中鐵電氣化局集團有限公司 尹幫進

一、企業(yè)集團治理結構定義

企業(yè)集團治理結構有兩個定義：狹義上的定義，是指股東的權利以及董事會的功能、結構等方面的一些制度上的安排；廣義上的定義，則是指能夠決定企業(yè)集團的目標以及控制方案等的，和企業(yè)集團的控制權以及剩余索取權分配等相關的一些法律、法規(guī)以及文化或者制度上的安排。企業(yè)集團的治理結構其實就是企業(yè)的所有權安排。

二、企業(yè)集團治理結構模式

企業(yè)集團主要采用兩種治理模式：市場導向型治理模式；網絡導向型治理模式。

(一)市場導向型

如果屬于市場導向型治理模式，那么它在對市場信息的分析上要求更加準確，以確保對市場信息引導下決策的正確性。在這個模式下，企業(yè)的經營管理者對本集團資源利用率的提高會比較看重，盡一切可能達到對資源的有效利用。同時，要保證資源使用上的統(tǒng)一、優(yōu)化。

這種模式的企業(yè)集團，常常會使用資金結算中心模式，對資金的集中管理要求比較高，對于資金以及市場的動態(tài)信息獲取要求迅速及時。而這種模式也會反過來有效發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，為企業(yè)申請信銀行綜合授信提供便利，便捷、高效地獲取銀行信貸資金。由于這種模式是建立在信息的實時變化與監(jiān)測的基礎之上，因此，企業(yè)的經營決策也必須要隨之動態(tài)變化。

(二)網絡導向型

在這種模式下的企業(yè)集團，在股權上比較集中，股權持有人會影響到集團決策。同時，對于企業(yè)的融資上，銀行有很大的作用。而董事會則擁有對經營管理者監(jiān)督以及約束的權利。這種模式下的企業(yè)集團，能夠將代理矛盾進行直接控制以及內部化。但是在市場控制上會比較不利，也不利于企業(yè)集團進行外部融資，大大提高了企業(yè)集團的負債率，加大了企業(yè)集團的財務風險。

采用這種模式的企業(yè)集團，也必須加大資金集中管理的力度，而且，集團外部融資比較困難，對資金的使用效率也提出了很高的要求。這種模式與市場導向型模式相比，在資金集中管理上，要求得更為緊迫。

三、資金集中管理的必要性

(一)資金分散會降低資金的優(yōu)勢

企業(yè)集團是由若干企業(yè)組成的，管理比較分散，資金不能夠有效集中，使得集團的資金使用效率以及整體優(yōu)勢降低。同時，集團內部企業(yè)出現資金短缺問題時，往往向外部銀行舉債，不能由企業(yè)集團內部調劑，這樣往往會將問題擴散，影響到集團本身，增加了集團整體財務負擔，造成惡性循環(huán)。同時，企業(yè)集團資金的分散也會對企業(yè)規(guī)模擴張造成一定的限制。

例如，某集團總公司，下屬企業(yè)有200余家，在實施企業(yè)資金集中管理之前，集團合并報表顯示存款1千多億元，貸款達七百億元，企業(yè)集團每年支付的利息達到四十億元，資金的利用率很低。在進行資金集中管理后，設立內部資金結算中心，將企業(yè)集團資金統(tǒng)籌調劑使用，使全集團貸款金額降低到八十億元，財務費用有效減少三十多億元，企業(yè)的資金利用率非常高，取得了巨大的經濟效益，資金集中管理成效顯著。

(二)資金分散會降低資金的透明度

企業(yè)集團對公司進行分散管理，對集團的二級法人單位銀行開戶沒有有效管控，對資金的具體流向沒有有效監(jiān)控，使得企業(yè)集團無法進行宏觀調控，處于尾大不掉的狀態(tài)。

如果企業(yè)集團的二級賬戶比較多，比如達到上千家銀行賬戶時，監(jiān)督工作難以順利進行，使得財務問題很難及時發(fā)現，對公司的管理造成隱患，不利于集團進行整體統(tǒng)籌管理。

案例：某國有大銀行曾經出現過這種問題，二級分行對銀行內的資金進行違規(guī)操作，而這一現象持續(xù)了很長一段時間之后才被總行發(fā)現，這個事件造成了該行數億元的損失。

四、資金集中管理案例分析一

(一)案例概述

某著名跨國企業(yè)集團，在華投資，已經擁有不少下屬企業(yè)。下屬企業(yè)擁有大量的外貿業(yè)務，也有一定的資金儲備。集團總公司對集團的資金管理提出了新要求：一是將下屬企業(yè)的閑余資金，在符合現行的外匯管理政策的情況下，集中到集團總部；二是下屬企業(yè)的原有資金結算方式不受影響；三是當集團總部出現資金缺口時，外部銀行可以提供融資。

(二)解決方案

所以集團總部以及下屬企業(yè)，在當地銀行進行美元以及資金經常賬戶的開戶，并有對應的委托貸款專戶；二是集團在銀行的綜合授信額度與集團的固定資產聯系在一起，集團為各個下屬企業(yè)設定賬戶的透支額度，同時下屬企業(yè)額度總和不應該超過銀行為集團授予的總額度；三是設計的系統(tǒng)，應該可以將下屬企業(yè)的閑余資金，轉移到集團總部所對應的賬戶中，采取的形式為委托貸款；四是如果下屬企業(yè)對外付款賬戶的資金不足時，銀行可以將集團設定的透支額度投入到其中；五是如果子公司的支付超過集團設定的額度，可以進行資金申請，集團核定之后，以發(fā)放或者歸還委托貸款的形式，將資金調撥到企業(yè)的賬戶。六是每天下午4點半工作日結束時，集團以發(fā)放或者歸還委托貸款的形式，將資金調撥到企業(yè)的賬戶，并補齊資金缺口；七是依照事先的約定，在固定期限內將委托貸款進行結算，并將利息調撥。

五、資金集中管理案例分析二

還有很多企業(yè)集團由于不實行資金集中管理，而出現公司治理結構問題的例子，已不在小數。需要引起廣大企業(yè)集團的注意。

(一)案例概述

某集團企業(yè)，在1987年創(chuàng)建，下屬企業(yè)有34家，主要經營范圍是電網工程建設與發(fā)電設備制作與銷售。主要產品有工礦設備、工業(yè)電器、石化核容器等。成立至今主要承擔的工程承包以及設備成套達83項，總金額達523億元，成為全球知名的承包商之一。

(二)案例探討

該企業(yè)集團沒有采用資金集中管理制度，使得企業(yè)的治理結構出現問題，并影響到企業(yè)的經營，其主要存在的問題有以下幾點：

1、缺乏有效資金集中管理體系的構建

該集團的資金結算比較分散，各個下屬企業(yè)多頭開設獨立銀行賬戶，而集團企業(yè)只是進行制度的發(fā)布，以及進行抽查性質的審計工作，造成了下屬企業(yè)紛亂開戶。而企業(yè)集團在不斷發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的單純的分權管理模式已經很難適應時代的發(fā)展變化，造成了企業(yè)集團資金管理的松散。集團沒有對資金建立集中的管理指揮體系，對資金缺乏統(tǒng)一地調度。在財務數據以及資金的結算上不能有效集中起來，集團的管理者缺乏全面的信息，對資金的管理上缺乏有效的監(jiān)督與控制，使得資金統(tǒng)籌使用的風險增大。集團內部發(fā)展處于不平衡狀態(tài)，部分下屬企業(yè)資金大量閑置，而部分下屬企業(yè)資金短缺，對集團的資金沒有進行有效利用。下屬企業(yè)在資金的使用上比較隨意，增加了財務風險。同時，下屬企業(yè)在資金籌備上是單獨進行的，在與外部銀行談判中處于劣勢地位，造成了融資的困難。與其他實行資金集中管理的其他企業(yè)集團相比，該集團企業(yè)的銀行綜合授信額度明顯小于資金集中管理后的銀行綜合授信額度，企業(yè)的發(fā)展受到很大的限制。同時，集團總部沒有實行自上而下的預算政策，使得下屬企業(yè)在預算上缺乏合理性，造成了預算的失誤，最終使得企業(yè)的成本增加，降低了企業(yè)的經濟效益。各個下屬企業(yè)在外部競標中相互壓價，缺乏協同作戰(zhàn)意識，造成了企業(yè)集團的利益損失。

2、公司控制上出現混亂

該集團的形成主要是依據政府的行政劃撥形式，企業(yè)集團管理機構龐雜，比較混亂，沒有實施現代企業(yè)制度。企業(yè)集團與下屬企業(yè)之間的聯系不深，造成了相互之間的矛盾，使得集團總部缺乏對下屬企業(yè)的控制，增加了資金集中管理的難度。

該企業(yè)集團在資金管理的理念比較落后，對資金的使用、調動以及分配等缺乏有效的監(jiān)管制度，實行的使用者、管理者合一的管理制度，很容易出現信息失真、滯后，無法為集團的整體決策提供依據，造成了信息不對稱，使得集團發(fā)展受到影響。

而在集團的總部財務看來，實行資金集中管理，會增加自身的風險，因此對公司實行資金集中管理政策不太主動。同時，集團總部的各領導人員也不愿意承擔風險。因此，集團企業(yè)的資金管理上沒有進行貫徹實施。同時，集團總部資金的薄弱也會削弱其競爭力量，對其在激烈的市場競爭中的發(fā)展極為不利。

因此，企業(yè)集團的公司治理結構對資金的集中管理影響比較大，甚至會影響到企業(yè)的經營效益。

六、結束語

企業(yè)集團化是如今企業(yè)的發(fā)展方向，它對集團的資金結構以及成本的效率有了新的要求，面對這一挑戰(zhàn)，可以實行資金的集中管理，進而做到對企業(yè)資金的有效利用，有助于企業(yè)集團經營戰(zhàn)略的實現以及戰(zhàn)略發(fā)展。資金的集中管理也必須將集團的整體層面進行考慮，來實施戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引與制度規(guī)范。

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