◇毛國粉

如何有效控制用工總量，用最合理的人工成本投入獲取最大的經(jīng)營成果，切實提升人均勞效，是一個很專業(yè)而又具有相當現(xiàn)實意義的命題，這項工作的難度遠遠大于銷售額的提升及市場份額的占有。人均勞動效率是考核企業(yè)每個職工在一定時期內(nèi)完成工作量的指標，是活勞動消耗與經(jīng)營成果的比較，結合成品油銷售企業(yè)，營業(yè)人員勞動效率主要指零售量與加油站用工的比值。

一、現(xiàn)狀分析

一是各層面對控制用工思想認識上不到位。目前，各層面管理人員對控制用工的意識較為淡薄，沒有考慮人員增加會擠占人工成本、攤薄在崗員工薪酬，帶來用工風險。在管理思想上，不是采取規(guī)范崗位設置，推行分時段營業(yè)、優(yōu)化用工等措施降低員工的勞動強度，而是單純地認為人員越多越好，人員多，員工勞動強度就小，加油站風險就小。在這種管理模式下，造成加油站崗位冗余，室內(nèi)人員多，室外人員少，站長、記賬員、發(fā)卡員、便利店營業(yè)員等室內(nèi)人員，大多數(shù)不參與排班，存在崗位工作量不飽和現(xiàn)象，管理思想所帶來的問題是用工多的主要原因。

二是薪酬考核辦法對控制用工沒有起到良好的導向作用?？己酥笜说脑O置通常能體現(xiàn)公司經(jīng)營管理的方向，公司績效考核辦法中，對零售部、縣分公司（片區(qū)）考核指標設置中，主要考核零售量、非油品、加油卡的完成比例，沒有考核用工總量及人均勞效等指標，因此對管理層面的考核沒有起到導向作用。

對加油站的考核實行“定量+變量”的模式，定量按編制核發(fā)，增人不增定量，減人減定量，變量薪酬按噸油工資考核，加油站減少員工，僅對變量薪酬有影響，減少一個員工對變量薪酬影響2%左右，這種考核模式，僅能起到加油站不超編制用工，不能達到加油站自覺減少用工的目的。

對發(fā)卡員和營業(yè)員薪酬考核實行單獨核算，站長基本不進行二次考核，造成發(fā)卡員和營業(yè)員是獨立崗位，與加油員崗位界定清晰，不僅加油站員工勞動不均衡，且不利于加油站的團隊協(xié)作。

三是未充分利用分時段營業(yè)、自動化管理等輔助手段控制用工。從加油站的銷量來看，加油站銷量集中在7點～21點，22點～5點加油站銷量僅占全天銷量的4%左右，加油站實行24小時營業(yè)，加大了員工的勞動強度，造成了人、財、物的浪費。從員工素質(zhì)來看，員工在業(yè)務技能方面接受能力較差，部分員工不會使用液位儀、管控系統(tǒng)、BW系統(tǒng)，加油站未充分利用液位儀進行自動計量交接和盤庫、BW系統(tǒng)部分模板未進行及時更新，手工作業(yè)現(xiàn)象嚴重，未充分利用信息化手段來提高工作效率，達到控制用工的目的。

二、提高加油站人均勞效的思路

改進薪酬考核辦法，確立管理部門、縣分公司（片區(qū)）、加油站設立人均勞效考核指標的思路，圍繞這一思路，開展整合崗位設置、推行分時段營業(yè)等優(yōu)化用工手段達到控制用工的目的。

（一）樹立控制用工，提高人均勞效的意識

公司班子、管理部門、縣分公司（片區(qū)）、加油站要形成“四位一體”的思想意識，以“整合資源、充實經(jīng)營、提高勞效、體現(xiàn)公平”為原則，采取總量控制與合理使用、挖掘潛力與適當補充，合理優(yōu)化用工形式和崗位設置，不斷完善經(jīng)營管理體制。進一步調(diào)整三支隊伍結構，壓縮管理層，骨干力量向基層一線傾斜，各縣分公司（片區(qū)）挖掘現(xiàn)有用工潛力，控制用工總量、盤活現(xiàn)有用工存量，新增加油站、便利店、發(fā)卡網(wǎng)點所需人員要先從縣公司（片區(qū)）內(nèi)部解決，內(nèi)部解決確有困難的，再調(diào)劑解決，全員樹立提高人均勞效、提高勞動生產(chǎn)率的思想意識。

（二）完善薪酬考核辦法，加強政策激勵

鼓勵各縣分公司 （片區(qū)）主動提高勞動生產(chǎn)率和創(chuàng)效能力，將用工總量控制與縣公司的薪酬考核、業(yè)績考核結合起來，對每個縣公司（片區(qū)）下達用工控制數(shù)，實行人均勞效增工資增的激勵辦法，并將人均零售量指標納入到月度、季度、年度縣公司（片區(qū)）、加油站的評先工作中，通過考核人均銷量指標引導片區(qū)、加油站自覺控制用工。

薪酬考核中，對零售部、縣分公司（片區(qū)）、加油站的考核指標進行調(diào)整，增設人均零售量指標，賦予相應考核權重，這樣既考核了零售量又考核了用工。根據(jù)公司的零售目標任務和控制用工數(shù)，確定縣分公司（片區(qū)）、加油站人均零售量，并以此作為考核系數(shù)1，同時實行人均零售量指標與變量薪酬掛鉤，達到核定的人均零售量，汽柴油按規(guī)定的噸油標準計提，低于核定的人均零售量，同比例核減噸油標準，鼓勵加油站內(nèi)部挖潛，主動減少用工，實行“減人不減工資”的激勵辦法，引導加油站對便利店營業(yè)員、發(fā)卡員等工作量不飽和崗位實行兼職，崗位優(yōu)化后節(jié)省的人員工資全部發(fā)放給加油站，提高一線員工收入。

（三）規(guī)范崗位設置，推行分時段營業(yè)以減少用工，提高人均勞效

1.做好加油站周邊市場信息調(diào)查，科學制訂加油站人均勞效薪酬標準。通過查詢系統(tǒng)、油站周邊市場調(diào)查等方式，完成《加油站機出柴油量交易記錄統(tǒng)計》、《加油站機出汽油量交易記錄統(tǒng)計》、《加油站摩托車汽油交易記錄統(tǒng)計》、《加油站日加油頻率統(tǒng)計》、《發(fā)卡日交易筆數(shù)統(tǒng)計》、《便利店日交易筆數(shù)統(tǒng)計》和《周邊加油站競爭格局調(diào)查》等基本數(shù)據(jù)及信息的采集、匯總，結合加油站標準化管理，按地理位置分為市區(qū)站、縣城/郊區(qū)站、農(nóng)村站、國道站、省道站、高速服務區(qū)站、高速出入口站。按加油站銷量規(guī)模分：年銷量≥10000噸為特大型站、5000≤年銷量＜10000噸為大型站、3000≤年銷量＜5000噸為中一型站、1000≤年銷量＜3000噸為中二型站，1000噸以下為小型站。按加油站管理標準分：星級站（五星、四星、三星）、達標站、非標站。分別制訂加油站人均勞效薪酬標準級別，由人均勞效薪酬替代現(xiàn)行的定量工資。

2.規(guī)范崗位設置，優(yōu)化用工水平。打破加油站專職管理人員和操作人員身份，取消專職記賬員、發(fā)卡員、營業(yè)員崗位，加油站主要設站長、核算員和營業(yè)員三種基本崗位，站長既要做好加油站管理，也要參與現(xiàn)場加油等，所有員工既要加油，也要參與IC卡充值、非油品經(jīng)營，對同一路段2公里之內(nèi)加油站、對站，可實行多站一長制，對銷量較低的加油站不設記賬員，保證油站在總用工編制控制內(nèi)，同時滿足經(jīng)營管理和員工法定工時管理的需要，這樣不僅有利于加油站管理，也有利于加油站團結協(xié)作。

3.調(diào)整營業(yè)時間，優(yōu)化排班。根據(jù)人員編制情況，確定滿足排三班人數(shù)條件的加油站一定要排三班，滿足排兩班人數(shù)條件的加油站就排兩班，滿足排一班人數(shù)條件的加油站就排一班。對于不能排三班的加油站，員工勞動時間超過法定勞動時間的，根據(jù)加油站交易數(shù)據(jù)、市場環(huán)境分析，把原24小時營業(yè)時間調(diào)整為16小時、12小時、6小時，并充分考慮同一路段加油站、對站或相鄰區(qū)域加油站，實行以大帶小、錯峰營業(yè)、整體排班；對于不能調(diào)整營業(yè)時間的，員工勞動時間超過法定勞動時間的，各片區(qū)根據(jù)加油站的經(jīng)營規(guī)模，可利用改造站、停業(yè)站的富余人員參與其他站高峰期的機動排班，對同班組人員，高峰期全員加油，低谷期錯開休息，使加油站員工每月能休息3～4天，人均勞動工時基本控制在166.7小時/月內(nèi)。

三、完善與人均勞效考核相配套的基礎工作

（一）加強員工技能培訓

為使加油站員工實現(xiàn)一崗多職，全員參與到加油、發(fā)卡和便利店營銷的業(yè)務中來，必須對所有員工進行加油服務、便利店服務、液位儀、管控系統(tǒng)、BW系統(tǒng)、海信系統(tǒng)、資金、安全、質(zhì)量等方面的培訓，使其能夠掌握相應的基本業(yè)務技能，并組織達標考試，將技能持證與崗位任用相結合。并根據(jù)崗位特點，明確其必須掌握的基本技能，鼓勵員工參加一年一度的技能鑒定，對技師、高級工、中級工給予一定的補貼，并與員工的職業(yè)生涯通道結合起來。

（二）利用自動化管理手段優(yōu)化用工

根據(jù)加油站賬表冊（單）間的相互關系，優(yōu)化整合賬表冊（單），建立加油站小型數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集、自動匯總。充分利用加油站現(xiàn)有的管控系統(tǒng)、液位儀實現(xiàn)計量交接、盤點和加油站日常數(shù)據(jù)采集，減輕加油站手工記錄的負擔。積極實施自助加油、設備自動化，加大全自助加油站投放力度，減輕員工勞動強度。

（三）做好加油站安全工作

通過建設視頻監(jiān)視系統(tǒng)，監(jiān)控范圍輻射到大部分加油站、油庫及重要經(jīng)營場所，將現(xiàn)場巡查式管理變?yōu)檫h程監(jiān)控和異常事件管理，提高現(xiàn)場管理水平。

（四）加強機關管理部門對零售管理系統(tǒng)的應用

各職能部門熟練掌握零售管理系統(tǒng)的查詢功能，盡量在系統(tǒng)平臺上查詢、共享加油站的信息，減少加油站統(tǒng)計上報任務。

（五）重視宣傳解釋工作，積極引導客戶消費行為

決定調(diào)整營業(yè)時間的加油站至少提前2個月進行宣傳告知，以圖示和文字的方式注明轄區(qū)全部加油站的地理位置、營業(yè)時間、聯(lián)系電話，引導用戶在不同的時間選擇合適的加油站加油，同時，要求加油站員工進一步提升服務意識，加強經(jīng)營管理，對加油站的大用戶和固定用戶，要進行一對一重點宣傳，詳細告知加油站營業(yè)時間調(diào)整事宜，以方便用戶加油。避免因營業(yè)時間調(diào)整造成用戶流失、市場占有率下降。

提高人均勞效，優(yōu)化用工結構是一項專業(yè)性較強的系統(tǒng)工程，涉及員工切身利益，通過改進完善考核辦法、推廣自助加油、關停低效站、優(yōu)化排班，進一步優(yōu)化隊伍結構，提升員工素質(zhì)，全面提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，是一項長期工作。有計劃有步驟地系統(tǒng)推進，處理好改革和穩(wěn)定的關系，實現(xiàn)工時合法、銷量不減、管理不降、市場不丟、收入增加，為創(chuàng)建一流銷售企業(yè)提供機制保障。