○ 文／ 楊 艷

情景規(guī)劃：殼牌的護身符

○ 文／ 楊 艷

編者按

情景規(guī)劃是一種在高度不確定的環(huán)境下，幫助企業(yè)針對撲朔迷離的未來、科學(xué)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。殼牌公司是情景規(guī)劃的成功實踐者，特別是在應(yīng)對1973年的石油危機、1986年的石油價格崩潰等過程中發(fā)揮了重要的作用。目前全球經(jīng)濟復(fù)蘇態(tài)勢不均衡，油氣行業(yè)格局重塑，油價持續(xù)低迷，企業(yè)發(fā)展環(huán)境仍然面臨諸多變數(shù)，殼牌運用情景規(guī)劃的實踐和經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

情景規(guī)劃最早用于軍事規(guī)劃，但作為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具第一次為世人所重視，還是源于殼牌公司對1973年石油危機的成功應(yīng)對。在40多年的情景規(guī)劃應(yīng)用歷史中，殼牌圍繞地緣政治、經(jīng)濟發(fā)展、科技進步、社會文化、能源與環(huán)境等進行了數(shù)次情景構(gòu)建，將應(yīng)對未來不確定性納入公司戰(zhàn)略考量，多次成功應(yīng)對危機與挑戰(zhàn)。殼牌情景規(guī)劃的成功經(jīng)驗包括：領(lǐng)導(dǎo)高度重視，堅持將情景規(guī)劃作為公司重要的戰(zhàn)略管理工具；在組織內(nèi)部充分建立“情景化思維”；情景規(guī)劃團隊不斷改進的科學(xué)研究方法。

千家公司七成使用情景規(guī)劃

作為一種新型的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，情景規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營、社會事務(wù)管理以及國民經(jīng)濟發(fā)展具有重要的應(yīng)用價值。它在第一次石油危機中嶄露頭角、大放異彩，近年來更是成為企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域使用最為廣泛的一種方法。

與傳統(tǒng)單向的規(guī)劃方法不同，情景規(guī)劃并不試圖對未來的情況做出準(zhǔn)確預(yù)測，而是通過敏銳地洞察系統(tǒng)中重要的驅(qū)動力和不同條件下的變化，結(jié)合不同利益主體對未來的各種需求和設(shè)想，系統(tǒng)地提出未來不確定環(huán)境的可能走向（情景）。相比傳統(tǒng)的規(guī)劃方法，情景規(guī)劃的主要優(yōu)點是增強了決策的科學(xué)化和民主化。情景規(guī)劃不僅在規(guī)劃人員和決策者之間架起了一座溝通的橋梁，也為多方利益主體提供了共同參與、相互溝通的平臺。

上世紀(jì)70年代初，殼牌公司運用情景規(guī)劃方法成功預(yù)測并有效抵御了1973年的石油危機，使情景規(guī)劃方法“聲名鵲起”。之后僅僅兩年時間，采用這種方法的公司就翻了一倍。

●殼牌情景規(guī)劃在世界上產(chǎn)生較大的影響。僅2011年，千家跨國公司里就有65%的企業(yè)運用了這種方法。

上世紀(jì)90年代后，殼牌有意在世界范圍內(nèi)擴大“情景規(guī)劃”的影響。一方面開始對外發(fā)布部分、小型的全球情景；另一方面，殼牌的專家在公司外部開展咨詢工作，例如幫助南非的政治轉(zhuǎn)型進行情景規(guī)劃，幫助新加坡政府建立情景規(guī)劃方法等。2000年，美國企業(yè)戰(zhàn)略委員會曾對200名大型企業(yè)的主要戰(zhàn)略管理者進行調(diào)查，結(jié)果表明有1/3的大型企業(yè)運用了情景規(guī)劃方法。

近年來，隨著商業(yè)世界中不確定性和復(fù)雜性因素的大幅度增加，運用情景規(guī)劃的企業(yè)越來越多。2011年，著名咨詢公司貝恩對近千家跨國公司的調(diào)查表明，有65%的企業(yè)使用了情景規(guī)劃工具。一般來說，情景規(guī)劃比較適用于產(chǎn)品生命周期長、資本密集型或有大量庫存的企業(yè)。對情景規(guī)劃應(yīng)用情況的調(diào)查也表明，情景技術(shù)的用戶主要集中在一些資本密集型行業(yè)，例如航空航天、石油化工、交通運輸?shù)取?/p>

要觀察決策背后的制定者

早期，殼牌公司主要采用以生產(chǎn)設(shè)施排產(chǎn)為主的“物理規(guī)劃”，后來運用以財務(wù)指標(biāo)考核為主的“項目規(guī)劃”，1965年開始引入一種新的規(guī)劃系統(tǒng)“統(tǒng)一規(guī)劃機器”（UPM），希望為公司的全業(yè)務(wù)鏈提供整體規(guī)劃。UPM是一個覆蓋全球范圍的復(fù)雜定量模型系統(tǒng)，能預(yù)測6年后的數(shù)據(jù)。但很快，殼牌發(fā)現(xiàn)UPM所能提供的6年展望尺度太短，而且該模型只能引導(dǎo)公司在熟悉的環(huán)境下繼續(xù)前行，一旦情況發(fā)生突變預(yù)測結(jié)果就可能謬以千里。于是，殼牌決定在UPM之外引入更多的商業(yè)直覺，需要高瞻遠矚，探索2000年的商業(yè)環(huán)境研究。1967年，殼牌情景規(guī)劃工作開始啟動。

20世紀(jì)70年代初，情景規(guī)劃的首要議題是油價，供需關(guān)系成為最重要的考慮因素。關(guān)于需求預(yù)測，人們基本形成共識，即每年以6%的速度增長；關(guān)于供應(yīng)，殼牌的技術(shù)人員認為可供應(yīng)量是先決因素，地下資源相當(dāng)豐富，也可以根據(jù)需要開鑿足夠數(shù)量的油井。但“殼牌情景規(guī)劃之父”皮埃爾·瓦克不這樣認為。他認為，誰控制了原油儲量，誰就將最終決定實際的產(chǎn)量。盡管20世紀(jì)60年代后期仍是數(shù)家大型石油公司控制著原油儲量，但石油輸出國組織（OPEC）似乎出現(xiàn)了一些顯示政治影響力的征兆。這些國家中大部分是極端仇視以色列及其西方盟友的阿拉伯國家，特別是在1967年第三次中東戰(zhàn)爭后。皮埃爾認為，一定要觀察決策背后的制定者，而不能僅僅著眼于技術(shù)或宏觀現(xiàn)象。因此，規(guī)劃人員開始從產(chǎn)油國政府的角度出發(fā)，思考是否有必要根據(jù)不斷增長的石油消費需求持續(xù)增加石油供應(yīng)。他們敏銳地意識到，阿拉伯國家極有可能會提高輸出石油的價格，并得出結(jié)論未來充滿了不確定性，有必要開發(fā)新的情景。

1972年，由皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)下的情景規(guī)劃團隊圍繞“經(jīng)濟增長、石油供給和石油價格”首次提交了六個情景，其中一個為“危機情景”，即設(shè)想一旦西方石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，并就此制定應(yīng)對措施。1973年10月，OPEC宣布實施石油禁運，對西方國家實行“三種油桶策略”。殼牌及時實施預(yù)案，有效化解了危機。其措施包括：一是放緩對煉廠的投資，提高煉廠對不同品種原油的適應(yīng)能力。殼牌一方面針對歐洲煉油業(yè)過度飽和的情況，壓縮在該地區(qū)的煉油能力，另一方面放緩對亞非拉地區(qū)新建、擴建煉油和石化裝置的投資進度。二是加快OPEC以外國家和地區(qū)的油田開發(fā)，例如墨西哥灣和北海等。三是有效授權(quán)，加強下屬公司的運營決策能力。四是加大勘探生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，例如浮式生產(chǎn)儲油卸油船（FPSO）技術(shù)等。

一直到第一次石油危機結(jié)束，殼牌管理者意識到公司已進入了一個石油供給不足、成長性降低和價格波動的時代，提升應(yīng)變能力至關(guān)重要，于是將情景規(guī)劃和模擬演練作為公司應(yīng)對危機的重要戰(zhàn)略工具和方法。殼牌要求各地區(qū)公司必須牢固樹立危機意識，并多次模擬石油供應(yīng)突然中斷時如何采取措施保供，增強地區(qū)公司對不測事件的反應(yīng)能力和抗風(fēng)險能力。1970年，殼牌還只是世界7大石油公司中最弱的一個。但到了1979年，殼牌已躍升為可與當(dāng)時的?？松颈燃绲淖顝娛凸局?。

殼牌另一次典型的成功應(yīng)對情景規(guī)劃的時間是1986年。那年的6月，石油價格崩潰，殼牌又一次預(yù)先設(shè)定了這種情景，因此并沒有在價格崩潰之前進行大規(guī)模并購，而是在價格崩潰之后，花35億美元購買了大量優(yōu)質(zhì)油田，從而為殼牌贏得了20余年的發(fā)展優(yōu)勢。20世紀(jì)80年代末，早在柏林墻倒塌以及前蘇聯(lián)解體之前，殼牌便預(yù)設(shè)了部分國家市場開放的情景，并適時在東歐布局煉廠，關(guān)閉或出售了其在西歐的部分煉廠；1989年，西班牙取消了國家石油公司對加油站的壟斷，殼牌迅速做出反應(yīng)，短短的兩年內(nèi)就建立起了公司在西班牙的加油站網(wǎng)絡(luò)。

20世紀(jì)90年代，殼牌認識到社會與環(huán)境壓力，特別是氣候變暖可能帶來的影響，開始在公司推行碳管理戰(zhàn)略，走在了大部分石油公司前面。2005年，基于對全球能源供需的情景規(guī)劃，殼牌提升了天然氣在公司能源組合中的地位。2008年，殼牌發(fā)布《殼牌能源情景2050》。2013年，殼牌發(fā)布《新鏡頭情景—轉(zhuǎn)型世界的視角變化》，從更大的尺度考慮未來能源系統(tǒng)，包括政治權(quán)力、經(jīng)濟發(fā)展、全球化、關(guān)鍵資源（水、食物、能源）等，設(shè)定了“高山”與“海洋”兩種情景，并將視野延伸至2060年。

●殼牌的情景規(guī)劃目前已擴展到各種能源業(yè)務(wù)，包括與法拉利的合作。 供圖/CFP

在40多年的發(fā)展歷程中，殼牌情景規(guī)劃關(guān)注焦點不斷調(diào)整，方法日漸完善，與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合日趨緊密，形成了從全球情景（全球宏觀趨勢）到聚焦情景（國家或業(yè)務(wù)）再到項目情景（投資決策）的系列組合（見圖）。全球情景上世紀(jì)80年代推出后，幾乎每2～3年更新一次。經(jīng)過多年的實踐，殼牌公司總結(jié)出情景規(guī)劃的五項功能：一是健全決策機制；二是拓展心智模式，引領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)；三是增強企業(yè)的洞察力；四是激活管理體系；五是將情景作為領(lǐng)導(dǎo)工具。

成功的三個關(guān)鍵因素

盡管情景規(guī)劃具有較多的優(yōu)點，但成功應(yīng)用并非易事。2002年，美國《商業(yè)2.0》雜志推出了一個關(guān)于風(fēng)險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌的情景規(guī)劃：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個公司比殼牌公司傳奇式的情景規(guī)劃小組具有更長遠的眼光……許多公司開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌石油那樣把這個方法運用得如此得心應(yīng)手?！鼻榫耙?guī)劃大師舒瓦茨也認為，在美國推行情景規(guī)劃的主要大型企業(yè)中，也只有1/3做對了。情景規(guī)劃在殼牌的成功應(yīng)用主要歸因于三個方面的因素。

領(lǐng)導(dǎo)高度重視，堅持將“情景規(guī)劃”作為公司重要的戰(zhàn)略管理工具。殼牌強調(diào)情景規(guī)劃的目的并非預(yù)測未來，而是使得決策者在考慮未來事務(wù)時能夠深入地理解關(guān)鍵驅(qū)動因素與不確定性，以免“一葉障目，不見泰山”。在殼牌看來，情景的設(shè)定往往需要數(shù)月甚至數(shù)年，最終能形成一個易于記憶有邏輯的故事情節(jié)，決不是簡單的關(guān)于油價高低或某個因素做的假設(shè)。2012年，殼牌發(fā)布?？稓づ魄榫耙?guī)劃40年（1972—2012）》。時任CEO指出：“面對嚴(yán)峻的能源與環(huán)境現(xiàn)實，‘情景分析’有助于我們在各種不確定的情況下做出重大的正確抉擇?！倍嗄陙恚S著形勢的變化，殼牌不斷推陳出新，預(yù)見設(shè)定新的情景，并堅持服務(wù)于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。殼牌在發(fā)展新型業(yè)務(wù)、合資以及進入新市場的過程中，都與關(guān)鍵利益相關(guān)方進行充分的交流，共同完成有針對性的（區(qū)域、業(yè)務(wù)）情景規(guī)劃，保證了業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。

在組織內(nèi)部充分建立“情景化思維”。情景規(guī)劃的特點在于系思考、激發(fā)想象并符合邏輯。在思考問題時，只有突破固有的思維界限，才能設(shè)定出鮮活的情景。皮埃爾·瓦克曾總結(jié)：“我們要設(shè)定一些未來情景，使管理者對自已常規(guī)的心智模式或判斷產(chǎn)生質(zhì)疑，并在必要的時候改變它。”情景規(guī)劃給公司帶來兩點共識：一是擁有健全的戰(zhàn)略可以降低而非增加管理工作的復(fù)雜性；二是討論戰(zhàn)略是任何管理工作中固有的一部分，而非專家獨享的領(lǐng)域。迄今為止，殼牌從高層管理者到普通員工都會充分利用情景化思維。雖然應(yīng)對措施都是針對假定情景制定的。但它們都是非常嚴(yán)肅、嚴(yán)謹?shù)?。任何員工都要認真準(zhǔn)備，保證一旦出現(xiàn)設(shè)定情況，可以馬上執(zhí)行應(yīng)對預(yù)案。

情景規(guī)劃團隊不斷改進的科學(xué)研究方法。這里包括三個方面。一是殼牌最早啟動情景規(guī)劃是為了取代常規(guī)規(guī)劃方法UPM，以克服模型工具存在的固有缺陷，引入更多的商業(yè)直覺與判斷。在發(fā)展過程中，殼牌再次將數(shù)據(jù)與模型引入情景規(guī)劃，定性與定量相結(jié)合，提高了情景的內(nèi)部一致性與系統(tǒng)。二是團隊曾經(jīng)非常關(guān)注全球大格局，卻忽略了對能源行業(yè)特別是殼牌自身的關(guān)注。后來團隊加強了對公司管理層的訪談，使得工作的針對性大大加強，能真正服務(wù)于殼牌戰(zhàn)略。三是殼牌建立了開放的工作模式，在情景規(guī)劃過程中，與學(xué)術(shù)界、業(yè)界專家、政府以及非政府組織建立了密切的合作關(guān)系。

從殼牌的實踐不難發(fā)現(xiàn)，近幾十年來，殼牌高層一直高度重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，“高瞻遠矚，未雨綢繆，因勢利導(dǎo)，靈活調(diào)整”，且能通過有效的管理架構(gòu)和流程使戰(zhàn)略得到快速執(zhí)行，充分展示了“戰(zhàn)略決勝未來”的力量。多年來，我國石油公司不斷加強戰(zhàn)略管理。但仍然存在戰(zhàn)略前瞻性不夠、對戰(zhàn)略重視程度不夠、拘泥于項目規(guī)劃、執(zhí)行欠佳等問題，急需進一步提升戰(zhàn)略管理能力。當(dāng)前，國內(nèi)石油公司一方面需要應(yīng)對全球經(jīng)濟復(fù)蘇不均衡以及油價低迷帶來的挑戰(zhàn)；另一方面面臨著國內(nèi)能源資源與生態(tài)環(huán)境的雙重約束與經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”的諸多考驗，戰(zhàn)略管理顯得尤為重要，需要盡快加強相關(guān)能力建設(shè)。

責(zé)任編輯：周志霞

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