沈 寧，周 力，趙 琳

項目管理是美國項目管理協(xié)會創(chuàng)建的科學管理體系，是管理學的分支學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理者把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，對項目涉及的全部工作進行有效管理，對項目從決策到實施全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和總體評價，以實現(xiàn)項目的特定目標［1］。項目管理包括項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制、項目收尾［2］。項目管理已在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用，近年來，國內(nèi)外的一些醫(yī)療機構(gòu)也嘗試將項目管理應(yīng)用于醫(yī)院管理中，如醫(yī)療、護理、科研、教學、后勤保障等各個方面，并已取得一定成效［3－5］。我院于2010年10月將項目管理理念及方法應(yīng)用于門診導診服務(wù)管理工作中，通過設(shè)計、完善新版導診單，加強導診人員培訓及考核，合理設(shè)置中英文標示牌等措施，提高了門診導診服務(wù)水平和門診病人滿意度?，F(xiàn)報道如下。

1 背景與方法

1.1 項目背景 門診作為醫(yī)院服務(wù)的前沿窗口，服務(wù)質(zhì)量及水平直接影響病人的滿意度，且體現(xiàn)醫(yī)院的管理水平。創(chuàng)新門診管理，提升門診服務(wù)質(zhì)量和運行效率，提高病人滿意度，是關(guān)系醫(yī)院發(fā)展的重要問題［6］。門診導診服務(wù)是病人與醫(yī)院進行溝通的重要紐帶，門診導診服務(wù)體系的設(shè)置與完善，應(yīng)適應(yīng)不同地域、不同文化層次的病人的就診需要，落實以病人為中心、深化優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)的內(nèi)涵。我院新門診樓于2012年10月建成并投入使用，門診大樓建筑面積113 170m2，共14層，承擔我院每天12 000人次～14 000人次的巨大門診和急診量，為來自全國各地的病人提供醫(yī)療護理服務(wù)。如何在巨大門診工作量的壓力下，高效有序地度過新門診樓啟用之初的磨合期；如何在龐大的門診單元構(gòu)建全方位無死角的立體化導診體系，方便病人就診，避免就診過程中不必要的折返，為病人提供全程無縫的優(yōu)質(zhì)導診服務(wù)，成為亟待解決的問題。

1.2 方法

1.2.1 項目啟動 構(gòu)建全方位立體化的導診服務(wù)，具體內(nèi)容涉及護理部、各臨床科室、檢驗科、影像科、藥房、醫(yī)務(wù)處、信息中心等眾多部門，無法由護理部及護士長依靠以往單純的護理管理經(jīng)驗和方法完成。針對亟待完善的全方位的導診服務(wù)的問題，在醫(yī)院領(lǐng)導的授權(quán)之下，由護理部牽頭負責，多部門共同協(xié)作，確定立項目標與宗旨為完善全方位的導診服務(wù)、全面提高門診導診服務(wù)水平，提高病人滿意度；確定項目總負責人為護理部專職總護士長，項目組成員包括各科護士長、各科室主任以及各職能處室管理人員9人、信息管理處2人、門診部2人。

1.2.2 項目計劃 項目組的工作緊緊圍繞“問題”展開。項目組首先對門診導診服務(wù)現(xiàn)狀進行調(diào)研，一方面對每個樓層、每個導診人員的導診服務(wù)內(nèi)容進行詳細記錄，從記錄內(nèi)容中歸納出病人最常問的問題及關(guān)注最多的問題；另一方面，調(diào)查1個月內(nèi)門診病人投訴的具體內(nèi)容，從中發(fā)現(xiàn)亟待解決的問題。經(jīng)過1周的院內(nèi)調(diào)研及統(tǒng)計分析，項目組發(fā)現(xiàn)門診病人詢問頻率最高的是方位問題，投訴最集中的問題是導診人員的服務(wù)態(tài)度及導診內(nèi)容的準確性，項目組組織成員赴北京市多家三級甲等醫(yī)院、?？漆t(yī)院、外資醫(yī)院門診進行參觀調(diào)研，開闊視野及思路。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，針對現(xiàn)存問題及解決方案的可行性進行討論，開展頭腦風暴，最終確定了“設(shè)計完善導診單、加強導醫(yī)人員培訓及考核，合理設(shè)置中英文標示牌”的選題。

1.2.3 項目實施

1.2.3.1 新版導診單的設(shè)計及完善 項目組通過分析前期調(diào)研結(jié)果，發(fā)現(xiàn)舊版導診單在實際應(yīng)用過程中存在信息有誤、信息缺失、指引不明確、內(nèi)容不簡潔、內(nèi)容不相關(guān)、重點不突出等問題。針對舊版導診單存在的問題，項目組從信息管理處調(diào)取數(shù)據(jù)總計11600條，數(shù)據(jù)內(nèi)容涉及臨床和醫(yī)技科室共44個；通過對大量數(shù)據(jù)信息的逐條核實，項目組對新版導診單的布局及設(shè)計提出修改意見，共計完善數(shù)據(jù)2 543條，涉及18個科室。新版導診單在內(nèi)容上保留了必要的信息，包括病人個人信息、掛號、收費、就診情況、注意事項等信息，刪除了無關(guān)的信息，如材料、人次、已做過的項目等，使導診單文字及其內(nèi)容更加簡潔清晰，重點突出，方便病人閱讀及理解；同時，為了減少病人及家屬的奔波折返，項目組還摒棄了舊版導診單中按檢驗、檢查、治療等不同項目進行分類導診的傳統(tǒng)方法，改為按不同地點進行分類的地點方位導診。項目組采用虛擬病人的方法，模擬不同年齡、性別、疾病病人的就診過程，從病人掛號環(huán)節(jié)開始，檢查病人就診過程的每個步驟，包括繳費、取藥、采血、檢查等可能發(fā)生的就診環(huán)節(jié)，檢驗新版導診單是否可以清晰準確地為病人提示信息，反復修改后最終完成新版導診單的設(shè)計、校對工作。

1.2.3.2 增加導醫(yī)人員配置并加強培訓考核 門診導醫(yī)人員的服務(wù)應(yīng)起到向?qū)?、咨詢、宣傳和管理的作用，對病人滿意度有較大影響［7］。針對前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的導醫(yī)人員服務(wù)態(tài)度及導診準確性不夠的問題，為了適應(yīng)巨大門診量的需求，項目組將導醫(yī)人員的人數(shù)從原來的36人增加至142人，根據(jù)各個樓層門診人流量，設(shè)置導診咨詢崗及咨詢臺，平均每層設(shè)置5名～10名導診人員，并根據(jù)門診具體需求情況隨時調(diào)整崗位及工作時間，實行彈性排班制，如門診高峰時段，為適應(yīng)就診大廳的導診需求，安排13名導醫(yī)工作人員為病人進行指引；咨詢臺等崗位導醫(yī)人員工作時間自06：30起，每2小時休息1次，時長為1h；而診區(qū)內(nèi)的導醫(yī)人員工作時間為07：00～17：00，并且由各個門診單元根據(jù)門診的具體工作情況隨時進行調(diào)整。

項目組制定了導診工作人員“定崗－定級－培訓－考核－輪轉(zhuǎn)”五位一體的管理流程，“定崗”即按照樓層人流情況核定、確認關(guān)鍵崗位，明確崗位職責與工作時間；“定級”指對導醫(yī)人員進行分級管理，具體分為三級：一級為新入職員工，二級為入職滿1年且通過年度考核的員工，三級為樓層組長，根據(jù)不同能級制定培訓方案、工作職責及考核標準；指導病人正確就診就是導診工作的重點?！芭嘤枴斌w現(xiàn)在制定了詳細的新門診樓磨合期內(nèi)的導醫(yī)人員的培訓短期方案及長期規(guī)劃，制定北京協(xié)和醫(yī)院導醫(yī)培訓手冊，其內(nèi)容涵蓋了導診職責、各種應(yīng)急預(yù)案、全院科室設(shè)置、就診流程解析等內(nèi)容?！翱己恕卑茨芗壴O(shè)置不同的考核內(nèi)容，包括日?？己?、每月提交考核測評表以及年度考核?！拜嗈D(zhuǎn)”則是全體人員需按輪轉(zhuǎn)計劃完成不同樓層及不同崗位的學習、輪轉(zhuǎn)。就診病人通過導診熱情的服務(wù)及正確的指導，減少了就診過程中的不必要麻煩，讓病人得到方便快捷的服務(wù)，更利于病人康復，滿足病人的需求。

1.2.3.3 合理設(shè)置中英文標示牌 項目組根據(jù)新門診大樓建筑面積龐大并且與急診樓、外科樓住院樓、內(nèi)科住院樓、行政樓等主體建筑相連的特點，在全院各個建筑內(nèi)外的醒目位置設(shè)置了標示牌和電子指示屏，電子指示屏滾動播出就診流程等便民服務(wù)信息，標示牌則使用中文和英文對病人進行指引，方便病人在醫(yī)院各個功能區(qū)之間就診定位，減少病人的奔波折返；項目組也同樣采取模擬病人的方法，分別模擬病人從醫(yī)院不同地點出發(fā)到達不同目的地的全過程，以檢驗指示牌的設(shè)置是否可以清晰明確地為病人提示方位，通過反復研究、多次修改最終確立了指示牌的位置、顏色、布局，完成了全院雙語指示牌的設(shè)置，方便病人確定方向。

1.2.4 項目收尾與評價 項目管理的成功標志是項目產(chǎn)出得到了實際應(yīng)用［2］，項目產(chǎn)出即新版導診單、加強培訓后的導醫(yī)工作人員及布局合理的中英文標示牌，均受到廣泛好評并用于實際門診導診管理工作中，使其應(yīng)用效果最大化，提高了門診導診服務(wù)的質(zhì)量。在項目收尾階段，為了使門診導診服務(wù)管理形成長效機制，項目組制定《北京協(xié)和醫(yī)院導診管理辦法》明確規(guī)定相關(guān)部門，如各科室、信息管理處、門診部、醫(yī)務(wù)處的職責，制定導診服務(wù)發(fā)生缺陷時的反饋流程，以確保導診服務(wù)水平可持續(xù)改進、提高。最后對項目實施整個過程中產(chǎn)生的文檔資料進行整理、分類和歸檔。

2 結(jié)果

引入規(guī)范化項目管理方法后，項目組通過設(shè)計完善導診單、加強導醫(yī)人員培訓及考核以及合理設(shè)置中英文標示牌的工作，使得導診單、導醫(yī)人員、指示牌的應(yīng)用效果最大化，提高了門診導診的服務(wù)質(zhì)量，提高了病人的滿意度。實施門診導診服務(wù)項目管理后，導診單正確率由79.0%上升為99.5%，門診病人投訴率由4.0%下降為0.5%，病人滿意度由88分提高到98分，加強了病人與醫(yī)院的溝通，提高了病人對門診工作的滿意度，體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)內(nèi)涵，提高了門診工作人員的工作效率與工作質(zhì)量，使醫(yī)院管理更加科學化。

3 討論

近年來，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院管理的復雜性越來越突顯，對管理者的管理能力要求越來越高，項目管理理論及方法為醫(yī)院管理者處理各種錯綜復雜的事務(wù)、降低醫(yī)院管理成本、提升工作效率及效益，提供了新思路、新方法［8］。項目管理方法用于醫(yī)院管理，可將醫(yī)院管理工作中暴露的突出問題加以論證、解決，并將具體工作做深、做細，將解決問題落到實處［2］。項目管理是一種彈性管理方式，運行時將工作人員召集入項目組，項目完成后再回到各自的職能部門。項目管理模式與傳統(tǒng)管理模式不同，項目運作不通過等級命令體系實施，而是通過“平面化”結(jié)構(gòu)模式，強調(diào)項目組成員和各部門之間的溝通，注重團隊效率、協(xié)作［9］。我院通過運用項目管理方法有效提升了門診導診服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化了門診服務(wù)流程、提高了病人滿意度。

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