甄文媛

庫(kù)存高企、資金鏈斷、倒閉潮、洗牌……隨著中國(guó)車市高增長(zhǎng)的結(jié)束，近兩年來(lái)，這些關(guān)鍵詞成了當(dāng)前國(guó)內(nèi)汽車經(jīng)銷商面臨的前所未有的困境的真實(shí)寫照。造成當(dāng)前局面的原因涉及方方面面，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)董揚(yáng)指出，經(jīng)銷商資金情況惡化，庫(kù)存過(guò)多是主要原因。在市場(chǎng)低迷情況下，過(guò)量庫(kù)存會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，最終造成銀行對(duì)經(jīng)銷商貸款授信額度減少，經(jīng)銷商流動(dòng)資金越發(fā)短缺。因此，汽車生產(chǎn)企業(yè)、銀行和政府都應(yīng)重視，并采取相應(yīng)對(duì)策。

但長(zhǎng)期的嚴(yán)重壓庫(kù)使得不少經(jīng)銷商將矛頭直指廠家，從前隱患重重的汽車廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系更加惡化。

國(guó)內(nèi)數(shù)年汽車盛“市”之下，許多廠家和經(jīng)銷商之間的問(wèn)題和矛盾容易被這件華麗的外衣遮掩，很多人“視”而不重視 。一旦熱潮退去，各方不得不直面問(wèn)題的升級(jí)，矛盾的激化，兩個(gè)群體間的沖突事件時(shí)有時(shí)新，而根源卻是老問(wèn)題。這在豪華車品牌中尤其突出。轉(zhuǎn)眼又是年關(guān)，從前幾年來(lái)看，又到敏感時(shí)期。“如何共同構(gòu)建和諧共贏的廠商關(guān)系”，一股反思熱潮再次掀起。

如何攜手闖關(guān)？

2015年的國(guó)內(nèi)車市開年便有一股火藥味兒，幾個(gè)廠家被自己的經(jīng)銷商集團(tuán)“起義”了，雖然只是個(gè)別廠家的遭遇，但業(yè)內(nèi)非常明白，這只是很多積累已久的矛盾突顯，開始尋找合適的爆發(fā)點(diǎn)。從2011年，狂飆突進(jìn)數(shù)年的中國(guó)汽車市場(chǎng)增速開始明顯放緩。當(dāng)時(shí)仍有一些廠家和經(jīng)銷商以為，這只是誰(shuí)不小心打翻了一盆冷水，沒有想到卻是持續(xù)數(shù)年寒潮的開始。汽車企業(yè)在市場(chǎng)、庫(kù)存和資金等各種重壓之下引發(fā)了一輪史無(wú)前例的降價(jià)潮和嚴(yán)重的壓庫(kù)，很多汽車廠家貫有的強(qiáng)勢(shì)地位和態(tài)度，加上溝通不暢等各種問(wèn)題，讓這種不對(duì)等的廠商關(guān)系日益緊張。

從當(dāng)時(shí)的各種報(bào)道來(lái)看，奔馳最先攤上事兒。從去年年底到今年年初，各種經(jīng)銷商集體起義、抱團(tuán)向車廠要補(bǔ)貼的新聞見諸報(bào)端，寶馬、大眾、豐田等品牌無(wú)一幸免。8月份，中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)汽車經(jīng)銷商商會(huì)發(fā)布了一份《2015中國(guó)汽車經(jīng)銷商對(duì)供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》，在被調(diào)研的25個(gè)汽車品牌整體滿意度（100分制）排行榜中，除哈弗獲得73.3分的“高分”成績(jī)外，其余品牌廠家獲得的經(jīng)銷商滿意度評(píng)分均在60分以下。

到今天，汽車行業(yè)各方已經(jīng)形成共識(shí)：中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入低速增長(zhǎng)的新常態(tài)。但仍有很多經(jīng)銷商認(rèn)為，“廠商關(guān)系到一直困擾著我們，廠商是一座大山，在壓著我們?！?/p>

導(dǎo)致不和諧的因素有哪些？雙方的矛盾點(diǎn)主要集中在哪里？

庫(kù)存是源頭

很多經(jīng)銷商代表認(rèn)為，源頭問(wèn)題首先是廠家的產(chǎn)能和經(jīng)銷商的庫(kù)存問(wèn)題。

“從深層次看，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)多年來(lái)快速發(fā)展，也造就了一些廠商急功近利的浮躁心理，直到現(xiàn)在都在盲目追求每年高增長(zhǎng)率?！弊鳛橐幻?jīng)銷商領(lǐng)域的重要代表，廣物汽貿(mào)股份有限公司總經(jīng)理韋國(guó)志的理解是，這種心理投射在生產(chǎn)上一個(gè)重要表現(xiàn)就是產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩。而廠家往往用自己的產(chǎn)能設(shè)定目標(biāo)，年年都要上臺(tái)階，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境層面的問(wèn)題似乎考慮較少。在整體環(huán)境低迷時(shí)直接導(dǎo)致嚴(yán)重的壓庫(kù)。

潤(rùn)東集團(tuán)副董事長(zhǎng)燕蘇建對(duì)此深有體會(huì)：“庫(kù)存是最大的問(wèn)題，經(jīng)銷商庫(kù)存大則壓力大，因?yàn)楣┣鬀Q定價(jià)格，庫(kù)存一大價(jià)格就守不住，經(jīng)銷商就要虧損?！彼J(rèn)為，“這是廠商關(guān)系根源性的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題不存在了，也沒有其他太復(fù)雜的問(wèn)題了”。

還有一個(gè)是定價(jià)問(wèn)題?！拔覀冃萝囈怀鰜?lái)，價(jià)格特別高，一開始賣就促銷了?！表f國(guó)志提到的這種情況很多經(jīng)銷商都遇到過(guò)。在豪華品牌中，折扣率尤其高，一位經(jīng)銷商代表透露，“基本上是在20到30個(gè)點(diǎn)的折扣率”。

定價(jià)問(wèn)題的一個(gè)突出表現(xiàn)就是成交價(jià)和指導(dǎo)價(jià)差距很大。運(yùn)通汽車集團(tuán)運(yùn)營(yíng)副總裁孫鋒心中的疑問(wèn)是：“為什么我們不肯將成交價(jià)定在比較真實(shí)的水準(zhǔn)？當(dāng)然可能也會(huì)擔(dān)心是不是帶來(lái)份額變化，但實(shí)際上這個(gè)利潤(rùn)是讓出去的。個(gè)人理解，50萬(wàn)和40萬(wàn)定價(jià)的客戶期盤是不一樣的，會(huì)導(dǎo)致供需變化?！?/p>

不少經(jīng)銷商還頭疼于廠家的商務(wù)政策。正如燕蘇建所說(shuō)，“商務(wù)政策看得頭暈，甚至也搞不清楚到底是怎么算出來(lái)的?！彼麚?dān)心，一旦太復(fù)雜，實(shí)施中很容易出問(wèn)題，這在經(jīng)銷商中是比較普遍的問(wèn)題。

隨著國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)環(huán)境的變化，新車銷售的利潤(rùn)總體上逐漸變薄，很多經(jīng)銷商已經(jīng)開始向后產(chǎn)業(yè)鏈要效益，但其中有很多人總感到處處受限，遠(yuǎn)通集團(tuán)副總裁王保友表示，“廠家更需要銷量、市場(chǎng)占有率，經(jīng)銷商想的是怎么利用廠家的平臺(tái)，多賺點(diǎn)錢。但廠家把各方面的配置、資源、配件，基本上都涵蓋了，發(fā)揮的空間幾乎都沒有了，都沒有辦法來(lái)賺錢了?！?/p>

信任陷危機(jī)

矛盾不是僅一方問(wèn)題造成的。作為一直以來(lái)經(jīng)銷商眼中“強(qiáng)勢(shì)”的廠方，也有很多經(jīng)銷商不太了解的問(wèn)題。比如，關(guān)于廠家期望值的管理。一位來(lái)自捷豹路虎品牌的廠方人員表示，“廠家對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的期望高，特別是豪華品牌，因?yàn)榭偛吭诤Ｍ?，?duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解是有限的，我們覺得GDP降到7%以下都很著急，但對(duì)于西方人而言，7%已經(jīng)很高了，十年都沒有看過(guò)了。”因此在國(guó)內(nèi)廠家人員與總部溝通時(shí)會(huì)遇到各種困難，不同文化和地域的人聽了之后，很難真正達(dá)成一個(gè)真正的共識(shí)。

對(duì)很多廠家而言，是否能完全信任自己的經(jīng)銷商也是他們共同的疑慮。不止一位廠家人士透露，自己會(huì)擔(dān)心甚至是懷疑經(jīng)銷商沒有盡力。這種想法并不是全無(wú)依據(jù)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，有的經(jīng)銷商做得很好，店投的團(tuán)隊(duì)非常積極，很有想法，但是有的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)很消極。在這種情況下，特別是廠家高層看到經(jīng)銷商過(guò)來(lái)“叫苦”，會(huì)認(rèn)為是他們自身沒有很好地管理或者是組織起來(lái)，擔(dān)心經(jīng)銷商主要是賣價(jià)格，沒有真正盡力把客戶爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。

比如針對(duì)補(bǔ)貼引發(fā)的沖突問(wèn)題，廠家只看到銷商在不停地要補(bǔ)貼，甚至最后不行就直接“搶”，他們都很困惑：補(bǔ)貼是否到頭。但經(jīng)銷商們也覺得自己很“冤”，據(jù)一位經(jīng)銷商代表透露：“實(shí)際上很多經(jīng)銷商要這個(gè)補(bǔ)貼，也沒有留在自己兜里面，也全部讓給了市場(chǎng)。”

共贏在溝通

“在這個(gè)‘新常態(tài)下，大家不解決，不坐下來(lái)溝通，肯定不行了，因?yàn)榈綍r(shí)候損傷的是大家的共同利益。”燕蘇建談到的這一緊迫性，很多人都意識(shí)到了。

在經(jīng)銷商眼中，什么才是“新常態(tài)”下的共贏關(guān)系？運(yùn)通汽車集團(tuán)運(yùn)營(yíng)副總裁孫鋒提出，首先應(yīng)回到兩個(gè)字，“共”和“贏”，廠家應(yīng)該知道經(jīng)銷商到底什么情況下贏利，要看一個(gè)店面的零服吸收率、銷售利潤(rùn)、新車毛利等指標(biāo)。其次是關(guān)于庫(kù)存深度，“1.5這個(gè)指標(biāo)是行業(yè)共識(shí)，超過(guò)1.5就是危險(xiǎn)狀態(tài)，庫(kù)齡深度達(dá)到2，幾乎近乎于崩盤。廠家應(yīng)當(dāng)關(guān)注一些核心指標(biāo)”。再者，廠家給的利潤(rùn)越來(lái)越薄，成本費(fèi)用（人工、財(cái)務(wù)等）越來(lái)越大，行業(yè)要贏利無(wú)外乎是減低費(fèi)用，降低成本，提升效率。廠家是否可以幫助經(jīng)銷商瘦身？比如提升組織效率，降低投資等。他特別提出，廠家的大目標(biāo)分解到每個(gè)經(jīng)銷店，區(qū)域經(jīng)理的壓力很大，因此尤其應(yīng)該增加區(qū)域經(jīng)銷商的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，而不是一種簡(jiǎn)單目標(biāo)傳達(dá)。而且，應(yīng)當(dāng)允許區(qū)域經(jīng)理在看到各方面指數(shù)出現(xiàn)問(wèn)題反饋真實(shí)信息，保證信息對(duì)稱。而以往的現(xiàn)實(shí)是，區(qū)域經(jīng)理這個(gè)層面往往無(wú)法或不敢反映問(wèn)題，因?yàn)椤斑@個(gè)級(jí)別說(shuō)不上話”。

在其他一些主要的具體問(wèn)題上，經(jīng)銷商代表們也提出了很多建議：希望廠家尊重市場(chǎng)規(guī)律，做法要符合商業(yè)邏輯。比如，在設(shè)定銷售目標(biāo)時(shí)要合理，定價(jià)要科學(xué)，商務(wù)政策盡可能簡(jiǎn)單化、透明化。根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境把產(chǎn)能和庫(kù)存努力降下來(lái)，總之不要“太任性”。其實(shí)對(duì)經(jīng)銷商而言，“最幸福的是廠家生產(chǎn)出一個(gè)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品就是生產(chǎn)力”。韋國(guó)志表示。

廠家已經(jīng)看到，經(jīng)銷商是他們渠道最重要的伙伴，渠道的健康與否決定這個(gè)品牌市場(chǎng)的狀況，取決于經(jīng)銷商的盈利能力和服務(wù)水平。他們對(duì)此也有積極的回應(yīng)?！霸谛鲁B(tài)下，我們現(xiàn)在的重點(diǎn)已經(jīng)從原來(lái)僅關(guān)注目標(biāo)的完成，到在目標(biāo)完成的前提下，關(guān)注經(jīng)銷商贏利水平的提升，而不僅是通過(guò)補(bǔ)貼的方式?！北本┟焚惖滤?奔馳銷售服務(wù)有限公司高級(jí)執(zhí)行副總裁李宏鵬如是表示。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，奔馳在廠商關(guān)系問(wèn)題上最早受挫，也最早最快進(jìn)行調(diào)整，做出改變。

不止是奔馳，寶馬（中國(guó)）汽車貿(mào)易有限公司售后服務(wù)副總裁展飛表示，“廠家對(duì)于自己應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)都要重新考慮，要維護(hù)好廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)更好地考慮經(jīng)銷商的投資回報(bào)?！蓖瑯釉诮?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上走過(guò)一些彎路的寶馬品牌，也做了一些反思：“所以最近我們?cè)诘甑囊?guī)模、投資標(biāo)準(zhǔn)，軟硬件的要求上都有所下降，能夠有最基本的一些服務(wù)于客戶的要求就可以了?！贝送?，寶馬在售后服務(wù)方面推出了“維修工廠”的概念，即沒有客戶接待區(qū)、標(biāo)識(shí)等，省去這些投資，只要基本的車間、工位、舉升機(jī)等專業(yè)設(shè)備，可以和原來(lái)的母店共用，“所以從這個(gè)方面，我覺得也能夠更好改善廠商關(guān)系”。

最為重要的是，廠商雙方都意識(shí)到了問(wèn)題的根本點(diǎn)，就是溝通。正如業(yè)內(nèi)專家所言，“由于我們?cè)谵D(zhuǎn)型時(shí)期凸現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，沒有一個(gè)良好的溝通渠道，造成了小問(wèn)題變大問(wèn)題，良性的問(wèn)題變成了惡性的問(wèn)題。一個(gè)和諧共贏的關(guān)系要通過(guò)有效的溝通渠道建立?！睖贤ǖ那疤釀t是雙方能有共同目標(biāo)，地位平等地一起坐下來(lái)。

“我們經(jīng)歷過(guò)一段求大于供的階段，資源顯得很重要，產(chǎn)品顯得很重要，所以就造成了廠家作為供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)，具有天然的一種優(yōu)勢(shì)，或者是感覺很好?！币晃辉趶S家長(zhǎng)期任職的業(yè)內(nèi)資深職業(yè)經(jīng)理人表示：“共同構(gòu)建一個(gè)和諧的廠商關(guān)系，首先要改正身段，其實(shí)人和人之間都有類似的問(wèn)題?！?/p>

其次，他認(rèn)為，同時(shí)在廠商雙方相應(yīng)關(guān)鍵位置上都有長(zhǎng)期任職經(jīng)歷的人少之又少，雙方在各自的立場(chǎng)上都無(wú)法全面地了解對(duì)方。因此建立溝通體系，選擇正確的溝通方式很重?！按蠹野堰@個(gè)問(wèn)題說(shuō)明白，說(shuō)開，一點(diǎn)都不復(fù)雜。如果不說(shuō)開，揣著定式思維思考問(wèn)題，把問(wèn)題搞得越來(lái)越復(fù)雜。”

經(jīng)銷商代表也希望：“廠商的關(guān)系，關(guān)鍵還在溝通，經(jīng)過(guò)最恰當(dāng)?shù)臏贤ú拍芙鉀Q這個(gè)問(wèn)題，廠商關(guān)系是永恒的問(wèn)題，不可能絕對(duì)協(xié)調(diào)，溝通方法很重要，盡可能不要太簡(jiǎn)單化，盡量把所有的問(wèn)題講清楚，注意方式?！?/p>

關(guān)于溝通問(wèn)題，從廠家角度看，不少品牌已經(jīng)開始了各種嘗試。其中，奔馳品牌最早開始改進(jìn)與自己經(jīng)銷商的溝通系統(tǒng)?，F(xiàn)在提成功也許言之尚早，但至少?gòu)哪壳暗氖袌?chǎng)表現(xiàn)看，效果初顯。對(duì)其他廠家和整個(gè)行業(yè)而言，不失為一種良好的借鑒。

冰點(diǎn)后重塑——奔馳的示范

三年前的一場(chǎng)風(fēng)波曾讓奔馳與自己經(jīng)銷商的關(guān)系跌到冰點(diǎn)。但奔馳把它變成了重新審視自己、實(shí)現(xiàn)廠商和諧共贏的變革契機(jī)。如今，奔馳在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不俗表現(xiàn)有目共睹。在近期舉行的CADA年會(huì)領(lǐng)袖峰會(huì)上，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司高級(jí)執(zhí)行副總裁李宏鵬作為一個(gè)“過(guò)來(lái)人”，對(duì)曾經(jīng)的挫折與磨合毫不諱言，坦誠(chéng)地分享了奔馳重塑廠商關(guān)系的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)他毫無(wú)保留的講述，我們看到了一個(gè)歷時(shí)近三年的重塑范本。

先吃“塹”、先長(zhǎng)“智”

春江水暖鴨先知，這句話真的是切中奔馳的要害。2012年，奔馳曾在高速增長(zhǎng)的前提下，在運(yùn)營(yíng)方面經(jīng)歷了一段挫折，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)下滑，經(jīng)銷商贏利水平急劇下降，廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)冰點(diǎn)。我們當(dāng)時(shí)意識(shí)到：必須要搭建新的廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，以應(yīng)對(duì)這種市場(chǎng)變化。2013年初，奔馳成立了新的銷售合資公司，把我們的進(jìn)口車和國(guó)產(chǎn)車整合在一起，有了這個(gè)基礎(chǔ)，廠家的目標(biāo)更明確了。以往處于同時(shí)有合資生產(chǎn)和進(jìn)口車這樣的市場(chǎng)格局時(shí)，其實(shí)經(jīng)銷商是比較被動(dòng)的，他們可能會(huì)聽到兩個(gè)聲音，有兩套管理方法甚至是兩套人馬去管理他們。我們?cè)诖酥耙裁媾R這樣一種挑戰(zhàn)。2013年之后，我們力爭(zhēng)改變這種對(duì)經(jīng)銷商不利的格局，即必須一個(gè)聲音、一個(gè)面孔、一套管理方式來(lái)應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。奔馳之所以最先意識(shí)到這一點(diǎn)，確實(shí)是因?yàn)?012年我們?cè)馐艿倪@一市場(chǎng)打擊。

溝通必須變革

從2013年到現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)了將近三年的時(shí)間，我有幾點(diǎn)體會(huì)：雙方之間的溝通特別重要，形式上不僅僅局限通過(guò)我們的業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，即職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通。以往的做法通常是廠家內(nèi)部制訂流程、政策、體系，一級(jí)級(jí)向經(jīng)銷商傳達(dá)，最終經(jīng)銷商里直接接觸這些政策和體系的，往往是店內(nèi)的總經(jīng)理以及各級(jí)經(jīng)理，由他們執(zhí)行。當(dāng)時(shí)我們意識(shí)到，經(jīng)銷商體系里最核心的是投資人，所以2013年，我們和奔馳體系的經(jīng)銷商集團(tuán)經(jīng)過(guò)商討，成立了奔馳的核心經(jīng)銷商集團(tuán)聯(lián)會(huì)，即經(jīng)銷商戰(zhàn)略投資人俱樂(lè)部，總共由15家構(gòu)成，這15家的經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)份額和銷量份額都占我們的70%，他們基本可以代表經(jīng)銷商體系里的投資人的整體利益。與投資人之間的溝通的必要性是讓投資人可以很清楚地知道廠家銷售目標(biāo)的訴求，以及對(duì)網(wǎng)絡(luò)管理的要求，能夠得到經(jīng)銷商投資人的認(rèn)可和支持。

當(dāng)然，這里面的工作難度也非常大，因?yàn)樽畛跷覀兛吹搅私?jīng)銷商投資人之間以前也互不熟悉，大家的訴求也不一樣，如何能讓經(jīng)銷商投資人和廠家可以坐下來(lái)，不在對(duì)抗的平臺(tái)上溝通，而是從互相理解、互相支持的角度去溝通。

最初的難度比較大，在2013年奔馳銷售公司剛成立時(shí)，奔馳也曾做過(guò)導(dǎo)致經(jīng)銷商和廠家矛盾沖突點(diǎn)更大的事情。我們經(jīng)過(guò)了兩年多的不斷摸索，深刻認(rèn)識(shí)到，既然是合作共同體，要互相信任，尊重對(duì)方、站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題很重要，不能只站在自己的角度考慮目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)。

強(qiáng)化高層對(duì)話

第一個(gè)層級(jí)的溝通方式，是建立起和經(jīng)銷商投資人之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。我們做戰(zhàn)略都是高層級(jí)別直接對(duì)話，一年有“4+1”次，必須以每個(gè)季度為單位，有四次和經(jīng)銷商戰(zhàn)略投資人之間的座談會(huì)，還有一次，是針對(duì)產(chǎn)品方面的會(huì)議，這些會(huì)議都是讓經(jīng)銷商更好地了解我們的目標(biāo)、政策，同時(shí)確保他們?cè)诮衲甑臉I(yè)務(wù)中贏利，同時(shí)還可以保證經(jīng)銷商的高層管理人員、經(jīng)銷商投資人、還有廠家的高級(jí)管理者之間是互利互信，互相支持的。

巧用“聯(lián)會(huì)”磨合

第二個(gè)層級(jí)是在經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)上。比起其他汽車品牌，奔馳的經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)成立較早，建立在經(jīng)銷商要抱團(tuán)取暖的背景下，其成立是為了讓廠家可以傾聽整體經(jīng)銷商的聲音，尊重整體經(jīng)銷商的利益。初衷很好，廠家也希望在各方面和經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)的委員們進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交流和溝通，但最初大家覺得矛盾點(diǎn)非常多，因?yàn)楸舜酥g沒有真正的信任，都認(rèn)為對(duì)方不會(huì)考慮我，結(jié)果就是你說(shuō)的事情我就不支持。

所以曾經(jīng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們也面臨尷尬的局面，我們?cè)谏虅?wù)政策、目標(biāo)制訂等一系列環(huán)節(jié)上各方達(dá)不成共識(shí)。一般在這種情況下，有的廠家可能一意孤行，但至少奔馳不會(huì)這樣做，我們會(huì)重新討論這些政策的可操作性。同時(shí)也需要得到經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)的支持。所以這個(gè)過(guò)程中，我們也經(jīng)過(guò)了多輪的磨合。我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)的作用非常大，因?yàn)樗梢园呀?jīng)銷商日常運(yùn)營(yíng)里很多好的經(jīng)驗(yàn)和痛點(diǎn)第一時(shí)間反饋給我們，而不是靠我們每次到下面走訪經(jīng)銷商才能夠聽到，隨后我們就和奔馳經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)成立了很多分會(huì)、委員會(huì)，比如銷售委員會(huì)、市場(chǎng)委員會(huì)、售后委員會(huì)、網(wǎng)絡(luò)委員會(huì)和產(chǎn)品委員會(huì)。委員會(huì)的作用是，在廠家每一次要針對(duì)各領(lǐng)域做一些涉及經(jīng)銷商的政策、流程或提出要求的時(shí)候，在制訂前先和各委員會(huì)的成員們進(jìn)行溝通，他們基本來(lái)自各大經(jīng)銷商集團(tuán)，是核心經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，經(jīng)驗(yàn)非常豐富。

最初建立聯(lián)會(huì)時(shí)，如果廠家不尊重經(jīng)銷商，不傾聽經(jīng)銷商聲音，經(jīng)銷商就聯(lián)合拒絕接受。到后來(lái)，廠家非常愿意用這個(gè)平臺(tái)聽到經(jīng)銷商的聲音，并且經(jīng)銷商也相信，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，廠家實(shí)施的這些方法、流程是能夠整體幫助經(jīng)銷商解決一些問(wèn)題的。

在以往的一些廠家和經(jīng)銷商的會(huì)議上，如果經(jīng)銷商不認(rèn)可廠家，可以不說(shuō)話，但是國(guó)人都明白，不說(shuō)話不代表支持，如果陷入這樣的僵局，這種會(huì)開也沒有用。近期，我們剛和經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)做了2016年新的經(jīng)銷商法律體系溝通，在現(xiàn)場(chǎng)上我們可以感受到，奔馳經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)的氛圍是，當(dāng)我們把每一個(gè)問(wèn)題、做法提出來(lái)時(shí)，經(jīng)銷商非常積極踴躍，他們的反應(yīng)往往是：經(jīng)過(guò)我們的理解和協(xié)商，認(rèn)為初衷是好的，但是執(zhí)行起來(lái)會(huì)有很大的問(wèn)題，希望你們能了解我們執(zhí)行的難度，在設(shè)計(jì)時(shí)如果大家坐在一起會(huì)想得更周全，畢竟運(yùn)營(yíng)的時(shí)候不是廠家的人在做，所以希望你們能夠回去再好好研究一下。所以回來(lái)之后，我們自己又開了的內(nèi)部會(huì)，把所有經(jīng)銷商的意見帶回來(lái)，分析操作難度，如何執(zhí)行，最后做了很多的修正，并會(huì)在10天之后再次和經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)的各位委員做第二輪溝通。我們目標(biāo)是一定在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)達(dá)成共識(shí)，讓明年新的法律體系及其他相關(guān)輔助政策可以得到所有經(jīng)銷商們的支持。

經(jīng)過(guò)將近三年的磨合，我們現(xiàn)在已經(jīng)能夠成為一個(gè)整體，幾乎所有的奔馳經(jīng)銷商都加入了我們的聯(lián)會(huì)，各大經(jīng)銷商集團(tuán)在里面起的作用非常大。我們也非常欣喜地看到，經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)的各位委員，同時(shí)也是我們這些核心戰(zhàn)略經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，一旦可以達(dá)成共識(shí)，在后面經(jīng)銷商聯(lián)會(huì)執(zhí)行時(shí)，大家就不會(huì)抵觸雙方的共識(shí)，而是如何聯(lián)合起來(lái)，找出解決問(wèn)題的方法，把這個(gè)問(wèn)題解決好。

提升贏利水平

第三，我們和經(jīng)銷商之間的這種關(guān)系，已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新常態(tài)，即廠家現(xiàn)在的關(guān)注重點(diǎn)已經(jīng)從原來(lái)的僅關(guān)注目標(biāo)完成，到在目標(biāo)完成的前提下，如何讓經(jīng)銷商的贏利水平得到提升。而贏利水平的提升不僅僅是通過(guò)補(bǔ)貼的方式。我們也和所有的投資人討論過(guò)這個(gè)話題，沒有一個(gè)投資人愿意某個(gè)品牌只有靠補(bǔ)貼才能運(yùn)營(yíng)下去，即便廠家給了補(bǔ)貼使之贏利，我們認(rèn)為這也不是一個(gè)良性的業(yè)務(wù)。所以經(jīng)銷商希望我們可以在這方面加大投入。所以奔馳現(xiàn)在也有一個(gè)專門的大部門在做經(jīng)銷商效率、運(yùn)營(yíng)提升的工作，現(xiàn)在已經(jīng)和很多戰(zhàn)略經(jīng)銷商達(dá)成了共識(shí)。所以下一步我們也是想通過(guò)關(guān)注經(jīng)銷商的贏利，在贏利的前提下，如何把我們的目標(biāo)落實(shí)好。

溝通才得長(zhǎng)遠(yuǎn)

總之，我認(rèn)為必須將心比心，站在對(duì)方的角度看待一件事情。也許在主機(jī)廠做久了，往往忽視了對(duì)方。有時(shí)候經(jīng)銷商站在自己的角度考慮問(wèn)題，也沒有看到廠家的難度，認(rèn)為廠家就是在用行政性命令要求做事?，F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)在“新常態(tài)”下，大家遇到的困難是一樣的，經(jīng)銷商選擇做某個(gè)廠家的品牌，目的很簡(jiǎn)單就是賺錢，當(dāng)看不到賺錢的希望時(shí)，還要讓他們?cè)趺醋?？所以我們時(shí)刻要讓經(jīng)銷商看到這個(gè)品牌是有希望的，有投資回報(bào)的。有時(shí)候有的廠家的做法顯得簡(jiǎn)單粗暴，有些措施初衷是好的，但是沒有溝通好，甚至是沒有解讀好。比如只是通過(guò)一張紙下達(dá)給經(jīng)銷商，連解釋都沒有。經(jīng)銷商拿到之后問(wèn)區(qū)域的負(fù)責(zé)人，而這些人由于沒有參與，也無(wú)法回答，只能要求執(zhí)行就行。在經(jīng)銷商們都能賺到錢的時(shí)期，這個(gè)問(wèn)題并不突出。但當(dāng)整體市場(chǎng)下滑時(shí)，這種廠家關(guān)起門來(lái)出臺(tái)的政策往往與市場(chǎng)脫節(jié)，執(zhí)行起來(lái)有很大難度，又沒有很好的解讀，很多經(jīng)銷商就不買賬、不執(zhí)行。所以，溝通是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，溝通不僅僅是聽到對(duì)方的聲音，更重要的是把好的初衷讓對(duì)方理解、接受從而執(zhí)行下去。

溝通得到的是雙方之間的信任，互相支持，最終的結(jié)果就是能夠看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)大環(huán)境之下，各個(gè)廠家和經(jīng)銷商面對(duì)的困難是一樣的，并不是某個(gè)品牌比別人好多少。但是如何克服內(nèi)部的問(wèn)題，如何有效地改善廠商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，使之真正互利互信，將會(huì)對(duì)品牌未來(lái)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。