并購(gòu)戰(zhàn)略不清，盡職調(diào)查能力不足，并購(gòu)后整合困難，這是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)的三個(gè)主要挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)若想提高海外并購(gòu)的成功率，厘清戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，有效執(zhí)行是關(guān)鍵，能力建設(shè)是保障

□ 波士頓咨詢公司/文

過去十年間，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模增長(zhǎng)迅速。不過中國(guó)海外并購(gòu)的完成率相較歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家仍然較低，整合效果也有待提高。近幾年來，海外并購(gòu)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)了一些新的變化，這些新趨勢(shì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)能力提出了更高的要求。

本報(bào)告對(duì)過去十年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例進(jìn)行了分析研究，識(shí)別出中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)可能遭遇的主要挑戰(zhàn)，幫助讀者深入解讀可能面臨的問題，并探討應(yīng)對(duì)海外挑戰(zhàn)、培養(yǎng)并購(gòu)能力的制勝之道。

現(xiàn)狀

2004年-2014年十年間，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的熱情持續(xù)高漲，海外并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)35%，交易數(shù)量年復(fù)合增長(zhǎng)率為9.5%。

2014年海外并購(gòu)交易完成數(shù)量達(dá)154起，交易完成金額261億美元。（圖1）

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)持續(xù)升溫是多方面因素合力的結(jié)果。從國(guó)內(nèi)看，相對(duì)寬松的海外并購(gòu)政策、充裕的現(xiàn)金儲(chǔ)備以及中國(guó)民企的崛起，使大量國(guó)內(nèi)企業(yè)熱衷于向國(guó)外學(xué)習(xí)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張。

從全球視角來看，中國(guó)日益提升的國(guó)際影響力，使不少發(fā)達(dá)國(guó)家賣家認(rèn)識(shí)到與中國(guó)企業(yè)合作的重要性。

此外，歐債危機(jī)給中國(guó)企業(yè)提供了低價(jià)收購(gòu)歐洲企業(yè)的契機(jī)，而美國(guó)和歐洲的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇又為中國(guó)企業(yè)全球化創(chuàng)造了一個(gè)良好的外部環(huán)境。

能源和資源型標(biāo)的，歷史上向來是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要目標(biāo)。2004年-2014年間，能源和資源型并購(gòu)總額在海外并購(gòu)交易累計(jì)總額占比超過40%，是海外并購(gòu)占比最大的行業(yè)。（圖2）

中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)實(shí)力雄厚、人才現(xiàn)金儲(chǔ)備和融資能力強(qiáng)，在海外并購(gòu)中表現(xiàn)較為活躍，其交易金額占近五年海外并購(gòu)交易總額的65%、交易數(shù)量的30%強(qiáng)。（圖3）

BCG對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的調(diào)研結(jié)果顯示，90%的受訪企業(yè)內(nèi)部組建了并購(gòu)部門，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為它們有能力應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)，擁有較清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略，合適的組織、人才、工作流程和工具，管控和監(jiān)督評(píng)估卓有成效。60%的企業(yè)具備海外并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)。（圖4、圖5）

新趨勢(shì)

盡管中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)增長(zhǎng)迅速，主要受訪企業(yè)認(rèn)為自身海外并購(gòu)戰(zhàn)略清晰，相應(yīng)的組織、流程和制度完備，但與歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)海外并購(gòu)交易完成率為67%，處于較低水平。

BCG的調(diào)查分析，也證實(shí)了這一結(jié)果。（圖6）

并購(gòu)后整合，也是難點(diǎn)之一。BCG的研究分析顯示，文化差異導(dǎo)致中國(guó)買家在收購(gòu)后是否進(jìn)行整合猶豫不決。而不少?zèng)Q定實(shí)施整合的企業(yè)，整合效果難達(dá)預(yù)期。（圖7和圖8）

此外，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增長(zhǎng)、歐美經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，以及海外并購(gòu)利好政策的不斷出臺(tái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)正面臨一系列新形勢(shì)和新變化。

變化之一是宏觀經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境新趨勢(shì)?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略催熱海外并購(gòu)，能源與資源、航空、基建和公共設(shè)施等行業(yè)可通過并購(gòu)沿線相關(guān)企業(yè)，直接利用標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張，避免自建成本高、審批時(shí)間長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)。制造業(yè)、農(nóng)業(yè)和金融服務(wù)等行業(yè)，則可借助“一帶一路”帶來的頻繁國(guó)家經(jīng)貿(mào)交往和相互信任理解，通過相關(guān)海外并購(gòu)開拓全球市場(chǎng)。

國(guó)家主席習(xí)近平在APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會(huì)上表示，未來十年，中國(guó)對(duì)外投資將達(dá)到1.25萬億美元，亦即未來十年中國(guó)對(duì)外直接投資將增長(zhǎng)近三倍，這意味著我國(guó)海外并購(gòu)將迎來新的發(fā)展機(jī)遇。

2014年以來，國(guó)務(wù)院、發(fā)改委及外管局分別發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場(chǎng)環(huán)境的意見》、《境外投資項(xiàng)目核準(zhǔn)和備案管理辦法》和《跨國(guó)公司外匯資金集中運(yùn)營(yíng)管理規(guī)定（試行）》，簡(jiǎn)化海外并購(gòu)的外匯管理，大幅放寬海外并購(gòu)項(xiàng)目的核準(zhǔn)權(quán)限。

變化之二是并購(gòu)目的的變化。以往由國(guó)企主導(dǎo)的資源驅(qū)動(dòng)型海外并購(gòu)，逐步向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型和核心能力驅(qū)動(dòng)型拓展。中國(guó)企業(yè)力圖通過海外并購(gòu)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、占領(lǐng)新的市場(chǎng)以及成為全球競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們還希望通過海外并購(gòu)獲取國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)BCG的調(diào)查和分析結(jié)果顯示，過去五年中希望獲取能源礦產(chǎn)等戰(zhàn)略性資源的海外并購(gòu)項(xiàng)目數(shù)量占比僅為20%，而希望獲得技術(shù)、品牌和市場(chǎng)的海外并購(gòu)占比卻高達(dá)75%。（圖9）

變化之三是海外并購(gòu)的行業(yè)。伴隨著能源和資源行業(yè)占比下降，工業(yè)品、消費(fèi)品、金融以及科技電信媒體行業(yè)近三年來占比顯著上升。（圖10）

變化之四是海外并購(gòu)目的地。近年來，以歐美等發(fā)達(dá)區(qū)域?yàn)椴①?gòu)目的地的交易數(shù)量顯著增加，2014年占中國(guó)海外并購(gòu)數(shù)量的六成以上，而針對(duì)東南亞等傳統(tǒng)區(qū)域的并購(gòu)數(shù)量比例下降較快。（圖11）

新挑戰(zhàn)

BCG對(duì)中國(guó)企業(yè)過去十年的海外并購(gòu)及未來海外并購(gòu)的趨勢(shì)發(fā)展進(jìn)行了研究和分析，梳理出中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中通常會(huì)遇到的主要挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)集中體現(xiàn)在并購(gòu)戰(zhàn)略制定、盡職調(diào)查和并購(gòu)后整合等三個(gè)階段。（圖12）

首先是并購(gòu)戰(zhàn)略不清。BCG發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)缺乏清晰的并購(gòu)路線圖，并購(gòu)目的含混不清，或?qū)f(xié)同效應(yīng)理解不足。另一方面，缺乏足夠的國(guó)際資源和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，過分依賴投行等中介提供目標(biāo)企業(yè)信息，也使中國(guó)企業(yè)在搜尋和篩選并購(gòu)目標(biāo)時(shí)困難重重。

通過分析聯(lián)想集團(tuán)和邁瑞公司的成功案例，BCG發(fā)現(xiàn)，清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略及對(duì)標(biāo)的的深入了解和全面評(píng)估，是中國(guó)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)不可或缺的因素。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)大膽決定“蛇吞象”，并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，隨后十年中實(shí)現(xiàn)了41%的收入年復(fù)合增長(zhǎng)率。成績(jī)單如此漂亮，重要原因之一在于其并購(gòu)邏輯清晰有力。

聯(lián)想在2003年確立了專注個(gè)人電腦業(yè)務(wù)和國(guó)際化的戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)搜尋潛在并購(gòu)標(biāo)的，并對(duì)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了全面深入的分析，認(rèn)為IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)與聯(lián)想在品牌定位、市場(chǎng)渠道、技術(shù)研發(fā)、人力資源和成本結(jié)構(gòu)等方面存在巨大潛在協(xié)同效應(yīng)，最終果斷出手。

邁瑞2008年收購(gòu)了美國(guó)醫(yī)療器械商Datascope的生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，成為該領(lǐng)域全球三強(qiáng)之一，在強(qiáng)手如林的北美醫(yī)療市場(chǎng)占據(jù)了寶貴的一席之地，其國(guó)際化進(jìn)程取得實(shí)質(zhì)性突破。2013年邁瑞耗資1.05億美元收購(gòu)美國(guó)超聲診斷系統(tǒng)生產(chǎn)商Zonare醫(yī)療系統(tǒng)公司，進(jìn)一步鞏固和完善了全球業(yè)務(wù)布局。

其次是盡職調(diào)查專業(yè)能力不足。一些中企缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，對(duì)海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對(duì)盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估和決策的能力不足。

一些企業(yè)，對(duì)并購(gòu)標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境知之甚少，同時(shí)由于語言、文化和理念的差異，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財(cái)務(wù)和法務(wù)顧問的專業(yè)指導(dǎo)意見有時(shí)不被采信，或不能及時(shí)送達(dá)給關(guān)鍵決策方。

三是并購(gòu)后整合困難重重。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中企在海外并購(gòu)，特別是收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)時(shí)，一些并購(gòu)企業(yè)主觀上對(duì)自身的管理制度和人員素質(zhì)缺乏信心，因此過分依賴標(biāo)的企業(yè)原有管理班子，遵循原有管理架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式，不敢進(jìn)行重組改革。

而在那些決心進(jìn)行整合的企業(yè)中，有不少在并購(gòu)時(shí)只對(duì)整合進(jìn)行了粗線條的頂層設(shè)計(jì)，沒有執(zhí)行層配套計(jì)劃，因此在具體實(shí)施過程中表現(xiàn)出盲目性，并購(gòu)效果不佳。

BCG的研究表明，根據(jù)海外并購(gòu)目的的不同，以及并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的差別，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中遇到的挑戰(zhàn)也會(huì)有所區(qū)別。

盡職調(diào)查和整合，是多數(shù)中國(guó)買家普遍面臨的問題。對(duì)于致力于拓展海外市場(chǎng)或者獲取核心能力的中國(guó)買家而言，他們更常面對(duì)的挑戰(zhàn)是并購(gòu)戰(zhàn)略不清晰、跨國(guó)管理人才缺乏和文化沖突等問題，而資源驅(qū)動(dòng)型的買家通常頭疼于海外監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行的嚴(yán)苛審查。（圖13）

解決方案

中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)在海外并購(gòu)中面臨的重重挑戰(zhàn)和困難？BCG認(rèn)為，厘清戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，有效執(zhí)行是關(guān)鍵，能力建設(shè)是保障。

先說厘清戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)應(yīng)充分利用“外腦”和內(nèi)部資源，根據(jù)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析（政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)習(xí)慣變化等），梳理企業(yè)海外并購(gòu)的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，制定清晰的海外并購(gòu)戰(zhàn)略。

具體來說，應(yīng)首先明確企業(yè)海外并購(gòu)的方向，包括并購(gòu)目的（市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型、技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、資源驅(qū)動(dòng)型）、并購(gòu)進(jìn)入的細(xì)分行業(yè)、并購(gòu)重點(diǎn)關(guān)注的區(qū)域，以及并購(gòu)方式（交易結(jié)構(gòu)和融資方式等）。

企業(yè)應(yīng)建立海外并購(gòu)戰(zhàn)略制定與修訂的專業(yè)化制度，包括清晰定義并購(gòu)戰(zhàn)略的參與者、職責(zé)、流程、評(píng)價(jià)和考核方式，運(yùn)用專業(yè)化的工具、手段和指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選和標(biāo)的剖析，以及就并購(gòu)戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時(shí)溝通與信息更新等。

有效執(zhí)行則是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)有效管理盡職調(diào)查、談判和審查流程，識(shí)別交易風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行決策，進(jìn)行整合規(guī)劃和執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長(zhǎng)。

盡職調(diào)查主要包括商業(yè)、法律、財(cái)務(wù)和技術(shù)等。商業(yè)盡職調(diào)查重點(diǎn)要關(guān)注潛在市場(chǎng)和標(biāo)的的吸引力、協(xié)同效應(yīng)、商業(yè)計(jì)劃和公司估值以及并購(gòu)可行性等方面。管理審查流程方面，要識(shí)別出利益相關(guān)方，詳細(xì)制定溝通計(jì)劃，精心準(zhǔn)備溝通材料。

及早和全面準(zhǔn)備整合及有效執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注協(xié)同效應(yīng)評(píng)估、整合理念的統(tǒng)一、并購(gòu)后100天計(jì)劃等，設(shè)立合理的海外管控架構(gòu)（財(cái)務(wù)管控中心、戰(zhàn)略管控中心和運(yùn)用管控中心）和決策流程，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)儲(chǔ)備跨文化管理人才。

企業(yè)還應(yīng)建立靈活的溝通機(jī)制，制定管理層和員工溝通計(jì)劃，通過反復(fù)深入地溝通來磨合文化和管理風(fēng)格的差異。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立針對(duì)不確定性和變化的管理機(jī)制，以適應(yīng)不斷改變的外部和內(nèi)部環(huán)境。

最后，能力建設(shè)是保障。

長(zhǎng)期來看，要讓并購(gòu)成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎，企業(yè)需要培養(yǎng)和提升與海外并購(gòu)相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力。

培養(yǎng)國(guó)際并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃能力。中國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展與愿景，制定清晰的海外并購(gòu)戰(zhàn)略和明確的并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，確定海外并購(gòu)的重點(diǎn)區(qū)域、細(xì)分行業(yè)和交易方式、標(biāo)的篩選流程及并購(gòu)頻次和時(shí)間點(diǎn)的決策等。

企業(yè)需要建立并購(gòu)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，將并購(gòu)標(biāo)的相關(guān)信息、并購(gòu)使用的流程工具模板、并購(gòu)決策相關(guān)信息及并購(gòu)和整合經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等整合進(jìn)并購(gòu)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，為公司并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)，為并購(gòu)活動(dòng)開展提供支持。

中國(guó)企業(yè)必須儲(chǔ)備并留住國(guó)際化管理高端人才。企業(yè)應(yīng)通過外部招募和內(nèi)部培訓(xùn)來儲(chǔ)備知識(shí)結(jié)構(gòu)合理、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)跨文化管理高端人才，為海外并購(gòu)和并購(gòu)后整合打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

比如，通用汽車在全球有近500人的并購(gòu)后整合團(tuán)隊(duì)，個(gè)個(gè)都是跨國(guó)跨文化管理的高手。2001年通用汽車并購(gòu)韓國(guó)大宇汽車，就曾派出50人的豪華高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行兩者的全面整合。

同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)通過股權(quán)、薪酬、升職、員工關(guān)愛和歸屬感提升等手段吸引被并購(gòu)公司的核心人才留任，這樣就可以最大程度地保留被并購(gòu)企業(yè)的“無形資產(chǎn)”，借助留任核心人員的影響力來降低整合的難度和復(fù)雜程度，快速度過整合過程中的陣痛期。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的并購(gòu)部門，配備合適的人員以及外部專家來負(fù)責(zé)并購(gòu)活動(dòng)和協(xié)調(diào)內(nèi)部及外部資源，健全并購(gòu)相關(guān)各業(yè)務(wù)單元和職能部門配合機(jī)制，明確并購(gòu)工作流程步驟、各部門及人員職責(zé)，研發(fā)足夠的項(xiàng)目和流程管理工具（如流程手冊(cè)、檢查清單、對(duì)標(biāo)等）來支持并購(gòu)活動(dòng)，并建立明確的流程監(jiān)督和審查機(jī)制，以保證并購(gòu)活動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)。

建立明確的并購(gòu)績(jī)效考核體系至關(guān)重要。中國(guó)企業(yè)應(yīng)為參與并購(gòu)的各業(yè)務(wù)單元和職能部門及個(gè)人設(shè)立明確的績(jī)效考核指標(biāo)、考核流程及頻次，設(shè)定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，并納入公司年度績(jī)效考核體系。中國(guó)企業(yè)需要建立相應(yīng)的管控體系來監(jiān)管審查所有與并購(gòu)相關(guān)的活動(dòng)，且公司并購(gòu)決策審查體系需要有足夠的權(quán)力和能力進(jìn)行明智決策及并購(gòu)績(jī)效評(píng)估。