施萱

（南京大學(xué)科技處，江蘇 南京 210093）

組織間關(guān)系的構(gòu)建與管理

施萱

（南京大學(xué)科技處，江蘇 南京 210093）

伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)和市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制的發(fā)展，組織邊界日漸模糊，組織間關(guān)系作用凸顯。構(gòu)建良好有序的組織間關(guān)系并對(duì)其進(jìn)行有效管理，既是管理學(xué)新的熱點(diǎn)課題，也是組織與組織合作共贏的必然途徑。

組織間關(guān)系；構(gòu)建；管理

0 引言

組織間關(guān)系 (Inter-Organizational Relationship, IOP)管理是近年來(lái)備受關(guān)注的熱點(diǎn)課題。伴隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)和市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制的長(zhǎng)足發(fā)展，愈來(lái)愈多從未相互合作的組織為了實(shí)現(xiàn)共同利益，打破邊界限制，建立起協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，組織間關(guān)系的作用日趨重要。業(yè)界和學(xué)界關(guān)注的重心也從原先對(duì)組織間關(guān)系的一般闡述轉(zhuǎn)向?qū)@種關(guān)系的構(gòu)建與管理研究。以組織間關(guān)系為視角，管理的對(duì)象由組織內(nèi)部的人、崗位和部門(mén)向組織外部外溢，既體現(xiàn)了管理學(xué)百年的演變和完善，也給管理學(xué)體系的創(chuàng)新和發(fā)展提供了有效的思路。

1 組織邊界的演化和組織結(jié)盟的動(dòng)因

在傳統(tǒng)的管理學(xué)中，組織邊界是組織結(jié)構(gòu)的重要特征之一。組織邊界是以組織的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，由經(jīng)營(yíng)效率所決定的特定經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模，可以從縱向和橫向兩個(gè)角度去把握。以企業(yè)為例，企業(yè)的邊界形成于邊際成本等于邊際收益之處。企業(yè)的縱向邊界確定了企業(yè)與市場(chǎng)的界限劃定，確定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和如何選擇、從事相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)的橫向邊界則側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，體現(xiàn)為特定經(jīng)濟(jì)范圍條件下，企業(yè)以最大的規(guī)模進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

從本質(zhì)上講，企業(yè)是資源和能力的集合體，前者為有形的，具有同質(zhì)性，體現(xiàn)為土地、資金等，構(gòu)成規(guī)模邊界，易于交易和模仿；后者則為無(wú)形的，具有異質(zhì)性，表現(xiàn)為商譽(yù)、知識(shí)、技術(shù)等，構(gòu)成能力邊界，難以交易和模仿。能力邊界決定規(guī)模邊界的界限，規(guī)模邊界又外化能力邊界的大小。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的核心能力確定其規(guī)模和走向，但能力邊界與規(guī)模邊界有時(shí)會(huì)呈現(xiàn)出不一致的動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)。

拓展有關(guān)企業(yè)邊界的傳統(tǒng)視點(diǎn)，是深化認(rèn)識(shí)企業(yè)邊界多樣性變化的新要求。在經(jīng)濟(jì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)、信息通訊技術(shù)高速發(fā)展的背景下，組織邊界呈現(xiàn)模糊化趨勢(shì)，組織的生存與發(fā)展不再僅僅取決于組織本身的資源、戰(zhàn)略和能力，而是有賴(lài)于組織與其他關(guān)聯(lián)組織的合作關(guān)系及其管理機(jī)制與能力，組織間關(guān)系的構(gòu)建與管理也日益引起廣泛的關(guān)注。

組織間關(guān)系是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立組織之間為了實(shí)現(xiàn)共同利益而建立起來(lái)的經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，這種關(guān)系大多表現(xiàn)為松散型合作聯(lián)盟形式。盡管不同組織建立聯(lián)盟的動(dòng)因各不相同，但還是可以梳理出一些帶有普遍意義的動(dòng)因?，F(xiàn)以企業(yè)聯(lián)盟為例，對(duì)其形成動(dòng)因予以分析。

1.1 適應(yīng)變化構(gòu)建動(dòng)態(tài)互通優(yōu)勢(shì)

當(dāng)今世界，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性變化：知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)快速崛起；信息技術(shù)、高新技術(shù)進(jìn)步迅猛；全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；技術(shù)集成增多，技術(shù)高附加值推動(dòng)市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)相復(fù)雜化、智能化和微型化，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間、生命周期以及資本市場(chǎng)所要求的投資回報(bào)期日趨縮短；顧客的需求日益多樣化和個(gè)性化。作為一個(gè)開(kāi)放的復(fù)雜系統(tǒng)，企業(yè)既是外部環(huán)境系統(tǒng)的一部分，又與外部環(huán)境不斷進(jìn)行著信息、能量和物質(zhì)的交換。如果企業(yè)在與環(huán)境的相互作用中對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，對(duì)滯后的抑或是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略不能適時(shí)作出動(dòng)態(tài)的調(diào)整，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受阻，甚至?xí)霈F(xiàn)生存危機(jī)。

身處復(fù)雜多變且信息、能量和物質(zhì)交換頻繁的環(huán)境，企業(yè)僅憑自身的力量很難獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整單兵作戰(zhàn)和單贏的思路，用協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)觀念取代原先的完全競(jìng)爭(zhēng)觀念，通過(guò)與享有共同利益的企業(yè)合作、結(jié)盟，才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，形成與環(huán)境相適應(yīng)的動(dòng)態(tài)的整體優(yōu)勢(shì)。

1.2 知識(shí)共享與資源互補(bǔ)

企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的資源總是有限的，如何把種類(lèi)和數(shù)量均有限的資源合理配置和利用，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出和利潤(rùn)，或者在產(chǎn)出、利潤(rùn)不變的狀況下使投入最少，一直是所有企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)。然而，并非所有的資源都可以成為企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或高額利潤(rùn)的源泉，普通的物質(zhì)資源不可能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隱藏在物質(zhì)資源背后的開(kāi)發(fā)、配置和保護(hù)資源的核心能力才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層次的來(lái)源，這種核心能力就是企業(yè)掌握的知識(shí)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿、不易復(fù)制的默會(huì)知識(shí)。企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)存量決定了其資源開(kāi)發(fā)、保護(hù)和配置的方法和效率，進(jìn)而影響到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展機(jī)會(huì)。

作為重要的特殊性資源，企業(yè)知識(shí)與其他資源極不相同，其利用率和整合效率也具有極大彈性，充分整合和利用知識(shí)資源可以為企業(yè)帶來(lái)巨大效益，反之則不然。在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程中，知識(shí)的整合、利用主要是依靠指示和慣例，這種整合和利用是不充分的、有局限性的。與企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)整合、利用不同，企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移、整合和利用的前景更為廣闊。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所擁有的知識(shí)具有被運(yùn)用到其他產(chǎn)品中的潛力但該企業(yè)卻僅擁有生產(chǎn)該產(chǎn)品的少量知識(shí)時(shí)，企業(yè)便會(huì)選擇以企業(yè)間合作的方式向外部輸出知識(shí)，而不會(huì)從內(nèi)部開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。而當(dāng)企業(yè)所擁有的知識(shí)不足以生產(chǎn)某種產(chǎn)品且對(duì)所需知識(shí)知之不多時(shí)，企業(yè)不會(huì)選擇從內(nèi)部開(kāi)發(fā)知識(shí)，而會(huì)選擇通過(guò)企業(yè)間的合作從外部引入所需的知識(shí)。企業(yè)間這種知識(shí)的引入和輸出，既擴(kuò)大了知識(shí)的應(yīng)用范圍和利用效率，又促使相關(guān)企業(yè)進(jìn)一步關(guān)注知識(shí)的更新和升級(jí)。

隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展，避免有限資源分配過(guò)于分散，把資源配置集中于決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力、核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“歸核化”，已成為眾多企業(yè)管理者的共識(shí)。企業(yè)資源的有限性和企業(yè)間核心知識(shí)和核心資源的不對(duì)稱(chēng)性和互補(bǔ)性，已經(jīng)成為擁有不同核心能力的各方結(jié)盟的重要內(nèi)在動(dòng)因之一。

1.3 降低成本分散風(fēng)險(xiǎn)和推進(jìn)創(chuàng)新

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，無(wú)論是新市場(chǎng)的開(kāi)拓還是新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)，都受到消費(fèi)需求和不完全信息的制約，受到核心能力和資源配置的限制，往往持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，成本高且風(fēng)險(xiǎn)大，而企業(yè)的生存和發(fā)展又得要求不斷縮短研發(fā)時(shí)間、降低研發(fā)成本、分散研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和提高研發(fā)效率，如果成功率低、研發(fā)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，即便開(kāi)發(fā)成功，也可能迅速被更先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品所取代。因此，搞大規(guī)模的研發(fā)不可取，風(fēng)險(xiǎn)也極難預(yù)估和控制。于是，幾個(gè)企業(yè)聯(lián)盟共同開(kāi)發(fā)不僅可以避免盲目性、提高成功率，而且可以分擔(dān)費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)，迅速回收成本，還可以避免全社會(huì)范圍內(nèi)的資源浪費(fèi)和重復(fù)勞動(dòng)。在企業(yè)結(jié)盟開(kāi)發(fā)中，聯(lián)盟中的一方在學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴知識(shí)能力的同時(shí)，自身的知識(shí)和能力也會(huì)被聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)和汲取，進(jìn)而促使聯(lián)盟各方提高自身素質(zhì)，關(guān)注已有知識(shí)、技能的更新和升級(jí)，推進(jìn)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

1.4 防止惡性競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

從傳統(tǒng)意義上說(shuō)，企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略往往傾向于強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)，然而強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)并不一定能提高經(jīng)濟(jì)效率，自由的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)和潛在競(jìng)爭(zhēng)有可能使競(jìng)爭(zhēng)各方處于不利困境，甚至導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效率劣化和社會(huì)福利減少。為了避免在成本、價(jià)格、特許及貿(mào)易等方面的糾紛，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以通過(guò)聯(lián)盟合作以穩(wěn)定市場(chǎng)秩序、鞏固地位和提高相關(guān)利益，尋求“多贏”和共同發(fā)展的局面。結(jié)盟合作不僅帶來(lái)了企業(yè)間知識(shí)的轉(zhuǎn)移、技術(shù)的傳遞、資源的互補(bǔ)和文化的融合，而且會(huì)形成1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是一種整體效應(yīng)，可以從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面放大結(jié)盟企業(yè)的功能，創(chuàng)造出大于單個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單相加的總體功能。

2 組織間關(guān)系的構(gòu)建程序

組織間關(guān)系是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)的迅猛發(fā)展與廣泛應(yīng)用催生了新型的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，也必然對(duì)組織間關(guān)系產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。知識(shí)、信息、網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新等關(guān)鍵要素從不同的側(cè)面與層次凸顯時(shí)代的氣息，形成了以知識(shí)為基礎(chǔ)、信息為內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)為路徑、創(chuàng)新為靈魂的新型組織間關(guān)系，把以互動(dòng)、合作、共贏為主要特征的組織間關(guān)系推到了前所未有的高度。及時(shí)、充分地調(diào)查研究和合理、周密地進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)和安排，努力構(gòu)建定位準(zhǔn)確、能力匹配、契約規(guī)范和功能明顯的組織間關(guān)系是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，更是組織自身生存發(fā)展的需要。組織間關(guān)系的構(gòu)建主要應(yīng)遵循以下程序。

2.1 市場(chǎng)機(jī)遇的識(shí)別和判斷

市場(chǎng)機(jī)遇是指市場(chǎng)環(huán)境中有利于組織超常發(fā)展的機(jī)會(huì)與境遇，包括體制改革、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化、政策調(diào)整和科技進(jìn)步等，也包括組織自身通過(guò)創(chuàng)造、創(chuàng)新在市場(chǎng)營(yíng)造出的某種新的機(jī)遇。在大多數(shù)情況下，組織需要主動(dòng)去識(shí)別、迎合市場(chǎng)機(jī)遇，適應(yīng)市場(chǎng)需求。市場(chǎng)機(jī)遇識(shí)別和判斷的關(guān)鍵是了解和分析外部市場(chǎng)環(huán)境，找出突發(fā)事件與市場(chǎng)需求存在的某種內(nèi)在聯(lián)系，理清環(huán)境變化的程度及其對(duì)市場(chǎng)需求的影響，預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向，判定是否存在組織所期望的市場(chǎng)機(jī)遇。

2.2 合作范圍設(shè)計(jì)

合作范圍的設(shè)計(jì)，實(shí)際上是組織根據(jù)市場(chǎng)機(jī)遇研判所作出的，對(duì)自身與其他組織之間關(guān)系的目標(biāo)定位問(wèn)題。以企業(yè)組織為例，在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，企業(yè)要與自身業(yè)務(wù)的上下游組織、互補(bǔ)廠商、傳媒機(jī)構(gòu)和金融財(cái)團(tuán)等發(fā)生關(guān)系，然而，是否刻意去建立和經(jīng)營(yíng)某種關(guān)系，是否與某些組織結(jié)盟則有戰(zhàn)略上的選擇空間，必須根據(jù)實(shí)際需要和可能，考慮自己所有和所長(zhǎng)，統(tǒng)籌兼顧，慎重權(quán)衡，確定合作的方向、目標(biāo)、形式及深度。

2.3 合作伙伴選擇

構(gòu)建組織間關(guān)系、實(shí)行結(jié)盟合作就是為了集成眾多成員組織的資源、優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)和迎合業(yè)已識(shí)別和判定的市場(chǎng)機(jī)遇。成員組織的價(jià)值取向、能力狀況、資源配置、誠(chéng)信程度、文化背景、知識(shí)層次和管理理念等，均會(huì)影響組織間關(guān)系的構(gòu)建是否成功和運(yùn)作是否理想。因此，合作伙伴的選擇是構(gòu)建組織間關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

選擇合作伙伴通常應(yīng)該遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略需要原則

構(gòu)建組織間關(guān)系必須投入精力和資源，如果合作所得并非組織經(jīng)營(yíng)所需，則會(huì)得不償失。服從自身戰(zhàn)略需要應(yīng)該成為組織選擇合作伙伴的首要原則，應(yīng)緊緊圍繞組織的中心戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)籌安排，權(quán)衡利弊，精心篩選，謹(jǐn)慎確定。

（2）能力互補(bǔ)與協(xié)同效應(yīng)原則

結(jié)盟是為了通過(guò)互補(bǔ)和協(xié)同提高效率和效益，具有互補(bǔ)能力的組織擁有更多的結(jié)盟機(jī)會(huì)。選擇結(jié)盟的合作伙伴應(yīng)重點(diǎn)著眼于對(duì)方核心能力與自己的互補(bǔ)性，要把形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和獲得協(xié)同效應(yīng)作為合作結(jié)盟的重要關(guān)切。

（3）信任與承諾原則

不同組織在經(jīng)歷、業(yè)績(jī)和文化背景等諸多方面存在差異，在選擇伙伴、構(gòu)建組織間關(guān)系時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)防衛(wèi)心理、融合障礙和信任危機(jī)，造成不必要的精神損耗乃至摩擦。因此，必須把信任與承諾擺在十分重要的位置。信任和承諾兩者缺一不可，沒(méi)有信任的承諾是沒(méi)有保障的，沒(méi)有承諾的信任同樣看不到結(jié)果。信任機(jī)制的建立使合作各方不會(huì)利用伙伴的弱點(diǎn)謀利，承諾則是合作伙伴對(duì)持續(xù)聯(lián)系和聯(lián)盟關(guān)系的認(rèn)同、確認(rèn)和保證。

（4）利益共享與成本、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則

共享共擔(dān)理念隸屬于管理性的企業(yè)文化范疇，也是企業(yè)類(lèi)組織選擇合作伙伴的重要原則。只有把結(jié)盟的成本、風(fēng)險(xiǎn)和收益與成員組織有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能形成成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的內(nèi)在活力和抵抗能力。

2.4 以契約為紐帶構(gòu)建聯(lián)結(jié)與運(yùn)營(yíng)機(jī)制

在組織間關(guān)系中，合作伙伴之間的聯(lián)結(jié)、運(yùn)營(yíng)和協(xié)調(diào)既不是通過(guò)政府計(jì)劃或科層組織管理方式來(lái)規(guī)范、管控，也不是僅僅依賴(lài)傳統(tǒng)市場(chǎng)模型中的價(jià)格機(jī)制來(lái)運(yùn)作和調(diào)節(jié)，而是在聲譽(yù)、承諾和信用的基礎(chǔ)上，通過(guò)章程、協(xié)議和合同等一系列的契約在成員組織間建立起聯(lián)結(jié)和運(yùn)作機(jī)制。這種契約不僅要有外在的約束作用，而且應(yīng)有內(nèi)在的激勵(lì)效應(yīng)。事實(shí)上，要在契約中寫(xiě)明所有偶發(fā)事件的可能性和應(yīng)對(duì)措施是困難的、不現(xiàn)實(shí)的，契約的設(shè)計(jì)并不能解決組織間關(guān)系聯(lián)結(jié)和運(yùn)作的所有問(wèn)題。因此，除了制定并執(zhí)行共同規(guī)則和契約以外，關(guān)鍵是要厘清組織間關(guān)系的主要運(yùn)作特點(diǎn)并有針對(duì)性地進(jìn)行有效管理。

3 組織間關(guān)系的運(yùn)作和管理

組織間關(guān)系是由若干產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的組織為了共同目標(biāo)建立起來(lái)的松散型合作聯(lián)盟形式，其運(yùn)作和管理機(jī)制均有自身的特點(diǎn)。組織間關(guān)系的運(yùn)作，既有可事先規(guī)劃好的任務(wù)，又有在執(zhí)行過(guò)程中需要應(yīng)對(duì)各種變化的動(dòng)態(tài)安排，其運(yùn)行環(huán)境較之組織內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境更為復(fù)雜，變化因素和不確定性的來(lái)源也更加廣泛。與組織內(nèi)部管理機(jī)制不同，它不是依賴(lài)某個(gè)中央控制機(jī)構(gòu)來(lái)定義和控制整個(gè)過(guò)程，而是由成員組織在信任和承諾的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和契約，通過(guò)反復(fù)的交互操作而達(dá)到協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)預(yù)期。

3.1 差別性運(yùn)作，差異化管理

組織間關(guān)系的運(yùn)作是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程。如果說(shuō)互補(bǔ)、合作是組織間關(guān)系構(gòu)建的初衷，那么，這種初衷就是建立在組織與組織的差別性基礎(chǔ)上的。成員組織的資源、能力和業(yè)績(jī)等均有所不同，加之在組織間關(guān)系中所扮演的角色、承擔(dān)的任務(wù)、占有份額和運(yùn)作機(jī)制也各有差別，這種固有的差別性必然要求差異化管理。要允許和鼓勵(lì)在組織間關(guān)系中保持和弘揚(yáng)成員組織所具有的獨(dú)特性，推行產(chǎn)品、服務(wù)的差異化戰(zhàn)略，使成員組織服務(wù)于某種特有的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的地理范圍或某一特定的產(chǎn)品種類(lèi)。

3.2 不確定性運(yùn)作，動(dòng)態(tài)化管理

與組織內(nèi)的關(guān)系相比，組織間關(guān)系存在著更多的不確定因素，主要表現(xiàn)在環(huán)境不確定性和行為不確定性。環(huán)境的不確定性是指法律規(guī)定、行業(yè)政策等外部因素的影響；行為的不確定性則主要是指成員組織是否遵守業(yè)已訂立的合作契約。在組織間關(guān)系中，成員組織為了適應(yīng)合作要求，必須具有對(duì)組織與組織之間不確定因素、偶然事件的分析和應(yīng)對(duì)能力。聯(lián)盟則不得不投入更多的時(shí)間、精力對(duì)組織間關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)查和研判，同時(shí)，對(duì)成員組織遵守執(zhí)行契約的情況進(jìn)行適時(shí)的監(jiān)管和控制。3.3 依賴(lài)性運(yùn)作，互動(dòng)化管理

合作伙伴相互依賴(lài)是組織間關(guān)系的一個(gè)重要特征。成員組織為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須借助組織間關(guān)系獲取自身所不具備的稀缺資源和管理能力，從而在組織與組織之間產(chǎn)生極強(qiáng)的依賴(lài)性。值得指出的是，組織之間的相互依賴(lài)性會(huì)導(dǎo)致組織合作過(guò)程中產(chǎn)生沖突，往往是相互依賴(lài)程序愈高，產(chǎn)生沖突的可能性就愈大，由此就產(chǎn)生了互動(dòng)和協(xié)調(diào)的必要性?；?dòng)是組織間關(guān)系的內(nèi)生機(jī)理。復(fù)雜的任務(wù)和組織間的相互依賴(lài)必然要求聯(lián)盟內(nèi)部加強(qiáng)成員間的互動(dòng)，直接或間接地分享資源、交流經(jīng)驗(yàn)、提高效率和施加影響?；?dòng)化管理不僅能夠促進(jìn)成員組織的相互了解，而且能夠在公平的準(zhǔn)則下增強(qiáng)信任，從而在更高的基礎(chǔ)和更廣闊的空間進(jìn)行交流、互換與合作。

3.4 整合性運(yùn)作，集成化管理

整合性運(yùn)作既是不確定環(huán)境催生的結(jié)果，也是組織間關(guān)系嵌入的必然需求。聯(lián)合與協(xié)作需要信任與互惠，更需要對(duì)關(guān)系序列進(jìn)行調(diào)整和重組。整合性運(yùn)作通過(guò)對(duì)組織間關(guān)系的梳理，不斷形成新的多邊談判方式以鞏固共同的承諾，釋放單邊的潛在控制利益以拓展雙邊、多邊關(guān)系，減少信息的不對(duì)稱(chēng)性和市場(chǎng)的不確定性，促進(jìn)新的合作。鑒于組織間關(guān)系采用的是基于成員組織并行運(yùn)作和交互操作的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)松耦合的協(xié)同結(jié)構(gòu)，組織間的合作需要對(duì)成員組織的運(yùn)作進(jìn)行集成化管理，所有成員組織必須建立一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)同框架和統(tǒng)一的描述、發(fā)布和執(zhí)行的方法、程序，既要具有以契約為基礎(chǔ)的正式管理機(jī)制，又要擁有以協(xié)調(diào)為核心的非正式管理機(jī)制。通過(guò)集成化管理和協(xié)調(diào)，使各子目標(biāo)相互適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)輔助關(guān)系的取舍、可變關(guān)系的修改和不變關(guān)系的保持，圓滿(mǎn)完成組織間合作的總目標(biāo)。

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作者：施萱(1983-)，男，本科，助理研究員，從事高校管理工作。

（更正：本刊上期刊登施萱《管理“二重性”的失衡與矯正——兼論學(xué)術(shù)治理結(jié)構(gòu)的去行政化》一文作者簡(jiǎn)介誤將學(xué)士編印成“碩士”。特此更正。）

With the development of cyber economy,information technology and the quick market response mechanism,organizationalboundariesareincreasinglyblurred and inter-organizationalrelationsare highlighted.To construct and manage the inter-organizational relations successfully is not only a very hot topic in management theory,but also the necessary approach to win-win cooperation.

inter-organizational relationship;construction;management

然）（

2015-2-16）