李永強，許川，林文鋒

（中國移動通信集團廣東有限公司網(wǎng)絡(luò)管理中心，廣東 廣州 510623）

1 引言

步入流量經(jīng)營時代后，運營商往往面臨著兩大挑戰(zhàn)：一方面，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)呈爆發(fā)式增長態(tài)勢，需要抓住機遇；另一方面，語音業(yè)務(wù)則面臨著加速下滑的尷尬。以中國移動廣東公司運營數(shù)據(jù)為例，2014年4G月環(huán)比流量環(huán)比增速達到30%，截至2014年第三季度，LTE用戶數(shù)已達4 100萬，數(shù)據(jù)流量達到291 230TB，而GSM/TD-SCDMA雙網(wǎng)話務(wù)總量2014年同比2013年減少了2.2%。這兩大挑戰(zhàn)反映到移動運營商的網(wǎng)絡(luò)運維工作上，也會帶來諸多問題。

2 流量經(jīng)營時代運營商網(wǎng)絡(luò)運維面臨的 挑戰(zhàn)

運營商在流量經(jīng)營時代主要面對以下三大矛盾：

（1）網(wǎng)絡(luò)規(guī)模激增與人力資源短缺的矛盾。流量的爆發(fā)式增長要求EPC、IMS、IP承載網(wǎng)以及CMNET網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模擴容，客觀上要求PS維護資源投入更大。但經(jīng)過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)有話音網(wǎng)絡(luò)龐大，對固定的人力資源投入要求很大且剛性，傳統(tǒng)CS（語音）、PS（數(shù)據(jù)）分開維護的模式導(dǎo)致運維人力資源投入與業(yè)務(wù)發(fā)展并不匹配。

（2）網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)融合與專業(yè)運維分設(shè)的矛盾。在4G網(wǎng)絡(luò)覆蓋逐漸完備的過程中，CS、PS、IMS、EPC網(wǎng)絡(luò)將共存一段時間，最終未來核心網(wǎng)融合為EPC和IMS，不再區(qū)分CS和PS，網(wǎng)絡(luò)更加扁平。在運營商的傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運維組織中，CS和PS網(wǎng)絡(luò)的運維一般分設(shè)在兩個不同的職能實體內(nèi)。LTE引入之后，客觀上要求NOC（網(wǎng)絡(luò)運維中心）各專業(yè)之間的界限越來越模糊，以一種更高效、更扁平的架構(gòu)共同定位問題。

（3）技術(shù)飛速發(fā)展與人員勝任力不足的矛盾。隨著VoLTE/RCS/IMS等新網(wǎng)絡(luò)、新技術(shù)的不斷引入，網(wǎng)絡(luò)維護的難度將逐漸加大，傳統(tǒng)的分專業(yè)人員維護能力已經(jīng)無法勝任多張大型復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)集中維護要求。相應(yīng)地，維護人員的勝任力也將發(fā)生顯著變化，人員能力IT化成為趨勢。

3 企業(yè)管理理論對于核心網(wǎng)融合運維轉(zhuǎn) 型的理論指引

自工業(yè)革命以來，英國經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統(tǒng)的西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心，由此設(shè)計的組織形式以提高勞動生產(chǎn)率為目標，特別強調(diào)分工。從橫向看，組織被分解為若干個并列部門，每個部門負責(zé)一個專門的工作，按照部門的職能各司其職、各自獨立。這種傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式往往造成組織效率低下、應(yīng)變遲緩乏力、內(nèi)部溝通阻隔、阻礙創(chuàng)新和抑制員工的主動性等弊端。為適應(yīng)經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理模式不能恪守依據(jù)職權(quán)劃分來機械設(shè)置職能部門的傳統(tǒng)模式，而應(yīng)充分體現(xiàn)組織對環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變力，使之能夠在第一時間對環(huán)境變革做出快速反應(yīng)，也允許設(shè)計過程具有高度的靈活性和可變性。

杰克·韋爾奇在GE獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于他突破了科學(xué)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里面一般包括4種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。其中，水平邊界是指企業(yè)按各個組成部分的職能不同而劃分為不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突。而無邊界模式就是要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計劃、生產(chǎn)、銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。

這一理論同樣適用于運營商的業(yè)務(wù)發(fā)展。就運營商的網(wǎng)絡(luò)維護部門來說，其組織架構(gòu)一般是按照不同專業(yè)劃分為不同職能部門，如無線網(wǎng)維護、CS網(wǎng)絡(luò)維護、PS網(wǎng)絡(luò)維護、增值網(wǎng)絡(luò)維護、IP網(wǎng)絡(luò)維護等。這種分工精細的組織在過去一個相當(dāng)長的歷史時期曾經(jīng)起到了提高勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量、降低成本的積極效果，但它只適合于網(wǎng)絡(luò)各專業(yè)技術(shù)區(qū)隔較大、業(yè)務(wù)線條之間交叉較少、網(wǎng)絡(luò)整體架構(gòu)相對比較穩(wěn)定的時代。

3GPP網(wǎng)絡(luò)標準表明，4G時代之后，網(wǎng)絡(luò)愈加呈現(xiàn)扁平化、融合化發(fā)展趨勢，客觀上要求網(wǎng)絡(luò)運維采取更加扁平、更加高效的分層式架構(gòu)與之適配，移動運營商應(yīng)將西方最新的管理學(xué)理念納入到自身的組織建設(shè)中，打破企業(yè)內(nèi)部的水平邊界，建立面向CS/PS業(yè)務(wù)的一體化融合運維模式，以便有效提升組織靈活性和響應(yīng)能力，滿足日益豐富的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，妥善整合話音、數(shù)據(jù)網(wǎng)的軟硬件和人力資源，實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置，內(nèi)化提升運維能力，在現(xiàn)有資源不增加的情況下滿足4G網(wǎng)絡(luò)運維需要，極力推動人員技能更新?lián)Q代，拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間。

4 核心網(wǎng)融合運維轉(zhuǎn)型方法論

建立面向CS/PS業(yè)務(wù)的一體化融合運維模式，打破CS和PS維護之間的部門水平邊界，需要從組織架構(gòu)、流程制度、人員能力、支撐系統(tǒng)這4個方面逐步實現(xiàn)CS域和PS域的融合。核心網(wǎng)融合運維轉(zhuǎn)型方法論如圖1所示。

圖1 CS/PS核心網(wǎng)融合運維轉(zhuǎn)型方法論

4.1 組織架構(gòu)融合

核心網(wǎng)運維工作整體上分為設(shè)備維護、網(wǎng)絡(luò)分析及業(yè)務(wù)支撐三大部分。從工作實時性、生產(chǎn)技能要求和管理技能要求這3個維度對三大部分進行綜合評估，確定組織架構(gòu)融合的路徑。進而將不同的組織實體進行融合，并梳理新的管理實體的部門職能、部門職責(zé)、崗位設(shè)置及崗位職責(zé)。

4.2 流程制度融合

利用象限圖分析法，對原有CS、PS運維流程進行比對。相比而言，CS域網(wǎng)絡(luò)變化較小，運營經(jīng)驗豐富，具備良好的基礎(chǔ)維護制度、規(guī)范及手段；PS域運營時間短，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模劇烈擴張，各類運營流程優(yōu)化調(diào)整空間較大。如圖2所示。

圖2 象限圖分析法找出流程優(yōu)化提升空間

流程再造BPR 理論中關(guān)于流程優(yōu)化的基本原則就是ESIA。作為減少流程中非增值活動以及調(diào)整流程的核心增值活動的實用原則，ESIA包括消除（Eliminate）、簡化（Simply）、整合（Integrate）和自動化（Automate）4個步驟，如圖3所示。利用ESIA法則，對CS/PS的各項運維流程進行綜合評估、優(yōu)化和整合，建立CS/PS一體化流程規(guī)范體系，統(tǒng)一接口、統(tǒng)一支撐，實現(xiàn)CS/PS深度融合和一體化運作。

4.3 人員能力融合

組織和流程的融合必然帶來人員技能的融合，移動運營商網(wǎng)絡(luò)運維人員勝任力模型由“組織通用能力”、“領(lǐng)導(dǎo)能力”和“專業(yè)通用能力”組成，如圖4所示。依據(jù)核心網(wǎng)融合運維的工作要求，需要對人員任職能力模型中的“專業(yè)通用能力”進行重新修訂，最終使所有維護人員同時掌握CS和PS維護技能。

圖3 ESIA分析法進行流程優(yōu)化

圖4 核心網(wǎng)融合運維人員勝任力模型

為保障人員勝任力模型的落地，建立了核心網(wǎng)運維人才培養(yǎng)“STPC體系”，如圖5所示。STPC完整涵蓋了學(xué)習(xí)/培訓(xùn)-實踐-考核這3個環(huán)節(jié)，保證可操作性的同時起到了一定的引領(lǐng)作用，激勵核心網(wǎng)維護人員持續(xù)提升技能。

4.4 支撐系統(tǒng)融合

支撐系統(tǒng)融合的思路是將CS域成熟系統(tǒng)延伸到PS域，提升PS域的運營水平。在融合工作開展過程中，按照CS/PS融合運維需求，建立融合核心網(wǎng)支撐手段體系，逐步融合相關(guān)運維系統(tǒng)，支撐融合運維的工作。

5 中國移動廣東公司核心網(wǎng)運維轉(zhuǎn)型實踐

核心網(wǎng)融合運維是中國移動廣東公司推進“三個集中”運維體制轉(zhuǎn)型，減少企業(yè)內(nèi)部組織邊界中的管理嘗試和重要突破。通過對4G網(wǎng)絡(luò)發(fā)展趨勢的把握及對未來運維模式發(fā)展方向的洞察，結(jié)合流量經(jīng)營時代語音業(yè)務(wù)下滑的現(xiàn)狀，率先開展、主動嘗試，創(chuàng)新性地提出CS/PS核心網(wǎng)的融合運維模式。經(jīng)過近一年的實踐摸索，將原來CS的五個班組和PS的兩個班組融合為三個融合維護班組，消除組織邊界，提升組織效率，取得了良好的應(yīng)用效果。

圖5 核心網(wǎng)融合運維人才培養(yǎng)體系（STPC）

首先，很好地解決了4G網(wǎng)絡(luò)運維突出的3個矛盾和問題：

（1）解決網(wǎng)絡(luò)規(guī)模激增與人力資源短缺的矛盾。通過資源內(nèi)化整合，在2014年P(guān)S流量增長157.2%、網(wǎng)元數(shù)量增長21%的情況下，實現(xiàn)維護人員總數(shù)零增長。

（2）解決網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)融合與專業(yè)維護分設(shè)的矛盾。建立面向CS/PS業(yè)務(wù)的一體化融合運維模式，取代組織邊界成本較高的CS、PS分設(shè)維護的“煙囪式”架構(gòu)，以滿足日益扁平化、融合化的4G網(wǎng)絡(luò)運維需求。同時，建立端到端業(yè)務(wù)質(zhì)量和用戶感知維護模式，實現(xiàn)跨專業(yè)高效協(xié)同及問題的快速定位和解決。

（3）解決技術(shù)飛速發(fā)展與人員勝任力不足的矛盾。隨著語音IP化、RCS和VoLTE等趨勢的發(fā)展，傳統(tǒng)CS人員面臨技術(shù)生命周期終結(jié)的問題。核心網(wǎng)融合運維改革，拓寬了維護人員的職業(yè)發(fā)展通道，推動人員技能向IT化發(fā)展。2014年有6名工程師獲得最高等級的CCIE認證，CCIE專家比例達到10.5%。

其次，核心網(wǎng)運維轉(zhuǎn)型推動網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和工作效率得到顯著提升。2014年中國移動廣東公司的4G客戶投訴數(shù)量同比2013年下降51.5%，嚴重故障處理時間同比縮短24.8%，運維效率得到大幅提升，且運維成本不斷下降，僅2014年就節(jié)省運維成本及投資額達6 000余萬元，單位流量維護人力成本同比下降60%。

6 下一步研究方向

核心網(wǎng)融合運維轉(zhuǎn)型是在傳統(tǒng)嚴密分工的科層制通信企業(yè)中引入無邊界組織模式的嶄新嘗試，隨著4G大發(fā)展和移動互聯(lián)網(wǎng)的全面興盛，運營商的運維組織變革需要進一步探索：

（1）推動人員技能向“一專多能”業(yè)務(wù)型演變。從具備某一封閉專業(yè)技能向CS/PS融合技能、IT技能轉(zhuǎn)型，從培養(yǎng)“設(shè)備”專家向“業(yè)務(wù)”專家轉(zhuǎn)型。

（2）制訂“扁平化”的考核制度以適應(yīng)融合運維轉(zhuǎn)型。原有的考核體系已經(jīng)不適用于新的融合運維部門，需要建立更加“扁平化”的互聯(lián)網(wǎng)式互評考核制度。

（3）實現(xiàn)CS/PS組織融合只是第一步，要迎接移動互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，需要從思維、組織、制度上不斷向更加扁平化、更加靈活的互聯(lián)網(wǎng)模式演進。

7 結(jié)束語

核心網(wǎng)絡(luò)融合運維模式是4G流量經(jīng)營時代的運營商網(wǎng)絡(luò)運維轉(zhuǎn)型的新嘗試，國外已經(jīng)成功商用VoLTE的運營商（如AT&T等）目前也仍未實現(xiàn)。中國移動廣東公司開展的CS/PS核心網(wǎng)融合一體化維護在業(yè)界尚屬首次，填補了相關(guān)領(lǐng)域空白，可有效提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、運維效率和員工技能，其改革經(jīng)驗值得兄弟公司及其他運營商借鑒。

[1] 羅恩·阿什克納斯,迪夫·烏里奇,托德·吉克,等. 無邊界組織[M]. 姜文波,譯. 北京: 機械工業(yè)出版社, 2005.

[2] 小艾爾弗雷德·D錢德勒. 看得見的手——美國企業(yè)的管理革命[M]. 重武,譯. 北京: 商務(wù)印書館, 2001.

[3] 蔣巒,藍海林,謝衛(wèi)紅. 企業(yè)邊界的滲透與模糊[J]. 中國軟科學(xué), 2003(4): 59-63.

[4] 王超. 無邊界管理[J]. 經(jīng)營與管理, 2004(1): 19-20.

[5] 李海艦,聶輝華. 論企業(yè)與市場的相互融合[J]. 中國工業(yè)經(jīng)濟, 2004(8): 26-35.

[6] 李海艦,原磊. 論無邊界企業(yè)[J]. 中國工業(yè)經(jīng)濟, 2005(4): 94-102.

[7] 高靜樂. 無邊界管理的動因分析及模式構(gòu)建[J]. 中國科技論壇, 2005(5): 83-87.

[8] 歐陽文和,高政利,李堅飛. 零售企業(yè)規(guī)模無邊界的理論與實證分析——以沃爾瑪為例[J]. 中國工業(yè)經(jīng)濟, 2006(4): 108-115.

[9] 楊敏杰. 創(chuàng)新型企業(yè)如何構(gòu)建扁平化無邊界組織結(jié)構(gòu)[J]. 商業(yè)研究, 2003(12): 35-37.

[10] 于斌. 企業(yè)組織創(chuàng)新趨勢探析[J]. 中國流通經(jīng)濟, 2005(3): 42-45.

[11] 劉洪. 組織復(fù)雜性管理[M]. 北京: 商務(wù)印書館, 2011.★