yàn)和重復(fù)購(gòu)買。

之后，通用磨坊公司還推出了“雞幫手烤箱最愛”系列產(chǎn)品。該產(chǎn)品幾乎同“爐頂烤箱經(jīng)典”完全相同，主要用于在烤箱中烹飪雞，它也同樣使用填料。正如“烤箱最愛”產(chǎn)品那樣，新產(chǎn)品被包裝在一個(gè)巨大的紅紙盒中。兩者的關(guān)鍵性區(qū)別是，通用磨坊公司的“烤箱最愛”要比卡夫的“烤箱經(jīng)典”便宜一美元。

“烤箱最愛”的推出給卡夫公司帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題。如果卡夫也將價(jià)格下降到同“雞幫手烤箱最愛”一樣的水平，那么，“爐頂烤箱經(jīng)典”的財(cái)務(wù)狀況就會(huì)受到嚴(yán)重的沖擊。下降一美元的利潤(rùn)意味著“烤箱經(jīng)典”將在本質(zhì)上毫無(wú)收益可言。如果卡夫不選擇降價(jià)，那么，隨著消費(fèi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買消費(fèi)功能類似、價(jià)格低廉的“雞幫手烤箱最愛”系列產(chǎn)品，“爐頂烤箱經(jīng)典”的銷量將會(huì)持續(xù)下降。

面對(duì)這兩個(gè)同樣令人不快的選擇，卡夫公司決定退出這個(gè)行業(yè)，由此，公司損失了超過(guò)5000萬(wàn)美元的產(chǎn)品發(fā)布資金。集團(tuán)副總裁瑪麗·凱·哈本解釋說(shuō)：“由于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)行業(yè)迅速變得一片擁擠?！?/p>

然后，通用磨坊公司重新定位了“雞幫手烤箱最愛”系列產(chǎn)品，并將產(chǎn)品包裝同其他的“漢堡幫手”產(chǎn)品保持一致，他們還提高了產(chǎn)品的價(jià)格。當(dāng)一切塵埃落定，“漢堡幫手”團(tuán)隊(duì)成功消除了競(jìng)爭(zhēng)威脅，并為公司成功增加了新的產(chǎn)品。

確保政府支持

減緩新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展速度的一種方式是獲得政府支持，法律和關(guān)稅可以消滅最強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

有些國(guó)家會(huì)特別積極地利用法律來(lái)保護(hù)現(xiàn)有企業(yè)遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)攻擊。例如，法國(guó)擁有很多旨在支持小型零售商的法律。其中一部法律禁止以低于封面價(jià)5%的價(jià)格銷售書籍，這保護(hù)了那些小型獨(dú)立書店，因?yàn)檩^大的零售商無(wú)法利用他們的規(guī)模來(lái)展開價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

這種方法并不僅僅用于阻止分銷渠道和試用體驗(yàn)，它也可以保證新進(jìn)入者無(wú)法獲得重復(fù)購(gòu)買。實(shí)際上，在新進(jìn)入者日益強(qiáng)大的情況下，獲得政府支持往往也是最簡(jiǎn)單的防御方式。在這個(gè)時(shí)候，威脅是非常清楚的，它可能會(huì)促成現(xiàn)有公司的行動(dòng)。例如，在2011年，當(dāng)三星和LG等品牌在美國(guó)市場(chǎng)上獲得了顯著的市場(chǎng)份額，家電巨頭惠而浦立即請(qǐng)求美國(guó)政府對(duì)這些公司的電子產(chǎn)品征收關(guān)稅。很顯然，如果沒(méi)有政府支持，惠而浦將難以減緩其他進(jìn)口產(chǎn)品的增長(zhǎng)速度。幾年以前，哈雷-戴維森也利用總統(tǒng)羅納德·里根向進(jìn)口摩托車征收高額關(guān)稅的規(guī)定，最終成功打敗了日本的摩托車公司。

提起訴訟

向一家新公司提起訴訟比較昂貴。在許多情況下，只有確認(rèn)威脅已升級(jí)為重大威脅，新進(jìn)入者開始獲得銷量增長(zhǎng)和重復(fù)購(gòu)買時(shí)，你才應(yīng)該采取這樣的行動(dòng)。

在新公司獲得重復(fù)購(gòu)買的時(shí)候起訴這家公司，能夠?yàn)楝F(xiàn)有市場(chǎng)參與者帶來(lái)兩大好處：

第一，這可能會(huì)迫使新公司重新專注于其行動(dòng)方式，為了避免商標(biāo)問(wèn)題，他們可能會(huì)改變品牌名稱，或者，為了解決專利紛爭(zhēng)，他們可能會(huì)改變技術(shù)方式。這將會(huì)幫助現(xiàn)有的市場(chǎng)參與者，因?yàn)樾逻M(jìn)入者不得不在公司生命的關(guān)鍵時(shí)期做出重大改變。在最好的情況下，訴訟將迫使新進(jìn)入者完全退出市場(chǎng)。

第二，提起訴訟會(huì)分散對(duì)方的注意力?，F(xiàn)在，新公司必須將時(shí)間、金錢和精力都集中到如何做出反應(yīng)上，這也會(huì)制造一定的不確定性，所有這些都會(huì)減緩新進(jìn)入者的發(fā)展速度。

玩具巨頭美泰公司（Mattel）曾利用法律手段來(lái)對(duì)付MGA娛樂(lè)公司所推出的貝茲娃娃。MGA公司在2011年推出了貝茲娃娃品牌，和美泰公司的芭比娃娃不同，這些貝茲娃娃稍顯性感。在經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)的啟動(dòng)階段之后，貝茲娃娃很快就流行起來(lái)，2005年，貝茲娃娃的銷售額超過(guò)了20億美元。

2005年，美泰公司提起訴訟，他們向MGA娛樂(lè)公司提出了多項(xiàng)指控。其中一項(xiàng)關(guān)鍵指控是貝茲娃娃的想法是由布萊恩特在美泰公司工作時(shí)開發(fā)出來(lái)的。美泰公司的首席執(zhí)行官鮑勃·?？藸柼剡@樣解釋他們的行動(dòng)：“我們有義務(wù)保護(hù)自己，免受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)欺詐活動(dòng)所帶來(lái)的傷害。”

美泰公司在2008年取得了重大的法律勝利，獲得了1億美元的判決，并取得了貝茲娃娃的所有權(quán)。但是，這場(chǎng)法律斗爭(zhēng)持續(xù)了整個(gè)上訴過(guò)程，而最終裁決是一個(gè)逆轉(zhuǎn)。他們的法律沖突甚至持續(xù)到現(xiàn)在，但貝茲娃娃的銷量卻日益褪色，法律斗爭(zhēng)讓這個(gè)品牌的前景充滿了不確定性。

需要避免的情況

很顯然，在重復(fù)購(gòu)買階段采取防御并非毫無(wú)希望。防御者還是可以采取很多措施來(lái)弱化眼前的威脅，但是，這并不容易。新產(chǎn)品可能蓄勢(shì)待發(fā)，他們贏得了顧客并創(chuàng)造出了更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。在大多數(shù)情況下，你若不希望事情發(fā)展到這樣的地步，最好的辦法是，在進(jìn)入重復(fù)購(gòu)買階段之前，就找到削弱競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力的方法。

如果你是在這個(gè)階段作戰(zhàn)，關(guān)鍵是要迅速執(zhí)行任務(wù)。