摘 要:家族企業(yè)第二代企業(yè)家的創(chuàng)新發(fā)展能力發(fā)展是家族企業(yè)能否傳承下去的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我國(guó)家族企業(yè)第二代企業(yè)家面臨企業(yè)成功傳承的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。家族企業(yè)目前亟待解決的是第二代企業(yè)家創(chuàng)新發(fā)展能力的培養(yǎng)。

文獻(xiàn)標(biāo)志碼: A

文章編號(hào): 1008-293X (2015) 04-0077-05

收稿日期: 2015-05-05

作者簡(jiǎn)介:何慶齡(1992-),女,浙江寧波人,紹興文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理2011級(jí)學(xué)生。李生校(1962-),男,浙江紹興人,紹興文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授。

在改革開放初期企業(yè)興辦潮創(chuàng)辦起來的那些家族企業(yè),其第一代開拓事業(yè)并完成資本原始積累的企業(yè)家逐漸顯出老態(tài),已到了該放手管理的年紀(jì)。此時(shí)此刻,一個(gè)現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的問題就擺在那些初始創(chuàng)業(yè)者們的面前:傳給誰?如何傳?如何培養(yǎng)下一代繼承者?如何引導(dǎo)第二代創(chuàng)新發(fā)展?如何才能使自己一手創(chuàng)立起來的企業(yè)能繼續(xù)成功運(yùn)營(yíng)下去?

基于此,從2014年3月至2015年3月,我們?cè)谡憬秶鷥?nèi)對(duì)10多家規(guī)模較大的家族企業(yè)的創(chuàng)始人和接班人進(jìn)行了訪談,通過歸納梳理,我們研究了以下基本內(nèi)容:中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì);家族企業(yè)第二代面臨的管理壓力;家族企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的案例研究;家族企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的應(yīng)對(duì)對(duì)策。主要是從第二代管理者面臨的壓力入手,探討在第二代創(chuàng)新發(fā)展問題上,從企業(yè)自身角度和企業(yè)外部角度出發(fā)分別分析出實(shí)際可行的對(duì)策,為家族企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“家業(yè)長(zhǎng)青”提供一些參考依據(jù)。

一、轉(zhuǎn)型背景下中國(guó)家族企業(yè)傳承與創(chuàng)新發(fā)展問題的緣起

家族企業(yè),是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)。我國(guó)的家族企業(yè)多數(shù)始于20世紀(jì)70年代末到80年代初的改革開放,那時(shí)家庭經(jīng)濟(jì)如雨后春筍般涌現(xiàn),掀起了一股巨大的創(chuàng)業(yè)浪潮。然后,伴隨著私營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到政府官方的認(rèn)可,它在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中逐漸取得了引人注目的發(fā)展,這是大部分我國(guó)早期的家族企業(yè)的雛形。這些私營(yíng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的民營(yíng)企業(yè),極大一部分成現(xiàn)在的家族企業(yè),在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展道路上嶄露了頭角,發(fā)揮了他們的作用。

改革開放以來,第一代企業(yè)家開拓了家族事業(yè)并完成了資本的原始積累。起初,小作坊小企業(yè)生意剛開始的時(shí)候,工廠的工作人員一般招的是家族內(nèi)部的成員。如果不出意外的話,第一代創(chuàng)業(yè)者們考慮的第一繼承人是他們的子女,尤其是兒子。這樣,民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)就逐漸地轉(zhuǎn)變?yōu)榱思易迤髽I(yè)。這種企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人通過子承父業(yè)的形式傳遞企業(yè)最高帥印的現(xiàn)象,在中小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)中隨處可見。如今,完成第一代事業(yè)開拓和資本原始積累的老一輩們,生活和工作上正逐漸顯露出老態(tài),到了需要放手企業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段,雖然依然有很多一代企業(yè)家對(duì)權(quán)力仍有留戀,但他們的子女已然長(zhǎng)大,并且具備著傳承的條件,越來越多的家族企業(yè)正面臨代際傳承問題。接下來他們要面對(duì)的便是:傳給誰?如何傳?如何引導(dǎo)第二代創(chuàng)新發(fā)展?

家族企業(yè)的代際傳承指的是企業(yè)在上一代管理者與下一代管理者之間所進(jìn)行的權(quán)力傳遞,更直觀的表現(xiàn)是家族企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)人的更替。我國(guó)多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變成家族企業(yè)是有其文化和社會(huì)因素的,儒家思想影響了世世代代的中華民族的兒女們,已產(chǎn)生了根深蒂固的效果,因而中國(guó)人特別看重以血緣關(guān)系為紐帶的親情。

縱觀國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理主要有三種傳承方式。一是家族成員繼承。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理交由一代創(chuàng)業(yè)者們的子女(多為兒子),然后發(fā)展為傳統(tǒng)的家族企業(yè)。二是從企業(yè)內(nèi)部員工中篩選。三是外聘職業(yè)經(jīng)理人,在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)挑選認(rèn)為適合的繼任者,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理。國(guó)內(nèi)大多家族企業(yè)選擇第一種子承父業(yè)的方式。通過分析內(nèi)地在香港上市的家族企業(yè)資料,可以發(fā)現(xiàn),內(nèi)地在香港上市的以家族成員為管理者的家族企業(yè),他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)普遍好于由職業(yè)經(jīng)理人掌管的公司。

交接階段并不是一個(gè)短暫的時(shí)間,而是一段過程,可能要花費(fèi)五年甚至十年的時(shí)間來磨合。企業(yè)權(quán)力交接的過程是企業(yè)的敏感期、脆弱期,在這個(gè)過程中如果處理不好,管理出現(xiàn)失誤很容易使企業(yè)遭受傷害,造成業(yè)績(jī)的衰退,甚至家業(yè)的旁落。因此,從這個(gè)角度看交接過程也顯得極為重要。家族企業(yè)的代際傳承對(duì)家族企業(yè)來說可謂是一個(gè)既重要而又痛苦的過程,是蛻變成長(zhǎng)的關(guān)鍵階段。家族企業(yè)的傳承問題不僅是家事,同時(shí)也是國(guó)事,天下事,家族企業(yè)代際傳承成功與否,和下一段企業(yè)生命的長(zhǎng)短有直接關(guān)系,對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也存在影響。

二、家族企業(yè)第二代企業(yè)家面臨的傳承壓力分析

傳承問題不僅僅給家族企業(yè)的父母?jìng)冃纬闪死_,也給第二代帶來了壓力,相當(dāng)多家族企業(yè)的接班人甚至不愿意接班,賈生華(2005)通過對(duì)浙江省103位家族企業(yè)子女的問卷調(diào)查,只有36%的受訪者愿意畢業(yè)后進(jìn)入家族企業(yè)工作,這表明了我國(guó)家族財(cái)富傳承中父輩和子輩的關(guān)系面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。他們不僅僅面臨父母?jìng)兞粝碌膹?fù)雜的管理難題,而且還面臨有效創(chuàng)新的壓力。

第二代的壓力來源,是我們研究傳承問題的關(guān)鍵問題之一。綜合訪談的結(jié)果,我們梳理出壓力來自于以下幾個(gè)方面。

第一,來自第二代自身對(duì)家族責(zé)任的心理壓力。上一代創(chuàng)業(yè)者,通常為父母,將已經(jīng)漸趨成熟的企業(yè)交由二代子女。一家企業(yè)交到二代子女手上,一般他們就不會(huì)選擇眼睜睜看著這個(gè)企業(yè)衰落下去,這就是壓力產(chǎn)生的來源。長(zhǎng)輩一生所建立的事業(yè),希望子孫能夠代代相傳,延續(xù)他們的夢(mèng)想。一個(gè)第二代領(lǐng)導(dǎo)人,曾在受采訪時(shí)吐露過他的心聲,他說最大的工作壓力,就是力圖尋找家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的契合點(diǎn),使企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)輩的期待和使命交織在一起,無形的壓力網(wǎng)籠罩在二代們的身上。

第二,家族企業(yè)管理內(nèi)在缺陷的壓力。一代企業(yè)家當(dāng)初創(chuàng)建企業(yè)的時(shí)候把主要精力都放在了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上,現(xiàn)在要求他們轉(zhuǎn)變思維,轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,所表現(xiàn)出來的低接受能力也在意料之中,因此他們暫時(shí)不會(huì)在開拓新業(yè)務(wù)方面做考慮。種種歷史遺留下來的內(nèi)在缺陷將是第二代面臨的主要管理壓力,所有權(quán)、控制權(quán)過度統(tǒng)一,家長(zhǎng)式高度集中管理;作為企業(yè)第一生產(chǎn)要素的人力資源匱乏;企業(yè)文化沒有特色;沒有一個(gè)持久的品牌等,當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步成長(zhǎng)時(shí),這些就是企業(yè)的發(fā)展的障礙。

家族式的企業(yè)似乎天生對(duì)外來資源和活力有一種排斥現(xiàn)象。尤其是在家族式企業(yè)中,與家族成員相對(duì)的“外人”很難享受與家族成員同等的福利,他們內(nèi)心難以真正融入公司,用人唯親不唯賢,難以吸收外部人才的進(jìn)入,企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。就像新希望集團(tuán)總裁劉永行所說:“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置,外面有才能的人進(jìn)不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機(jī)?！?/p>

家族企業(yè)內(nèi)部到處充斥著家族色彩:家族觀念、家族制度、家族行為規(guī)則、掌權(quán)者決策獨(dú)斷性。這些做法在企業(yè)初期或許有效,但隨著社會(huì)的發(fā)展,它們并不能一直適用。還存在基本沒有其他能夠代表本企業(yè)核心價(jià)值觀、為其獨(dú)有的企業(yè)文化,僅有的也是脫離自身實(shí)際情況照搬大企業(yè)的企業(yè)文化為己所用的現(xiàn)象。在家族企業(yè)內(nèi)部或多或少都會(huì)形成部門或小團(tuán)體文化,不善于利用、不進(jìn)行有效引導(dǎo),也會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。

第三,創(chuàng)始者和二代之間不可避免的沖突壓力。很多的家族財(cái)富創(chuàng)造者們不能將自己創(chuàng)造的財(cái)富傳承下去,主要是由于他們與繼承者們的沖突非常大。歷史上時(shí)常出現(xiàn)由于家族企業(yè)繼任者和掌門人之間的信任危機(jī)而導(dǎo)致傳承失敗的例子。這種矛盾情感使主要決策者不能為創(chuàng)始人退出做出建設(shè)性的規(guī)劃。我國(guó)家族企業(yè)的老一輩和年輕一輩,管理理念等各方面總存在意見不一致的情形。在當(dāng)時(shí)的國(guó)情下,始創(chuàng)者們接受教育程度大多不高,當(dāng)初創(chuàng)業(yè)是憑借極大的勇氣、政策優(yōu)勢(shì)和堅(jiān)忍不拔的精神取得成功的。而第二代們受過良好的教育,有很多還有國(guó)外留學(xué)背景,國(guó)外的思想或多或少會(huì)和傳統(tǒng)思想產(chǎn)生沖撞。改革管理的方法一旦過于激烈,會(huì)造成企業(yè)內(nèi)外人員的恐慌。

創(chuàng)始者突如其來的意外帶來的壓力。如果初始創(chuàng)業(yè)者早有計(jì)劃,并且自然過渡權(quán)力給二代們,那么壓力會(huì)相對(duì)來說小一點(diǎn)。但是假如上一代出現(xiàn)意外,計(jì)劃、權(quán)力的交接一切都讓人措手不及,壓力就會(huì)提前降臨。

第四,來自社會(huì)輿論的壓力。二代們由于特殊的身份地位,社會(huì)輿論對(duì)他們的關(guān)注很高,許多人還是戴著有色眼鏡看待他們的,這也是源于普遍存在于我國(guó)社會(huì)中的“仇富”心理。從某種角度上,社會(huì)輿論也是他們的壓力來源,而這種壓力使得他們只許成功,不許失敗。

第五,來自生理上的壓力。當(dāng)然,除巨大的心理壓力外,還有來自生理上的壓力。作為掌管公司命脈的企業(yè)家,超負(fù)荷的工作壓力是不可避免的,屬于自己的閑暇時(shí)間少之又少,下班時(shí)間還要和商界政界人士打交道,各種應(yīng)酬對(duì)身體的健康狀況帶來了負(fù)面影響。

第六,社交和管理經(jīng)驗(yàn)缺乏。相當(dāng)一部分二代接班人的國(guó)際教育背景限制了他們與國(guó)內(nèi)社會(huì)的正常接觸,不能真正理解國(guó)內(nèi)社會(huì)的潛規(guī)則。他們學(xué)到的現(xiàn)代管理制度能在提高效率方面起到一定作用,但由于國(guó)內(nèi)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況與國(guó)外不同,他們又缺乏經(jīng)驗(yàn),對(duì)國(guó)內(nèi)的人際關(guān)系鏈不了解,很難把所學(xué)理論成功應(yīng)用到實(shí)際中。在那些老員工們看來,第二代雖接受過高等教育,但是缺乏市場(chǎng)歷練,實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)不足,對(duì)于他們的直接參與企業(yè)的管理能力一點(diǎn)都不信任,口服心不服,提出的新方案不加以實(shí)施,新一代的權(quán)威性難以樹立。

家族企業(yè)權(quán)力的交接,更多的是意味著改革的壓力和責(zé)任落到了第二代繼承者們的肩上。如果第一代早期沒制定過繼任計(jì)劃,在萬不得已的情況下才挑選出接班人,這樣第二代剛一上任就不得不面對(duì)這些撲面而來的難題,很難保證能夠把企業(yè)運(yùn)營(yíng)好。

三、家族企業(yè)第二代企業(yè)家學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的案例研究

學(xué)習(xí)可以經(jīng)由直接的經(jīng)歷和體驗(yàn)發(fā)生,也可以通過對(duì)他人行為的觀察和模仿來實(shí)現(xiàn)。無論是在家族企業(yè)傳承研究中,還是在創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)研究中,前任或其他周邊成功企業(yè)家的帶教或示范都被認(rèn)為是幫助新生企業(yè)家快速成長(zhǎng)和成功的重要且有效的學(xué)習(xí)途徑。然而,新生企業(yè)家究竟從前任企業(yè)家那里學(xué)到了什么,這一核心問題一直被嚴(yán)重忽視。

價(jià)值觀以及受其支配的態(tài)度是企業(yè)家通過向他們前輩學(xué)習(xí)到的首要內(nèi)容,并且它們也通常被新生企業(yè)家用來指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐。從被訪談的二代企業(yè)家在談及學(xué)習(xí)內(nèi)容時(shí)的呈現(xiàn)次序或者他們賦予的主觀權(quán)重角度看,多數(shù)都對(duì)上述觀點(diǎn)給出了直接的支持證據(jù)。一個(gè)二代企業(yè)家告訴我們,“我覺得一個(gè)企業(yè)的傳承,就是要傳承上一代的精神、理念,比如,在外面對(duì)待事業(yè)也好,朋友也好,一定要有一種責(zé)任心。對(duì)待朋友也好,親戚也罷,千萬不能將眼前的利益放在第一位,也就是說,人一定要有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光?！?/p>

二代企業(yè)家甚至認(rèn)為做人和待人是企業(yè)做大之后對(duì)企業(yè)家而言最為重要的一種素質(zhì),一個(gè)二代企業(yè)家如是說,“做企業(yè)到最后靠的就是人格魅力,就是做人,我覺得我們公司的個(gè)性就是我父親的個(gè)性,很沉穩(wěn),對(duì)(企業(yè))里面的人很坦誠,很真誠,這就是一種方式。對(duì)于企業(yè)的繼承而言,我覺得這些都是很深層次的東西?！痹趯?duì)待風(fēng)險(xiǎn)、困難和突發(fā)事件的態(tài)度上面,一個(gè)二代企業(yè)家這樣說,“從父親那學(xué)習(xí)到的主要的就是,遇到再大的事情都要積極主動(dòng),不要被動(dòng),不要驚慌和逃避,一旦被動(dòng),很可能會(huì)耽誤最佳的問題解決時(shí)機(jī),接下來就會(huì)更加難以解決?！边@些成功的公司幾乎都會(huì)虔誠地保存這些核心理念,很少改變,就像基石一樣穩(wěn)固。

要想確保這些核心理念在企業(yè)內(nèi)部的延續(xù),首先需要保證其在企業(yè)家個(gè)體層面的成功延續(xù),這一點(diǎn)將是毫無疑問的。從這一點(diǎn)看,二代企業(yè)家模仿學(xué)習(xí)前任的價(jià)值觀和態(tài)度是理性選擇的結(jié)果,而不是一味由家族情感所致的一種主觀判斷。這可以從中國(guó)傳統(tǒng)文化觀點(diǎn)“正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下”找到原因,在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,這樣的信念在商業(yè)領(lǐng)域或許也同樣有著重要的影響。在商業(yè)領(lǐng)域,我們可以引申出這樣的觀點(diǎn),“想要治理好自己的企業(yè),首先必須要端正自己的思想,修養(yǎng)自身的品性?！被诖?我們可以推斷,“正心”和“修身”很可能已經(jīng)成為中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家群體里的一種普世價(jià)值觀。

當(dāng)?shù)诙J(rèn)為某類從上一代那里學(xué)習(xí)到的內(nèi)容對(duì)自己很重要并愿意在自己遇到的新情境中加以應(yīng)用,或者這類要素已經(jīng)被他們應(yīng)用到新情境中并產(chǎn)生了積極的效果時(shí),我們就認(rèn)為這類要素發(fā)生了積極遷移。被訪談的許多二代企業(yè)家表示,愿意將父輩的一些價(jià)值觀和態(tài)度用于自己的管理實(shí)踐,其中有些已經(jīng)體現(xiàn)在具體的行動(dòng)中,甚至有些已經(jīng)被二代企業(yè)家用來教育自己的下屬。因此二代對(duì)上一代價(jià)值觀和態(tài)度的成功遷移,無疑就成為企業(yè)核心理念成功延續(xù),進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的一個(gè)必要條件。

企業(yè)家所面臨的環(huán)境具有高度的不確定性,因而他們面臨新穎情境的概率遠(yuǎn)高于普通的組織成員,同時(shí)他們的決策也更加具有長(zhǎng)期導(dǎo)向和未來導(dǎo)向。對(duì)于企業(yè)家而言,尤其是大型企業(yè)的企業(yè)家,他們實(shí)際接觸和參與一線企業(yè)活動(dòng)的機(jī)會(huì)已經(jīng)微乎其微,因而無論是對(duì)具體技能的理解,還是對(duì)具體技能的實(shí)踐,機(jī)會(huì)都越來越少。在中國(guó),第一代企業(yè)家多是草根出身,創(chuàng)業(yè)初期往往都是身兼數(shù)職,因而他們對(duì)企業(yè)的方方面面都有著較為全面和深刻的認(rèn)識(shí),但是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和規(guī)模的不斷擴(kuò)張,分工越來越細(xì),二代企業(yè)家身兼數(shù)職的機(jī)會(huì)越來越少,因而不可能對(duì)一代企業(yè)家積累的那些具體經(jīng)驗(yàn)和技能有著深刻的理解,更不可能有像第一代企業(yè)家那樣的親身體驗(yàn)機(jī)會(huì)。

四、家族企業(yè)第二代企業(yè)家創(chuàng)新發(fā)展能力培養(yǎng)對(duì)策

1 .從企業(yè)內(nèi)部角度出發(fā)的對(duì)策

所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,更新人才制度。將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)適當(dāng)分離,建立健全人力資源長(zhǎng)效管理機(jī)制,形成合理的人才結(jié)構(gòu),這是大勢(shì)所趨。

建立并落實(shí)有效董事會(huì)機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)建立有效的董事會(huì),明確職責(zé),以平衡好家族與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間剪不斷理還亂的關(guān)系

注重提高企業(yè)家自身素質(zhì)。二代們要善于運(yùn)用自己的智慧,將原本是勞動(dòng)力密集型、資源密集型的企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥碇髁鞯漠a(chǎn)業(yè)。

建立先進(jìn)的企業(yè)文化。家族企業(yè)家在注重自身文化修養(yǎng)的同時(shí),還必須注重學(xué)習(xí)比較先進(jìn)的企業(yè)文化。老一輩創(chuàng)業(yè)者們身上有很多值得學(xué)習(xí)的中華民族精神的閃光點(diǎn),勤勞勇敢、自強(qiáng)不息。他們深諳“天行健,君子以自強(qiáng)不息”“克勤于邦,克儉于家”“天道酬勤”等思想。這些精神奠定了家族企業(yè)堅(jiān)不可摧的立業(yè)根基。

重視關(guān)系傳承。家族企業(yè)的代際傳承內(nèi)容,人們不會(huì)忽視的是那些看得見的資本與權(quán)力,然而,看不見的財(cái)富——關(guān)系,在我國(guó)目前國(guó)情下也具有極為重要意義。創(chuàng)業(yè)者在他們建立和發(fā)展企業(yè)的過程中,逐漸收獲了一個(gè)以他們?yōu)橹行牡年P(guān)系網(wǎng)絡(luò),在交接過程中將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的中心置換成下一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,這是必然之舉,二代們必須認(rèn)清這個(gè)事實(shí),并由衷接受它,與上一輩齊心協(xié)力,完成這筆巨大的隱性財(cái)富的成功過渡。

人際關(guān)系往往是任何中國(guó)組織的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ),不同人員擁有不同的關(guān)系,其功能差異很大。在家族型企業(yè),企業(yè)家本人,尤其是創(chuàng)業(yè)者,往往是家庭和公司二者的“君主”,其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)通常是企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的核心成分,這對(duì)于企業(yè)的生存與繁榮極為關(guān)鍵。然而,關(guān)系往往又嚴(yán)重依賴于個(gè)人,這意味著,如果企業(yè)組織的關(guān)鍵成員離職或喪失,則會(huì)嚴(yán)重?fù)p害該組織的社會(huì)結(jié)構(gòu),并且會(huì)給其網(wǎng)絡(luò)中的資產(chǎn)帶來毀滅性的打擊。在企業(yè)傳承的情況下,對(duì)于擁有特殊地位的企業(yè)家,這種損害顯然會(huì)更大。在創(chuàng)業(yè)者與下一代之間第一次傳承時(shí)尤為如此。在中國(guó),誠如俗語所言,“人走茶涼”,在這種情況下有時(shí)會(huì)更為糟糕。由此看來,如果一位企業(yè)家希望將其家族企業(yè)傳給后代,那么他必須保持自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能夠跨代延續(xù)。

在有形資本和人力資本的轉(zhuǎn)移過程中,中國(guó)家族型企業(yè)該如何才能保證其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的延續(xù)呢?為了充分了解這種復(fù)雜現(xiàn)象,我們首先需要把這一過程簡(jiǎn)化成一些典型的階段,然后再確定每一個(gè)階段需要完成的重要任務(wù)。然而,大多數(shù)現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)家族企業(yè)傳承只注重有形資本和人力資本的轉(zhuǎn)移,而對(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或社會(huì)資本關(guān)注極少,更遑論中國(guó)式“關(guān)系”。

二代們應(yīng)組建新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。建立一個(gè)以自己為中心的新智囊團(tuán),這便于新一代領(lǐng)導(dǎo)人管理思想及政策的及時(shí)有效貫徹,并以此逐漸樹立新的權(quán)威。

突破身份限制,商政結(jié)合。商人的活動(dòng),不能只待在商界這個(gè)圈子內(nèi),要走出去,與政府官員打交道。樹立參政議政的意識(shí),并踴躍參與其中,最終實(shí)現(xiàn)商政結(jié)合,處理好政商關(guān)系。

提高企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。家族企業(yè)要適時(shí)主動(dòng)參與到公共事業(yè)中,多做一些公益之舉,增強(qiáng)社會(huì)各界對(duì)企業(yè)認(rèn)同感,提升品牌認(rèn)知度。實(shí)施營(yíng)銷策略,不斷保持和加強(qiáng)與社會(huì)的聯(lián)系,促進(jìn)共同發(fā)展。

設(shè)立“國(guó)際化”目標(biāo)。中國(guó)家族企業(yè)要立志“走出去”,走向國(guó)際化。我國(guó)已提出要實(shí)施“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略,堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、智能轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化基礎(chǔ)、綠色發(fā)展等關(guān)鍵環(huán)節(jié),提出加快制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升增效的重大戰(zhàn)略任務(wù)和重大政策舉措。我國(guó)有很多家族企業(yè)屬于制造業(yè),這些企業(yè)的掌權(quán)者們要抓住時(shí)機(jī),發(fā)展自己,發(fā)展才是硬道理。但面對(duì)重重阻力,接班二代們需要更好地適應(yīng)國(guó)際化資本市場(chǎng)。

2 .從企業(yè)外部角度出發(fā)的對(duì)策

政府應(yīng)建立健全相關(guān)法律、政策和體制。2004年的《憲法修正案》明確將“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯”寫入本法,進(jìn)一步表明了國(guó)家對(duì)鼓勵(lì)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度,為家族企業(yè)的發(fā)展提供了有效的法律保障。政府應(yīng)該建立健全法律規(guī)范,為企業(yè)的發(fā)展提供更正規(guī)的環(huán)境和更完善的平臺(tái)。

企業(yè)家的價(jià)值大于企業(yè)的價(jià)值,是他們的能力作用于企業(yè),為國(guó)家經(jīng)濟(jì)注入強(qiáng)大動(dòng)力。相對(duì)于出臺(tái)政策保護(hù)家族企業(yè),對(duì)企業(yè)家的保護(hù)也是極為重要的。國(guó)家和政府可以將培養(yǎng)新生代企業(yè)家納入今后發(fā)展的戰(zhàn)略之中,積極指引二代們的思想和行動(dòng)朝著正確的方向,不急功近利,促進(jìn)家族企業(yè)的社會(huì)化轉(zhuǎn)型。

除了二代們的主動(dòng)參與,政府方面也應(yīng)主動(dòng)完善相應(yīng)的體制,鼓勵(lì)他們參政議政。在討論與家族企業(yè)發(fā)展有關(guān)的政策中,政府往往是通過間接的方式聽取企業(yè)家們的聲音。假使他們也加入到政策制定的行列之中,直接聽取他們的意見建議,或許能夠制定出更加具有可實(shí)施性的政策。

社會(huì)各界應(yīng)正確認(rèn)識(shí)二代。社會(huì)及輿論界少一點(diǎn)對(duì)二代們的偏見,增加對(duì)他們的正確認(rèn)知和認(rèn)同,多多宣傳報(bào)道“富二代”們成功轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)二代”的事例,向他們傳遞正能量,給予他們信心。樹立正確的價(jià)值觀,共同營(yíng)造一個(gè)有利于第二代企業(yè)家成長(zhǎng)的平等和緩的、良性運(yùn)行的社會(huì)環(huán)境。

綜上所述,作為家族企業(yè)的新一代領(lǐng)導(dǎo)者,要堅(jiān)定信念,把自己的身份定位從富二代向創(chuàng)二代轉(zhuǎn)變。將本家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來,為家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供制度上的保障。企業(yè)治理方式的選擇要從本國(guó)國(guó)情出發(fā),國(guó)外企業(yè)的成功治理經(jīng)驗(yàn)要借鑒,中西合璧,逐步探索出一種有中國(guó)特色的、能適應(yīng)各自發(fā)展的治理模式。家族企業(yè)的長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展,不僅要依靠企業(yè)自身,還需要政府、社會(huì)團(tuán)體、社會(huì)大眾等共同努力。