姜洪軍

“那是白日做夢，他一定是在紐約和東京之間來回飛得太多了，有些神志不清?！?005年的一天，蘋果公司CEO喬布斯惱怒地說。

事情起源是這樣：當時索尼公司董事長兼CEO霍華德·斯特林格認為蘋果公司iPod銷得好，是因為索尼等唱片公司提供的音樂作品為其助力，所以蘋果應該和唱片公司分享iPod的利潤。

喬布斯對此很氣憤，因為蘋果經營iTunes音樂商店賺來的利潤很大一塊分給了唱片公司，而唱片公司不用制作唱片，不用做廣告投放。索尼還不滿足，竟想打iPod本身的主意。

喬布斯的惱怒有一定道理，因為在索尼Walkman隨身聽紅極一時的歲月里，也沒給提供音樂磁帶的唱片公司分紅。不過，如果創(chuàng)意可以量化收費的話，索尼倒可以向蘋果收上一筆，因為追根溯源，索尼Walkman啟迪喬布斯的麥金塔電腦及數字音樂之夢。

不能錄音的錄音機

上世紀70年代末的一天，索尼負責人盛田昭夫看到公司聯合創(chuàng)始人井深大提著一部笨重的錄音機，戴著一副耳機迎面走來。盛田昭夫覺得很奇怪，便叫住了對方：“你這是怎么一回事啊？”

井深大放下錄音機，摘下耳機說：“我喜歡聽音樂，但又怕影響別人，所以只好戴耳機。不過我又不愿整天呆在房間里聽，所以只好帶著錄音機到處跑了?！?/p>

井深大的一番話讓盛田昭夫產生了一個想法：可以生產一種便攜的迷你型錄音機滿足人們行走時聽音樂的需求。兩個人一核計，就決定研發(fā)這種產品。當時，人們是通過機身笨重、聲音響亮的傳統(tǒng)播放設備來收聽音樂的，因此公司上下對盛田昭夫這個想法都很排斥，但他力排眾議，堅持研發(fā)這個項目。

設計人員研發(fā)時考慮到傳統(tǒng)錄放機錄音部分的零件原來就較小，因此首先考慮如何把放音部分縮小，從而縮小機器的體積；其次，再考慮錄音帶的縮小問題；最后統(tǒng)籌考慮音質效果。福特汽車公司創(chuàng)始人亨利？福特說過：“再難的工作，如果拆分成小部分來做，也就不太難了?！?/p>

“在那個時代，我們只能在紙上畫產品設計圖，”主設計師木原信敏這樣回憶，“我會閉上雙眼想像產品的樣子，我會想像慢跑者帶著隨身聽，然后想像鏈子該如何移動，產品該如何適應用戶需求?！蹦驹琶舻幕匚队幸唤z歲月沉淀后的浪漫色彩，但實質上當時的研發(fā)過程很苦，因為那時的工藝水平、適合微觀工藝的元器件要匹配這個產品構想很難。

歷經無數次失敗后，他們終于完成了放音部分的縮小研制工作，他們戴上耳機試聽，結果感覺聲音還很不錯，盛田昭夫打消了原來以為放音部分縮小后音質效果會受影響的顧慮?？纱藭r，原來覺得不是問題的錄音部分反而成為了問題，影響機器體積的進一步縮小。木原信敏和他的設計團隊已經精疲力竭了，因為要進一步縮減這一部分的體積，當時的工藝水準幾乎實現不了。

在大家一籌莫展時，盛田昭夫腦子一轉，稱暫時不必等錄音部分的縮微研制了，單獨推出放音機好了。設計師不以為然：“人們怎么會買臺不能錄音的錄音機？簡直不可能?！?/p>

盛田昭夫說：“這個產品可以滿足整天都喜歡聽音樂的年輕人，而且可將音樂帶出門。不需要有錄音功能，只要做成附耳機的播放專用機種就可以暢銷了！”

態(tài)度強硬的盛田昭夫主意一定，在講究服從的日本企業(yè)文化里，設計師們唯有全面服從。他要求員工無條件地理解、揣摩他的意愿，并且不打折扣地去貫徹執(zhí)行他的意志，有員工說可以比照他的只有拿破侖。拿破侖曾說：“我要求人們服從我，哪怕是幻想也得服從。人們應該毫不費力就找到我的幻想，找到我專注于這種或那種娛樂之時的幻想?！?/p>

隨后索尼公司為這款產品起了個名字：“Walkman”。以英語為母語的美國市場營銷人員覺得這個名字透著沒文化，索尼美國分公司的人向盛田昭夫反應了這個問題。盛田昭夫的倔脾氣上來了，稱就叫這個名字，而且世界各地的分公司統(tǒng)一都叫它。后來有人半開玩笑地說，以盛田昭夫的英語水平來講，這詞棒得很??！你不喜歡就走人?。?986年，“Walkman”出現在了牛津英語辭典中，演變成了正式的英文單詞。Walkman產品面世后，暢銷程度讓人目瞪口呆，在最初兩個月銷量就達到了3萬部，而且勢頭持續(xù)不減，到1989年，它已經創(chuàng)下暢銷5000萬部業(yè)績。

《做文化研究——索尼隨身聽的故事》的作者斯圖爾特·霍爾在書中如此高調地評價：“隨身聽進入了我們的文化，代表著高科技、現代化、典型的‘日本化。”

喬布斯至此取經

“我還記得盛田昭夫送給我和史蒂夫（喬布斯）每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產物。史蒂夫為之癡迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認真查看每一個部件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。”曾任蘋果CEO的約翰·斯庫利這樣回憶80年代初期他和喬布斯對盛田昭夫的拜訪。

當時，喬布斯已經成名，盛田昭夫也對他高看一眼，他們一行被獲準進入索尼工廠參觀。

在索尼的流水線車間里，工人穿著顏色不同的制服——綠色、藍色……何種顏色取決于他們的職能。這給喬布斯留下了很深的印象。

喬布斯曾說：“佛教有一句話，叫做初學者的心態(tài)，擁有初學者的心態(tài)是件了不起的事情。”他還喜歡另外一句話，“Stay hungry， stay foolish”（有人翻譯為“求知若饑，虛心若愚”。不過采用Walkman走人式的“直譯”手法就是：“保持饑餓，保持愚蠢”），與此可互為參照。就是說喬布斯對于新知有很強的學習力。

索尼的流水線管理理念其實源自美國，最早可以追溯到福特的生產線，不過包括索尼在內的日本企業(yè)將其進一步精細化了，也就是后來所說的精益管理。喬布斯迅速將索尼的流水線管理模式與自己腦海中的美國企業(yè)流水線形象進行了對比，此前他印象最深的是惠普公司的流水線。喬布斯年少時曾到惠普的工廠實習，在裝配計算器的流水線上負責擰螺絲帽，當時他感覺是“進了天堂”。

蘋果早期的生產裝配線顯然學習了惠普之道，因為它大量的工程師是挖惠普墻腳得到的。到索尼參觀后，喬布斯主導了蘋果流水線的改造，斯庫利回憶說：“雖然里面的工人沒有彩色制服，但工廠每個細節(jié)都像我們所看到的索尼工廠那樣精致。史蒂夫很希望做到像索尼那樣，他不想學IBM，也不想學微軟，他想成為索尼?！?

喬布斯主持研發(fā)的麥金塔電腦也體現了這一點。一名設計小組的成員后來回憶說：“我們非常、非常地挑剔，因此很難找到做麥金塔軟件的人，我們把這研究的目標定得很高，它不符合一般的高科技標準。許多人知難而退…但是我們逐漸找到了能干的人…他們是被夢想激勵的人?！?/p>

一天，喬布斯把電話簿扔在會議桌子上，要求設計出來的麥金塔電腦只能這么大，所有的人面面相覷。幾乎是在同一時期，索尼在開發(fā)大眾化盒式錄像帶時，井深大拿著一本袖珍書對索尼設計師說：“請做成這樣大小的錄相帶！”

為喬布斯工作好像是在攀登一座難以企及的山，其命令有時聽上去不合情理，但他總有能力把成員的能力挖掘到極限。一位麥金塔電腦設計師后來回顧說：“雖然喬布斯并沒有親自繪制設計圖，但是他的想法與靈感成就了這一設計?！痹诔晒ν瞥鳆溄鹚娔X后不久，喬布斯被趕出蘋果。他隨后創(chuàng)立了NeXT公司，在這里，他繼續(xù)要求他的研發(fā)團隊向索尼學習。他自己還經常逛索尼的商店，研究索尼的產品及宣傳冊海報。

喬布斯說過：“你要堅信，你現在所經歷的，將在你未來的生命中串聯起來。正是這種信仰讓我沒有失去希望，它使我的人生與眾不同”。我們把鏡頭再往前倒一點，喬布斯創(chuàng)立蘋果之前，就是一個音樂迷，“我一向愛聽巴赫的曲目，聽了很多?！?/p>

音樂迷、索尼Walkman加上數字先鋒，這一切為喬布斯未來的音樂帝國譜下了幾個關鍵音符，等著串聯起來。

在喬布斯離開蘋果，漂流在外的歲月里。索尼已以Walkman為核心，串聯起一個龐大的視聽娛樂帝國。買下美國狂潮中音樂帝國

“無非是個死！”1989年8月，索尼準備收購哥倫比亞廣播公司的電影與音樂部門，盛田昭夫這樣下定了決心，“就是死了也要做！”

此前，索尼曾召開了一次決定是否收購的董事會會議，會上大賀典雄總裁表達了自己的擔憂，稱對方價格一直高得不合情理，此外他對好萊塢一無所知。盛田昭夫稱在這種情況下，看來當前的明智做法是取消收購。于是，董事會會議記錄中寫道：“通過董事長提議，放棄對哥倫比亞公司的并購?！?/p>

本來事情到此告一段落，因為按照公司管理規(guī)則，董事會決議是最后的決策，可在當時的索尼，董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只能認可盛田昭夫的意志。到了晚上，董事會成員聚餐，席間，盛田昭夫放下盛著綠茶的杯子，有點落寞地說：“真是太糟糕了。我一直都在夢想著擁有一家好萊塢的企業(yè)?！贝蠹乙黄聊?。當董事會再次開會時，大賀典雄宣布，經過認真考慮，他現在強烈地感覺索尼還是應該實施收購，盛田昭夫拍板同意。于是，先前的會議記錄被修改為：“經過董事長同意，索尼將繼續(xù)實施這次并購。

上世紀80年代中后期，日本經濟高速成長，成為世界第二大經濟體，而美國經濟當時卻每況愈下，萎靡不振。日本企業(yè)大肆并購美國公司，其中以日本三菱集團買下紐約的地標洛克菲勒大樓為標志性事件。有媒體報道，這些揮舞著支票本的日本人好像對價格根本不屑一顧，他們似乎要買下整個美國，“美國正在變成日本的第四十一個縣”。美國輿論驚呼這簡直是日本第二次入侵美國，上一次是在珍珠港。美國人甚至自嘲：“說不定什么時候就會傳來消息，日本人買走了自由女神像?！?/p>

但自1990年開始，日本經濟泡沫爆裂，日本企業(yè)紛紛陷入危機，不得不將買到手中的美國的資產紛紛吐了出來，譬如三菱集團購買洛克菲勒中心不久，就因為經營不善，難以承受巨額虧損，不得不以半價再次將大樓賣還給原主。

大家也等著看索尼的笑話，因為它花60億美元買下的美國資產也迅速貶值，并虧損累累。

但盛田昭夫不為所動，他認為在未來的商業(yè)爭霸賽中，音樂版權、知識產權、內容資源將是具有戰(zhàn)略意義的，他要為索尼打造一個完整的視聽娛樂產業(yè)鏈。

1993年11月30日，盛田昭夫得了中風，離開了索尼。

不過隨后的索尼確實想他預計的那樣，逐漸演化成一個龐大的視聽娛樂帝國，享受了10多年的黃金時光，成為日本經濟中的一個亮點，因為當時整個日本正處于“失落的十年”。

盛田昭夫1999年10月3日離開人世，他的時代結束了。

一種新的顛覆性力量開始向他精心打造的、以Walkman為核心的視聽娛樂帝國襲來，其中最有力度的是卷土重來的喬布斯和他麾下的、由iPod、iPhone、iPad加iTune音樂商店組成的音樂新勢力。

nVIDIA公司創(chuàng)始人黃仁勛說過：“你要分析對手，還要分析自己。同時，每一天的游戲規(guī)則都不一樣，你還要分析你目前這個位置的優(yōu)缺點是什么，你競爭對手的缺點是什么，你要保護增強你的優(yōu)勢，攻擊對方的弱點。”

不是每個產業(yè)都永垂不朽

“索尼將不惜一切代價奪回全球數字音樂市場的霸主地位?！彼髂岬氖紫\營官庫尼泰克·安東曾多次在眾多場合這樣表示，矛頭直指蘋果。

索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好視聽娛樂帝國藍圖后，其繼任者一直追尋著他的夢想，但這種跟隨思路逐漸僵化，與數字音樂主流脫節(jié)。

在洞悉磁帶版Walkman衰退危機之前，時任索尼株式會社社長的大賀典雄已致力于CD商業(yè)化的目標，此后CD技術迅速取代模擬音頻技術，索尼跟上了這個潮流。它還領先一步，推出了一種可寫入的、擁有錄放功能繼而完全取代磁帶的碟片，確立了索尼MD技術標準。

進入21世紀，索尼又收購了貝斯塔曼唱片部分、美國電影公司米高梅。這些舉動明顯是盛田昭夫當年運作模式的拷貝和拓展，索尼企圖以此延續(xù)自己在視聽領域的進化。

阿納托爾·法朗士在《伊壁鳩魯的花園》中曾寫到：“需要弄清楚的重要問題是，那些已經被時間神圣化了的愚蠢言行，是否形成一個人用他的愚蠢所能做出的最佳投資?！?/p>

在20世紀末，數字音樂開始以另外一種方式演化，這就是不要CD介質的MP3模式，這種模式超越了索尼的掌控范圍。起初MP3音樂在網上快速傳播，Napster、電驢、電騾等接踵而出，包括索尼在內的唱片公司稱之為“海盜”，并開始對它們進行一輪又一輪的剿殺。

在索尼疲于斬殺這些“音樂海盜”時，2001年，喬布斯帶著他的iPod出現了。以歷史的眼光來看，iPod很成功。但在2001年，它只是眾多MP3播放器中的一種，看起來不足以撼動索尼Walkman的升級產品MD播放器。當時索尼也沒有輕敵，它很快推出了自己的MP3播放器，力圖糾纏住喬布斯的iPod，遲滯其向音樂縱深領域發(fā)展的企圖。

“索尼本可以做出iPod，但他們沒有，蘋果做出來了。iPod是喬布斯方法論的完美例子?！彼箮炖@樣評價，“他不是設計師，但是位偉大的系統(tǒng)思考者。其他公司一般只會集中精力完成自己的工作，然后把其他工作外包出去。iPod的供應鏈像產品本身的設計那樣成熟。供應鏈面對的挑戰(zhàn)除了用戶設計，還有統(tǒng)一的完美標準。這是完全的創(chuàng)新?！?/p>

不過，喬布斯用iPod在音樂領域建立起灘頭陣地后，并沒有向壁壘森嚴的唱片巨頭發(fā)起強攻，而是于2002年，向包括索尼在內的唱片巨頭示好，希望對方能與蘋果的iTunes音樂商店合作。喬布斯開出了很優(yōu)厚的條件，承諾讓唱片公司分享iTunes音樂商店利潤，并采取有效措施保護版權。

當時，索尼公司CEO霍華德·斯特林格懊喪地發(fā)現自己又晚了一步，他說“這是我們的錯?！痹瓉硭髂嵩趲啄昵熬秃虸BM接洽過，想打造類似的一個網上數字音樂商店，“但我們試圖設計出完美無缺的合法下載方式，因此裹足不前?！?/p>

喬布斯知道想從索尼打開缺口很難，因此他先從唱片界的老大環(huán)球唱片著手。他被趕出蘋果后建立皮克斯動畫公司的經歷，為他建立其一個全新的音樂帝國打下了良好的基礎，好萊塢的人沒有將喬布斯當做他們不喜歡的硅谷人。環(huán)球唱片家族中實力最強的唱片公司Interscope的CEO杰米·約維內表態(tài)贊成與喬布斯的合作，他以前不是這樣，轉變來自他對英特爾的一次拜訪。當時英特爾的一位高管對約維內說：“您知道，不是每個產業(yè)都應該永垂不朽?！边@深深地刺痛了約維內，因此他準備擁抱音樂數字化浪潮。

在攻下環(huán)球唱片、百代后，索尼也無可奈何地向喬布斯打開了城堡，雖然喬布斯iTunes音樂商店的版權防護措施不夠完美，但也盡力了，而且唱片公司暫時也拿不出更好的方案，“那么孤立蘋果提出的計劃會顯得不很明智。”任何一家公司的歷史上都至少有一個時刻，此時你必須進行巨大變革，以提高未來的績效水平。錯過了這個時刻，你就會開始衰落。