胡兆廉

（蘭州商學(xué)院，甘肅蘭州 730020）

價值鏈延伸策略在渠道管理中的應(yīng)用研究

胡兆廉

（蘭州商學(xué)院，甘肅蘭州 730020）

隨著當(dāng)下商品消費(fèi)的日益便利，產(chǎn)品的差異化日益縮小，不同消費(fèi)品的替代性日益增加，以及科學(xué)技術(shù)的日益普及，企業(yè)能否突顯自身特性，立于不敗之地，成為企業(yè)塑造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，而在企業(yè)總體營銷戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)中，渠道管理既具有整體性又具有局部性，而在整體中所忽視的就是作為產(chǎn)品價值鏈延伸的局部渠道管理.本文著重分析討論企業(yè)渠道管理下的價值鏈構(gòu)建以及產(chǎn)品價值鏈的延伸問題.

核心競爭力；渠道管理；價值鏈延伸

1 引言

現(xiàn)今的市場經(jīng)濟(jì)條件使得各種經(jīng)濟(jì)要素得到了充分有效的配置，而伴隨要素的充分配置，同類規(guī)模企業(yè)之間的差異正在逐步縮小，這種差異既包括產(chǎn)品的差異，也包括盈利模式的差異，以及企業(yè)運(yùn)作的差異，差異的消失必將導(dǎo)致企業(yè)利潤趨于平均化，即維持在社會均衡利潤率水平上，這是作為每個企業(yè)個體所不希望見到的，因而重塑企業(yè)核心競爭力，發(fā)掘企業(yè)競爭優(yōu)勢已成為當(dāng)下企業(yè)盈利的當(dāng)務(wù)之急. 1.1渠道管理

談到渠道管理，我們可以理解為是企業(yè)規(guī)劃自己的分銷渠道，從而保證企業(yè)各渠道要素之間還有企業(yè)自身與各要素之間聯(lián)合協(xié)調(diào)的行為，實現(xiàn)效用公司最大化就是這種管理的價值所在.

綜合各種觀點，從具體概念上來說，渠道管理就是以核心企業(yè)為關(guān)鍵節(jié)點，向前找到原始供應(yīng)商，向后推及分銷企業(yè)乃至客戶.這種每兩個節(jié)點之間形成的聯(lián)系使得核心企業(yè)可以生存發(fā)展，進(jìn)而形成一種彼此依賴，彼此推進(jìn)的緊密關(guān)系，從而決定企業(yè)價值鏈的成績.這里的節(jié)點，不僅是兩個企業(yè)，同時也包括企業(yè)內(nèi)部的不同部門，更重要的是，這種條件下形成的價值鏈彼此節(jié)點之間的關(guān)系度越高，我們進(jìn)行渠道管理的意義與價值就越大.

1.2 價值鏈

價值鏈說的是一種高層次的物流分銷管理模式，可以分為輔助增值活動和基本增值活動兩大部分.價值鏈管理的起點是原材料投入資本運(yùn)作，終點是顧客消費(fèi)完整個產(chǎn)品為止，要強(qiáng)調(diào)的是，一定是消費(fèi)者用盡整個產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中，這樣我們就把產(chǎn)品售后的一系列服務(wù)也納入了我們價值鏈的考量范圍，也是我們價值增值的一個重要部分.如果從分類上來理解，那么所謂的輔助增值活動就是除去企業(yè)生產(chǎn)活動之外的活動，例如售后服務(wù)、人事管理、科研技術(shù)等.另一方面就是企業(yè)的基本增值活動了，這類活動大多與商品實體有關(guān)，也就是一般理解上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，主要包括生產(chǎn)、儲運(yùn)及銷售.通過基本增值活動與輔助增值活動的相互銜接，如此構(gòu)成了企業(yè)的基本價值鏈.

2 渠道管理現(xiàn)狀以及價值鏈延伸問題分析

2.1 制約價值鏈延伸的渠道問題

2.1.1 企業(yè)渠道錯亂引起廠商間供貨矛盾

這種情況是指，企業(yè)在拓展自身渠道的過程中，忽視了被拓展企業(yè)的自主靈活性，導(dǎo)致在自身繼續(xù)拓展渠道的過程中，遭遇先前被拓展企業(yè)的下級分銷商，進(jìn)而影響渠道流通與價值傳遞.或者就是在一個地區(qū)同時拓展了多家代理商，從而導(dǎo)致各個代理商之間彼此惡性競爭，這種情況多發(fā)生在市場狹小的區(qū)域或者是由于企業(yè)對市場容量估計不足，渠道管理規(guī)劃不完善，因而造成發(fā)展了代理商同時也培育了自身繼續(xù)發(fā)展代理商的競爭對手，導(dǎo)致了最終的供貨混亂局面.

2.1.2 企業(yè)渠道的覆蓋范圍太廣泛

這種情況可以看做是第一種問題的延伸，但其特殊之處在于企業(yè)自身沒有放權(quán)，也就是說企業(yè)在發(fā)展每一級代理商的時候都是親力親為，進(jìn)而影響了部分大區(qū)代理商的靈活性與創(chuàng)造性，同時也磨滅了其積極性與主動性，造成企業(yè)自身管理成本增加，管理幅度加大，同時影響企業(yè)在其他方面的投入與開發(fā).但是企業(yè)自身也不能在渠道管理范圍上松懈，尤其是在部分緊要地區(qū)，細(xì)致明確的市場劃分是解決這一問題的良方，同時與各個主要代理商的相互協(xié)調(diào)也是必須掌握的技巧.

2.1.3 企業(yè)對渠道終端缺乏控制

此類問題是上一種情況的反面，也就是說渠道管理沒有到位，或者是企業(yè)自身的管理打擊了部分終端市場，例如部分企業(yè)自營的品牌專賣店會在一定程度上擠占對應(yīng)的渠道代理商的市場利益，進(jìn)而對產(chǎn)品經(jīng)營缺乏積極性，影響企業(yè)對該代理終端的控制.另一方面，部分市場競爭激烈地區(qū)的代理終端常常會通過竄貨等途徑擾亂企業(yè)對渠道的控制，從而影響企業(yè)對市場容量的判斷.

2.1.4 對渠道節(jié)點中間商的篩選存在漏洞

企業(yè)在選擇中間代理商的時候通常會選擇那些在地區(qū)具有很強(qiáng)經(jīng)銷實力的代理商，但往往忽略了一點，那就是與自身競爭的品牌企業(yè)往往也是這樣選擇的，這就無形中增加了代理商的議價能力，同時這種基于背后企業(yè)能力的中間商選擇常常會得不償失，因此企業(yè)在選擇代理商的時候應(yīng)該考慮企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，同時對代理中間商進(jìn)行明確劃分.另外，企業(yè)與渠道代理商之間的彼此信任關(guān)系也是企業(yè)應(yīng)該著力考慮的一點，這就涉及到了經(jīng)銷商忠誠的問題，培育企業(yè)價值文化認(rèn)同以及加強(qiáng)企業(yè)與代理商的情感關(guān)聯(lián)是促成彼此合作伙伴關(guān)系的應(yīng)有方式，建立企業(yè)與中間商的互助協(xié)作也是應(yīng)該考慮的.總之，企業(yè)在選擇代理中間商的過程中從對方角度著眼，考慮彼此利益，實現(xiàn)雙贏是必要的.

2.2 價值鏈延伸策略的自身問題

所謂價值鏈延伸的自身問題是指在價值鏈整天運(yùn)行傳遞的過程中，部分關(guān)鍵節(jié)點企業(yè)忽視整體相互依賴的關(guān)系，產(chǎn)生一些投機(jī)行為，從而造成整體的交易風(fēng)險，因而這就要求企業(yè)考慮自身核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢特點，結(jié)合整體價值鏈結(jié)構(gòu)特征，進(jìn)而管理協(xié)調(diào)每個關(guān)鍵節(jié)點的關(guān)系.在我們?nèi)粘嵺`分析的基礎(chǔ)上，大致總結(jié)了三類影響影響價值鏈業(yè)績的因素.

2.2.1 針對價值信息的互換

在拓展相應(yīng)代理中間商的時候，企業(yè)會考慮到自身產(chǎn)品的成本價值信息泄露給對方的風(fēng)險，從而計算企業(yè)的相對運(yùn)行效率，進(jìn)而透露給相應(yīng)的競爭者，進(jìn)行反向投機(jī)行為，因此，企業(yè)在交易的同時會有所保留，另外，價值鏈中關(guān)鍵企業(yè)進(jìn)行信息的共享意愿是公司進(jìn)行完整價值鏈分析的首要不確定因素.

因此，為了降低供應(yīng)商信息被濫用的顧慮，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分估計完整價值鏈的結(jié)構(gòu)價值，與相關(guān)代理商共同改進(jìn)價值鏈中效率低下的環(huán)節(jié)，彼此協(xié)調(diào)互信，培育代理商忠誠與拉近中間商距離，同時也可以利用我們的價值信息，坦誠相見，化劣勢為優(yōu)勢，使代理商明確價值鏈完整性的意義與含義，進(jìn)一步加強(qiáng)彼此間的信任.

2.2.2 合理分配企業(yè)的成本與收益

價值鏈運(yùn)行的是價值，因而在價值鏈上形成的成本要素與收益要素關(guān)系著價值鏈上各個節(jié)點代理商的利潤空間，利潤的分配方式與方法也就決定了各個節(jié)點企業(yè)的參與度與積極性，這點是建立在第一點價值信息彼此信任互換的基礎(chǔ)之上的，也就是說只有整個價值鏈聯(lián)盟的每個節(jié)點都能把握自身的份額，認(rèn)識自身在整個價值鏈中的位置與意義，并甘愿取得與自身價值成本相匹配的價值收益，提高整體價值鏈的運(yùn)行效率，改善與各個節(jié)點代理商的作業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)總體價值的最大化調(diào)動，不使忠誠的節(jié)點心寒，不使無效的節(jié)點獲利，使整體方案能夠大致滿足價值鏈的順利運(yùn)行.

2.2.3 對部分專有資產(chǎn)的投資

這一點是建立在考量第二點的基礎(chǔ)之上的，也就是說，在合理分配成本與收益的同時，有一些資產(chǎn)具有企業(yè)專有性，這就表示，我們一方面要考慮到資產(chǎn)的使用是否具有特權(quán)壁壘，同時也要考慮該項資產(chǎn)是否會被挪作他用，從而使企業(yè)喪失對該項資產(chǎn)的價值特權(quán)，尤其是被競爭對手獲得用于拓展自身價值鏈的用途.同時，如果企業(yè)價值鏈運(yùn)行的資產(chǎn)具有相關(guān)的壁壘，這樣確實可以阻止他人的使用，但如果這種壁壘影響了正常的企業(yè)活動，那么這種價值投資也是值得商榷的.

3 價值鏈延伸在渠道管理中的有效措施

3.1 把握顧客終端

整個完整價值鏈運(yùn)行實現(xiàn)的源泉就在于顧客，也只有企業(yè)把握了顧客終端才能更好的管理代理中間商，其意義就在于，用我們企業(yè)的忠實顧客反過來逼迫中間商忠誠，如果企業(yè)想要獲得利潤必須搭載我們企業(yè)所構(gòu)建的價值鏈直線，所謂兩點確定一條直線也是一個不錯的選擇，雖然這種選擇帶有一定的脅迫性，但是以顧客為中心的選擇必然是持久的選擇.

這就要求我們企業(yè)做好顧客服務(wù)，在終端上把控顧客也就是要在情感上關(guān)懷顧客，過去叫做做好售后服務(wù)工作，但我認(rèn)為不僅是售后的問題，每一個滿意的顧客都是企業(yè)一個新的價值鏈起點，不僅會有本身的二次消費(fèi)，同時顧客的口碑營銷也會提升企業(yè)的品牌價值與形象，從而減少企業(yè)在下一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品成本，獲得盡可能多的收益.

3.2 挖掘潛在顧客

這種方法是在針對價值鏈的源頭上做文章，這種開源的方式能在很大程度上拓寬企業(yè)價值鏈的廣度，有時甚至可以達(dá)到更好的效果.有潛在顧客說明存在潛在需求，這種未知的需求有時是巨大的商機(jī)，隱藏著巨大的利潤.就像創(chuàng)新一樣，潛在顧客實際是一種創(chuàng)新的需求，但這種創(chuàng)新不是無源之水，我們依托的應(yīng)該是我們原有的價值鏈運(yùn)行經(jīng)驗，以及顧客代理商的反應(yīng)效果，同時我們也要考量這種挖掘的成本，雖然這是投資小收益大的方法，但風(fēng)險也是不可忽視的問題，只有我們在創(chuàng)新的同時也能夠激發(fā)潛在的需求，我們就能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈整體的有效運(yùn)行.

3.3 價值鏈結(jié)構(gòu)最終優(yōu)化

通過以上的分析，我們可以總結(jié)出價值鏈建設(shè)的優(yōu)化措施大致分為主要活動和支持活動兩大項.其中，主要活動優(yōu)化可以包括內(nèi)部后勤，涉及原材料驗收、儲存、整理及存貨控制等相關(guān)活動以及原材料轉(zhuǎn)換，這是我們在討論到挖掘潛在顧客之后的內(nèi)容.還有外部后勤，其中包括制成品的儲存、訂單處理、生產(chǎn)排程、配送等相關(guān)活動，這就是我們討論的把握客戶終端的前一個環(huán)節(jié).

另外就是支持活動的優(yōu)化，它包括整合采購資源，即購買用于企業(yè)們價值鏈活動的各種投入要素；研究與開發(fā)，涉及增進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)、提高作業(yè)效率及新產(chǎn)品創(chuàng)意等活動；還有就是人力資源自理的部分優(yōu)化，包含各級各類人員的招募、聘用、訓(xùn)練、發(fā)展及薪酬等活動；最后就是一般管理，包括策略的形成、規(guī)章制度的建立及各頂職能管理.這樣顧客從最終產(chǎn)品消費(fèi)中所得到價值，是就是價值鏈中有機(jī)組合的各項活動所創(chuàng)造的價值的有機(jī)總和，也就是主要活動與支持活動的價值之和.

總之，只有全面的綜合考量，才能實現(xiàn)一個整體價值鏈的有益運(yùn)行，才能夠在渠道管理有效性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)我們的價值鏈利益整合.

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1673-260X（2015）05-0083-02