陳 睿

(硅湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院基礎(chǔ)部，江蘇昆山215332)

科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步，總會(huì)對(duì)人們的生產(chǎn)生活帶來(lái)顯著的甚至是革命性的變化。勞動(dòng)者的素質(zhì)也隨著每一次工業(yè)革命而不斷提高，同時(shí)也催生出很多經(jīng)典的人力資源管理理論和方法。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，人類(lèi)社會(huì)更加依賴(lài)于其帶來(lái)的便利，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)革命同時(shí)也改變了傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式。

1 傳統(tǒng)企業(yè)管理組織模式中的人力資源管理

企業(yè)管理是對(duì)投入和所擁有的不同資源進(jìn)行有效管理的活動(dòng)，所擁有的資源包括人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等。人力資源是企業(yè)管理活動(dòng)中不可分割的一個(gè)重要部分，其重要的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的人崗相互匹配。通過(guò)建立一套與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源管理制度來(lái)指導(dǎo)員工的招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培養(yǎng)等工作，提高企業(yè)的生產(chǎn)勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)施。

傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次:高層管理者、中層管理者和基層管理者，三者之間呈金字塔形狀。處在組織中間的中層管理者天然地起到高層管理者與基層管理者之間的橋梁和紐帶作用。中層管理者一方面要向基層管理者下達(dá)高層的重大決策并監(jiān)督、協(xié)調(diào)基層的具體工作;另一方面要向高層反映基層中存在的問(wèn)題，并以此作為高層進(jìn)行決策的依據(jù)。一般而言，傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)也要按照這一組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的人員安排，制定相應(yīng)的政策。

2 傳統(tǒng)組織模式在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下所呈現(xiàn)出的不足及原因

首先，傳統(tǒng)的職能管理模式層級(jí)結(jié)構(gòu)多，管理架構(gòu)臃腫。這導(dǎo)致信息的傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，響應(yīng)速度慢，容易出現(xiàn)生產(chǎn)和銷(xiāo)售脫節(jié)的狀況。各部門(mén)之間的相互協(xié)作和配合較差，只著眼于本部門(mén)眼前的利益或效益，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位和作用，忽略或不愿與其他部門(mén)配合，在遇到問(wèn)題時(shí)相互推諉、扯皮，逃避責(zé)任，久而久之削弱了企業(yè)整體的利益。管理層級(jí)結(jié)構(gòu)多，架構(gòu)臃腫，人浮于事導(dǎo)致流程復(fù)雜，幾乎所有工作都要逐層上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、批復(fù)之后才能處理，即使出現(xiàn)需要當(dāng)機(jī)立斷作出決定的事件也同樣如此，造成辦事效率低下。

其次，員工晉升途徑不通暢，人才得不到尊重。一方面，在傳統(tǒng)組織管理模式下，對(duì)于員工的晉升往往看中資歷、經(jīng)驗(yàn)等方面的條件，不公正、不透明的選拔方式和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)一些能力強(qiáng)、水平高的人會(huì)造成不公。另一方面，某些管理者在工作中不注重運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行管理，往往用簡(jiǎn)單、粗暴，甚至是壓迫的方式管理下屬員工。這就使得一些剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，甚至是老員工承受不了這種不公正的對(duì)待，從而選擇離開(kāi)企業(yè)。究其原因，其一是部分企業(yè)尚未建立和形成一套量化的、有效的、可操作的晉升評(píng)價(jià)體系與監(jiān)督體系。體系節(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效的監(jiān)督和管理，使得員工晉升和監(jiān)督過(guò)程流于形式。其二是沒(méi)有形成良性的、公平公正的用人環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)體系。有些企業(yè)沒(méi)有形成積極向上的企業(yè)文化，內(nèi)部各種拉幫結(jié)派、勾心斗角、裙帶關(guān)系的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，使得有能力、有水平的員工看不到晉升的希望，反而變相降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，忽略員工培訓(xùn)再開(kāi)發(fā)工作。在傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)框架下，企業(yè)更注重員工的管理工作，將員工視為人力成本而非人力資本，認(rèn)為給予相應(yīng)的報(bào)酬就是對(duì)員工負(fù)責(zé)，只考慮如何最大限度地利用員工的勞動(dòng)價(jià)值，而忽略了對(duì)員工的后期發(fā)展。相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到員工創(chuàng)造的價(jià)值可以通過(guò)再開(kāi)發(fā)來(lái)達(dá)到增值的作用，人力資源也是一種增量資源，同時(shí)也沒(méi)有考慮到過(guò)度消耗員工的工作熱情會(huì)讓員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，從而降低生產(chǎn)效率。人力資源管理部門(mén)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展和工作需要制定一套合理的、有效的、針對(duì)性的中、長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有用“以人為本”的管理理念來(lái)做好員工的培訓(xùn)工作。制作培訓(xùn)計(jì)劃需要進(jìn)行調(diào)研，然而在實(shí)際操作過(guò)程中由于種種原因，調(diào)研所使用的方法相對(duì)簡(jiǎn)單，導(dǎo)致關(guān)鍵細(xì)節(jié)被忽視，調(diào)研得到的只是一些表面問(wèn)題，不能掌握員工真正的需求，因此也就沒(méi)有達(dá)到培訓(xùn)的目的。培訓(xùn)員工是一種投資行為而非成本付出，是一種激勵(lì)員工、贏得和培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的重要手段，是一種提高員工工作積極性、自主性、對(duì)自我價(jià)值的認(rèn)識(shí)以及主人翁意識(shí)的方法。因此，企業(yè)人力資源管理活動(dòng)有待新的變革。

3 互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理策略

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作要以員工為中心，建立一個(gè)扁平化的服務(wù)組織結(jié)構(gòu)，讓高層和基層之間可以直接進(jìn)行溝通，有利于為包括基層員工在內(nèi)的各方面人才提供充分發(fā)揮作用和能力的空間。

首先，要重新構(gòu)建組織架構(gòu)，評(píng)估人員配置。中層管理人員是職級(jí)結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)固和難以改造的，在進(jìn)行改革過(guò)程中要充分考慮到他們的合理利益需求，做到人盡其才。人力資源部門(mén)在重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程中應(yīng)根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)資源進(jìn)行重新分配，確立更加有效的支持業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)，同時(shí)也要充分利用網(wǎng)絡(luò)途徑，建立以員工為中心的扁平化服務(wù)組織架構(gòu)。在人員配置方面，既要做到人崗匹配，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，給予員工最大程度的發(fā)展空間，使員工的潛能得到釋放、個(gè)人價(jià)值得以高度實(shí)現(xiàn);又要能夠體現(xiàn)出靈活性，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。通過(guò)建立高度柔性團(tuán)隊(duì)，立足于市場(chǎng)變化，對(duì)顧客的要求進(jìn)行分析、判斷和決策，以此抓住機(jī)遇。

其次，必須對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略作出調(diào)整。人力資源管理戰(zhàn)略必須與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配，即做到縱向的匹配;同時(shí)，人力資源管理職能也要與企業(yè)內(nèi)其他部門(mén)相匹配，即做到橫向匹配。也就是說(shuō)，要對(duì)現(xiàn)有的組織、人員、能力、制度、考評(píng)等進(jìn)行一次梳理和重新定義。建立具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，從而提升員工的向心力和凝聚力;建立新的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、流程和實(shí)施方式，從而提高工作效率;建立新的薪酬體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度，從而提高員工的滿(mǎn)意度和提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力;建立新的考評(píng)和人才發(fā)展政策，從而吸引更多優(yōu)秀人才的加入;設(shè)置靈活的時(shí)間管理機(jī)制，從而體現(xiàn)以人為本的企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)理念，最終形成團(tuán)隊(duì)共贏的價(jià)值驅(qū)動(dòng)觀，全面取代論資排輩式的人才管理模式。

最后，人力資源部門(mén)要對(duì)自身進(jìn)行改革，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴、管理專(zhuān)家、員工的激勵(lì)者和變革的推動(dòng)者，將自己打造為一個(gè)能夠提供更多服務(wù)、提升人力資源價(jià)值的部門(mén)?？蛻?hù)的忠誠(chéng)是企業(yè)績(jī)效得以實(shí)現(xiàn)的根本依據(jù)，一切改變都要以客戶(hù)的滿(mǎn)意度和產(chǎn)品為核心。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須依靠每一名員工的努力。員工表現(xiàn)的好壞和產(chǎn)出的高低直接反映在產(chǎn)品服務(wù)的過(guò)程和客戶(hù)的滿(mǎn)意度之中，企業(yè)人力資源服務(wù)應(yīng)切實(shí)做好滿(mǎn)足員工需求和實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值兩個(gè)方面的工作。

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