轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家等使用頻率最高的一個詞匯。與轉(zhuǎn)型相關(guān)的引起廣泛共鳴的一個說法是“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”。這種說法，反映了社會各界普遍的焦慮心理。的確，對任何一個企業(yè)，何種情況下需要轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型的方向如何選擇、轉(zhuǎn)型的范圍如何控制，都是涉及企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。

應(yīng)對可逆的外部沖擊

企業(yè)最基本的目標之一是實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。實現(xiàn)這個目標，要么把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做大做強，要么進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。過去很多企業(yè)決策者在思考轉(zhuǎn)型時，習(xí)慣于從一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者沿著產(chǎn)業(yè)縱向鏈條向上下游延伸。然而，如今在新常態(tài)下，這種轉(zhuǎn)型的思維模式遇到了挑戰(zhàn)——絕大多數(shù)行業(yè)都嚴重供過于求;從全球范圍內(nèi)看，中國相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域不再有成本優(yōu)勢。因此，企業(yè)從一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入另一個領(lǐng)域，或者沿著價值鏈向后或者向前延伸而成功轉(zhuǎn)型的機會已經(jīng)非常有限。這種情況下，企業(yè)往哪里轉(zhuǎn)？

作為企業(yè)決策者，需要對外部環(huán)境沖擊的性質(zhì)做出正確判斷。一個外部沖擊導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷量下降，決策者要做出的第一個最基本的、最關(guān)鍵的判斷是：銷量下降是一個不可逆的趨勢，還是一個可逆的趨勢？

面對不同性質(zhì)的沖擊，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇完全不一樣。如果外部沖擊導(dǎo)致行業(yè)需求出現(xiàn)不可逆的下降，那么最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇就是轉(zhuǎn)型，且越早越好、越快越好。如果這個沖擊造成的變化在特定時間范圍內(nèi)相對可逆，那這時候的戰(zhàn)略選擇要考慮的關(guān)鍵問題，是如何能夠度過這段相對艱苦的階段。

宏觀經(jīng)濟周期性變化會對特定產(chǎn)業(yè)造成的沖擊，如鋼鐵、有色金屬以及礦產(chǎn)、能源等資源性產(chǎn)業(yè)，特別是行業(yè)價格水平對供求變化高度敏感的產(chǎn)業(yè)，如原料藥VC、VE、煤化工、遠洋運輸?shù)龋袠I(yè)稍供過于求，價格就會明顯下降;稍供不應(yīng)求，價格又會顯著上漲。但這種沖擊總體上是階段性的，也就是說產(chǎn)業(yè)競爭的所需要的核心經(jīng)營活動與核心資源，尚未發(fā)生本質(zhì)變化，在一定時間范圍內(nèi)變化可逆。如果形勢可逆，那么企業(yè)雖然不會回到過去最好的時候，但市場需求還會有一定恢復(fù)。在這種類型的沖擊下，哪些企業(yè)會最終勝出，首先取決于企業(yè)的持久競爭能力，在有限需求的市場中與競爭對手拼價格、拼成本、拼資金，能拼得過競爭對手就能夠度過這段艱苦的階段。

但是與競爭對手長期正面抗衡，必將是兩敗俱傷的消耗戰(zhàn)。決策者需要充分挖掘新的細分市場，并根據(jù)客戶的需求在產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等方面進行創(chuàng)新，更好地適應(yīng)變化。在有余力的情況下，決策者一定要考慮如何才能更有效地挖掘自身的優(yōu)勢資源，然后選擇跟互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)相融合，并在商業(yè)模式方面進行創(chuàng)新。比如，現(xiàn)在制造企業(yè)一個非常重要的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，是從產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商，從單純的產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)向以技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)支撐解決方案，以解決方案帶動產(chǎn)品和技術(shù)，在橫向上整合資源，在縱向上將產(chǎn)業(yè)鏈條向前延伸。

如果企業(yè)決策者認為外部沖擊是可逆的，且手中掌握大量資源，那么企業(yè)也許會有逆周期轉(zhuǎn)型的機會。目前行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，絕大多數(shù)資產(chǎn)價值被嚴重低估，在這種情況下，企業(yè)可以在受到可逆性沖擊的產(chǎn)業(yè)中，尋求價值被嚴重低估的資產(chǎn)進行收購，或者通過參與混合所有制改造實現(xiàn)逆周期轉(zhuǎn)型。

應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新的威脅

以上辦法適用于企業(yè)所面臨的沖擊是可逆變化的情況，但在當(dāng)前這個時代，我們面臨的更多沖擊恰恰來自于一些顛覆性的創(chuàng)新。面對顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)該如何反應(yīng)？什么樣的創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新？這里可以拿樂視為例。

如果我們將電視制造業(yè)視為傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)鏈的起點，那么，電視制造完畢，通過電視批發(fā)、零售業(yè)把電視傳遞到消費者手中，海量消費者通過電視臺跟下游的影視內(nèi)容提供商進行互動。在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，電視臺作為海量消費者和海量內(nèi)容提供商之間溝通和互動的橋梁，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中擁有最多的話語權(quán)。在控制消費者和內(nèi)容提供商之間互動的同時，電視臺還通過產(chǎn)品信息發(fā)布，將廣告服務(wù)商整合到這個平臺上，并在這個過程中獲得最高的附加價值。

可以看到，這個產(chǎn)業(yè)價值鏈條非常長，是一個垂直的縱向的過程。

再來看樂視。樂視把整個電視產(chǎn)業(yè)的縱向價值鏈進行壓縮，并在樂視公司內(nèi)部構(gòu)建了一個相互支撐的生態(tài)體系，包括三大平臺性產(chǎn)品，一個是電視，一個是手機，以及它可以利用的PC平臺。值得注意的是，樂視的電視和傳統(tǒng)電視不是一個概念，它是消費者和內(nèi)容提供商在樂視致新技術(shù)服務(wù)和支撐下進行交流和互動的平臺。樂視同時還在做自己的影業(yè)，但更多的是從各種電視臺、影視公司等獲得海量內(nèi)容，然后讓消費者和內(nèi)容供應(yīng)商之間直接進行互動。

樂視通過控制消費者和內(nèi)容供應(yīng)商的互動過程，通過智能電視、手機等終端了解消費者的娛樂行為和偏好，知道消費者每一天在什么時間看電視，看什么樣的電視，知道什么樣的人喜歡什么樣的節(jié)目。了解消費者的娛樂需求，就可以更有效地控制消費者和樂視的內(nèi)容生產(chǎn)之間的互動，以及消費者和內(nèi)容供應(yīng)商之間的互動。掌握了這個互動，樂視就可以進行更精準的內(nèi)容生產(chǎn)，更有效地為各種企業(yè)進行更精準的產(chǎn)品宣傳和廣告投放。如果說阿里掌握了消費者與廠商互動的大數(shù)據(jù)，樂視則致力于掌握消費者和內(nèi)容提供商之間進行互動的娛樂方面的大數(shù)據(jù)，這中間的想象力是無限的。

樂視生產(chǎn)電視、手機的過程與傳統(tǒng)的縱向垂直價值鏈完全不同。樂視首先在網(wǎng)絡(luò)平臺聚集了一大批粉絲，向這些粉絲拋出了一個概念設(shè)計：我想要做一個什么樣的超級電視，然后跟消費者互動，讓粉絲“拍磚”，對產(chǎn)品各個方面提出改進建議，最后在這個基礎(chǔ)上優(yōu)化改進產(chǎn)品設(shè)計。設(shè)計基本定型之后，樂視再通過互聯(lián)網(wǎng)和其他渠道向消費者預(yù)售，比如明年推出的電視具有什么功能，僅預(yù)售五萬臺，實施饑餓營銷，不斷宣傳，最后向OEM供應(yīng)商下訂單，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來配送到消費者手中。在此過程中，產(chǎn)品設(shè)計、品牌塑造、產(chǎn)品營銷及銷售是并行的、交互的過程，從理論上說可以做到零庫存。由于庫存成本比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)小，它的價格就可以做得很低。這種情況下，電視制造企業(yè)不可避免會受到?jīng)_擊，而電視零售企業(yè)早就受到了沖擊，電視臺及其背后的節(jié)目制作公司也受到了沖擊，且他們受到的沖擊是最大的，因此轉(zhuǎn)型就迫在眉睫。

樂視把電視業(yè)縱向產(chǎn)業(yè)鏈和電視制造的價值鏈，從單純的線性過程變成了一個并行、交互的過程，重構(gòu)了電視制造企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和收入來源。其收入來源不再單純來自于產(chǎn)品制造與銷售，而是來自內(nèi)容的提供和為內(nèi)容提供商提供信息的支持和服務(wù)，并通過這個平臺進行廣告經(jīng)營。所以說樂視重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)，重構(gòu)了企業(yè)的核心經(jīng)營活動和核心資源，也重構(gòu)了企業(yè)生態(tài)。

面對來自顛覆者的威脅，企業(yè)該做何反應(yīng)？最本能的反應(yīng)就是全面轉(zhuǎn)型，模仿顛覆者的商業(yè)模式，最后超越顛覆者的商業(yè)模式，把今天的顛覆者變成明天的被顛覆者。但如果企業(yè)放棄自我，簡單模仿顛覆者的商業(yè)模式，那么公司曾引以為豪的文化、品牌、聲譽、強大的組織結(jié)構(gòu)和組織流程將何去何從？

自身優(yōu)勢資源與未來市場需求的契合

面對即將展開的重大轉(zhuǎn)型，企業(yè)過去的成功以及成功所賴以支持的資源，是優(yōu)勢還是負擔(dān)，需要決策者做出判斷。下面以膠卷行業(yè)為例，討論柯達和富士在面對顛覆性創(chuàng)新的沖擊時是如何做出反應(yīng)的。

面對來自數(shù)碼成像業(yè)務(wù)的沖擊，柯達2003年宣布全力進軍數(shù)碼領(lǐng)域，從以膠片為主的單一業(yè)務(wù)公司，轉(zhuǎn)型為一家以數(shù)碼業(yè)務(wù)為主的多元化公司?？逻_從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)通過并購和調(diào)配資源進軍數(shù)碼領(lǐng)域;同時，柯達將其在醫(yī)療領(lǐng)域里的影像業(yè)務(wù)出售，把資源集中到數(shù)碼成像和數(shù)碼印刷業(yè)務(wù)。2012年，柯達宣布破產(chǎn)。所有專家的評估結(jié)論基本是一致的：柯達面對洶涌而來的數(shù)碼技術(shù)大潮反應(yīng)太慢。其背后隱含的意思是，如果柯達早點做出轉(zhuǎn)型，應(yīng)該活得更好。

其實不然。感光材料產(chǎn)業(yè)以面向終端消費者業(yè)務(wù)為主，技術(shù)進步相對緩慢，其產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)進行品牌塑造，并在全球范圍內(nèi)鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度壟斷，技術(shù)進步速度和客戶需求變化相對緩慢。產(chǎn)業(yè)競爭的格局，非常類似于有限的幾個中老年人在進行馬拉松比賽。而數(shù)碼成像產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步極快，產(chǎn)品生命周期極短，進入壁壘較低，市場競爭極其激烈。產(chǎn)業(yè)競爭類似于一大批年輕人在進行百米競賽，而且競賽的頻率和節(jié)奏完全無法由現(xiàn)行的參與者來把握?？逻_試圖顛覆自我，模仿與超越顛覆者的商業(yè)模式，進而成為顛覆者的顛覆者，固難如愿。

再來看另一家膠卷企業(yè)富士。它在2004年時才開始正式宣布“二次創(chuàng)業(yè)”。與柯達不同，富士是從膠片領(lǐng)域的核心技術(shù)（光學(xué)技術(shù)、成像技術(shù)），延伸到光學(xué)醫(yī)療設(shè)備與材料產(chǎn)業(yè);它以感光材料技術(shù)中最基礎(chǔ)也是最重要的涂層技術(shù)、成膜技術(shù)、微粒技術(shù)，延伸到光學(xué)薄膜材料等從膠片的抗氧化技術(shù)及膠原蛋白提煉和合成技術(shù)，延伸到高端化妝品領(lǐng)域。目前，富士收入呈現(xiàn)顯著穩(wěn)健的增長。

比較富士和柯達的轉(zhuǎn)型可以發(fā)現(xiàn)，柯達放棄了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型到顛覆者的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋求顛覆掉顛覆者的機會，結(jié)果失敗了。富士則進一步有效挖掘它在傳統(tǒng)感光材料領(lǐng)域里的核心資源和能力，然后將這些核心資源和能力進行再開發(fā)、再利用，將自身優(yōu)勢與未來需求相結(jié)合，獲得廣闊發(fā)展前景。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于自身優(yōu)勢資源與未來市場需求的有效匹配和契合。轉(zhuǎn)型企業(yè)的決策者，每天每時每刻都需要不斷問自己：我們企業(yè)過去和現(xiàn)在擁有的核心資源和能力到底是什么？這些資源和能力可以延伸、再開發(fā)、再利用的方向和領(lǐng)域到底有哪些？這些可能的方向和領(lǐng)域，業(yè)務(wù)吸引力到底有多大？這個市場未來有多大的成長空間，有多快的成長速度？這個行業(yè)競爭強度有多高？利潤空間有多大？還有哪些不可控因素，可能帶來哪些風(fēng)險？公司現(xiàn)在的能力具有相對競爭優(yōu)勢嗎？還需要跟外部的資源和能力相融合嗎？把這些事情想清楚，未來可能的轉(zhuǎn)型方向和路徑就應(yīng)該可以想清楚。如果想不清楚的話，我的建議是保持資源的流動性，不要過早地把資源承諾于一個未知的、受情緒沖動支配的一個行業(yè)。

劉學(xué)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、副院長、高層管理教育中心主任;北京大學(xué)戰(zhàn)略研究所理事長。