遼寧紅運(yùn)投資（集團(tuán)）有限公司 韓曉麗

一、企業(yè)集團(tuán)公司含義及其財(cái)務(wù)特征

(一)企業(yè)集團(tuán)公司的含義

企業(yè)集團(tuán)公司是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，其本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。它有別于集團(tuán)公司的概念。企業(yè)集團(tuán)公司是由眾多獨(dú)立或相對獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部一般擁有數(shù)個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個(gè)核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

(二)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特征

首先，企業(yè)集團(tuán)公司是母子公司間以投資與被投資為基礎(chǔ)產(chǎn)生的控制與被控制關(guān)系，但它們又都是各自獨(dú)立的法人主體，具有各自獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)并各自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，所以企業(yè)集團(tuán)公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)主體并存。企業(yè)集團(tuán)公司中母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。其次，母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個(gè)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速擴(kuò)張，抵御不同市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資本增值速度。

二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目前存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及財(cái)務(wù)會計(jì)制度的國際化，我國的會計(jì)體系也逐步完善，同時(shí)財(cái)務(wù)管理水平也得到了相當(dāng)程度的提高，但目前大多企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作仍相對滯后，存在諸多不足，主要表現(xiàn)在：

(一)財(cái)務(wù)管理定位不準(zhǔn)確

企業(yè)集團(tuán)公司管理者對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的作用認(rèn)識不夠，定位不準(zhǔn)確，認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)就是管理各下屬公司的財(cái)務(wù)部門，主要就是復(fù)核好賬、監(jiān)管好錢，財(cái)務(wù)管理理念僅僅停留在會計(jì)核算、成本控制的基本概念上。沒有站在企業(yè)集團(tuán)的角度為集團(tuán)籌資、投資提供參考意見、沒有為經(jīng)營起到防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。

(二)財(cái)務(wù)管理系制度不建全

一些企業(yè)集團(tuán)公司存在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度態(tài)度不積極，對系統(tǒng)的、有序的財(cái)務(wù)管理制度認(rèn)識不夠，致使相關(guān)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度有的有但不適用或不健全,或者某些環(huán)節(jié)根本沒有，做不到處理相關(guān)事務(wù)有理有序，處理事務(wù)隨機(jī)性強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。

(三)財(cái)務(wù)相關(guān)崗位職責(zé)不清晰、及評價(jià)體系不完善

一些企業(yè)集團(tuán)沒有全面的建立崗位職責(zé)及任職要求和相關(guān)的評價(jià)體系，導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)脫節(jié)、職責(zé)不清，遇事推萎，效率低，同時(shí)即使有評價(jià)體系，但不健全的崗位職責(zé)導(dǎo)致工作評價(jià)無從下手，對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的提高起到阻礙作用。

(四)財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容局限性

目前由于諸多因素的影響，一些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作還是僅停留在理順賬本，收集各公司財(cái)務(wù)報(bào)表，針對子公司賬務(wù)初步審核、以及一些賬冊保管的基礎(chǔ)階段，做的稍好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金的管控上能夠集中管控。

(五)員工綜合素質(zhì)不夠

目前一個(gè)不容忽視的問題，也是最棘手的人才問題，現(xiàn)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)公司從領(lǐng)導(dǎo)到員工綜合素養(yǎng)不夠，財(cái)務(wù)管理者沒有宏觀的管理理念、獨(dú)到的戰(zhàn)略思維，以及系統(tǒng)的管理方法；企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理人員多存在基礎(chǔ)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富，但集團(tuán)財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)缺乏、工作中不免無從下手，或抓不到重點(diǎn)等，從而降低了企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)有的作用。

三、如何改善企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

(一)選擇適合本企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制

在企業(yè)集團(tuán)公司的整體管理框架內(nèi)，為能實(shí)現(xiàn)總體的財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)管理部門分工、崗位分工等要素的有機(jī)結(jié)合為企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制。主要涉及集團(tuán)與下屬子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括籌資、投資、收益分配、資金控制、資產(chǎn)處置等權(quán)利。

對集權(quán)模式與分權(quán)模式或集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式的有效選擇為財(cái)務(wù)管理體制的核心，三種模式各有利弊，企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和外部競爭的需要，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)公司自身生產(chǎn)經(jīng)營和相關(guān)組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和內(nèi)部環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式。

(二)明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，建立、健全財(cái)務(wù)管理制度

1、企業(yè)集團(tuán)公司管理者加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理作用的認(rèn)識

明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動、處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的根本目的。而企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化。從影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各因素入手，確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本方向，以此為財(cái)務(wù)管理工作的出發(fā)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)管理適應(yīng)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化，達(dá)到企業(yè)利益集團(tuán)利益關(guān)系的均衡，為集團(tuán)發(fā)展最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到導(dǎo)向、激勵(lì)、凝聚、考核作用。

2、建立、健全財(cái)務(wù)管理制度

企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國會計(jì)法》、《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》等國家相關(guān)法律、法規(guī)及相關(guān)財(cái)會制度，并結(jié)合集團(tuán)自身情況由集團(tuán)組織制定總體的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度、考核評價(jià)制度、以及相關(guān)流程、權(quán)限等，健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)（對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)）的決策和執(zhí)行程序，明確財(cái)務(wù)管理的任務(wù)和方法。企業(yè)集團(tuán)公司制度的制定、訂立的原則在實(shí)際工作中起規(guī)范、指導(dǎo)作用。

下屬子公司等應(yīng)根據(jù)集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)管理制度及其制定原則，并結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定其具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建立、健全的過程中，集團(tuán)、下屬子公司等都必須堅(jiān)持科學(xué)的、系統(tǒng)的、精練的、可行的和易操作的原則，認(rèn)真規(guī)劃，反復(fù)驗(yàn)證，廣泛征求意見和建議，及時(shí)修訂，不斷完善，使企業(yè)集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有法可依，有章可循，使各項(xiàng)工作能有條不紊的進(jìn)行。

(三)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部會計(jì)控制工作，督促下屬子公司等貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)；加強(qiáng)資金監(jiān)管，按時(shí)審核子公司等上報(bào)的財(cái)務(wù)會計(jì)資料（相關(guān)報(bào)表、財(cái)務(wù)賬冊、計(jì)劃、預(yù)算等），防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整、合法，檢驗(yàn)子公司等落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營效益、投資回報(bào)等情況，為集團(tuán)投資、籌資等重大事項(xiàng)提供有用數(shù)據(jù)。具體從如下幾面入手。

1、實(shí)行資金的集中管理

企業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)自身的管理體制選擇適合的資金集中管理模式，資金的集中管理對加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理、強(qiáng)化對下屬子公司資金管控、籌集資金和有效使用資金，發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本提高效益等起到良好的作用。通過成熟的信息平臺對內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算，可以監(jiān)督資金正常運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)資金的即時(shí)收付，減少資金在途時(shí)間，既提高了工作效率，同時(shí)又降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，通過資金的集中管理進(jìn)行統(tǒng)一籌集、按需分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，維護(hù)資金安全，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保整體利益的最大化。

2、加強(qiáng)對下屬子公司等財(cái)務(wù)核算管理

加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算的管理，以提高會計(jì)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。可引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集團(tuán)應(yīng)設(shè)專管人員對下屬子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行用戶新增、操作權(quán)限分配；對會計(jì)科目及客商資料、存貨資料等進(jìn)行新增、分配、維護(hù)等。集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理軟件更有利于對財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管，在此財(cái)務(wù)軟件中，集團(tuán)可以及時(shí)了解到子公司的財(cái)務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

規(guī)范各下屬子公司上報(bào)財(cái)務(wù)會計(jì)資料的形式、時(shí)間、按時(shí)審核下屬子公司等上報(bào)的財(cái)務(wù)會計(jì)資料（相關(guān)報(bào)表、財(cái)務(wù)賬冊、計(jì)劃、預(yù)算等），防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整、合法，并根據(jù)下屬子公司提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行合并報(bào)表的編制、進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供權(quán)威數(shù)據(jù)，為集團(tuán)投資、籌資等提供有用意見。

3、實(shí)施預(yù)算的管理

企業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理是將自身作為整體進(jìn)行預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身集團(tuán)需要設(shè)計(jì)統(tǒng)一預(yù)算樣式、內(nèi)容，預(yù)算應(yīng)采用總表與分表結(jié)合的方式，內(nèi)容應(yīng)包含收入、成本支出、費(fèi)用支出等，要求各下屬子公司全員參與預(yù)算，盡量做到詳細(xì)、貼近，后逐級匯總最終上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)需要對各個(gè)子公司的預(yù)算進(jìn)行收集、審核、合并。

通過預(yù)算管理有利于將企業(yè)集團(tuán)公司生產(chǎn)、銷售及各項(xiàng)經(jīng)營活動結(jié)合起來，對于調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺，進(jìn)行投投、籌資決策有著重大作用。同時(shí)有有助于提高財(cái)務(wù)規(guī)劃整體的執(zhí)行效率，其次全面預(yù)算管理凸顯了財(cái)務(wù)預(yù)算的核心地位，有利于公司實(shí)施戰(zhàn)略管理。

4、開展系統(tǒng)、有效的評價(jià)考核

有效的評價(jià)、考核是對財(cái)務(wù)工作進(jìn)一步的檢驗(yàn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期對下屬子公司開展系統(tǒng)的評價(jià)考核以檢驗(yàn)工作效率，經(jīng)營成果等。集團(tuán)財(cái)務(wù)自身可以采用定期自我評價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、下屬子公司參評等多種形式的系統(tǒng)的評價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、改正、完善工作作風(fēng)和內(nèi)容，同時(shí)有利于員工或部門端正認(rèn)識自己的優(yōu)勢和缺點(diǎn)不斷提高工作效率。

5、提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

(1)要想更好發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理作用，不容忽視的就是集團(tuán)的人才建設(shè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者的選拔，專業(yè)勝任能力必不可少，更應(yīng)注重的是成熟財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，和以企業(yè)集團(tuán)利潤最大化的宏觀的理念和使之實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略性思維。

(2)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員可以通過外部招聘也可通過內(nèi)部培養(yǎng)選拔，需要具備較高的專業(yè)勝任能力和較強(qiáng)管理能力，同時(shí)還要有良好的職業(yè)道德，較強(qiáng)的責(zé)任心、較好的抗壓能力和上進(jìn)心和學(xué)習(xí)能力，并且掌握國家相關(guān)的財(cái)務(wù)法律、法規(guī)，熟悉本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度。面對不斷更新的政策、法規(guī)、知識，財(cái)務(wù)人員應(yīng)不斷學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)自我。企業(yè)也應(yīng)多為財(cái)務(wù)人員組織學(xué)習(xí)的機(jī)會，學(xué)以致用，更好的為企業(yè)服務(wù)。

四、結(jié)束語

世上不存在最好的管理模式供企業(yè)選擇，只有通過財(cái)管管理人員在工作中不斷摸索、改進(jìn)，為本企業(yè)集團(tuán)公司建立一套較適合、較良性的財(cái)務(wù)管理體系，為企業(yè)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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