段嬋娟

SPA模式的特點(diǎn)及本土化經(jīng)營(yíng)面臨的困境

段嬋娟

（吉林大學(xué) 珠海學(xué)院藝術(shù)系，廣東 珠海 519041）

SPA模式為中國(guó)服裝企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的管理理念和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，但是在SPA模式本土化的過程中，中國(guó)式SPA模式面臨傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)與水土不服的困境。論文從產(chǎn)品開發(fā)模式、產(chǎn)品生產(chǎn)形式、銷售終端擴(kuò)張模式以及加盟店經(jīng)營(yíng)模式等角度闡述SPA模式本土化經(jīng)營(yíng)面臨的困境。

SPA模式；本土化；經(jīng)營(yíng)困境

SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel），直譯為“自有品牌服裝專業(yè)零售商”，它是指服裝企業(yè)擁有自有品牌，從商品策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、直到零售全部由總公司負(fù)責(zé)的一體化方式。它的核心是“設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—零售”一體化，追求“多款式、小批量、快流行”的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。它主要具有5個(gè)主要的特征：（1）快速直接的掌握消費(fèi)市場(chǎng)信息；（2）最大限度的簡(jiǎn)化銷售渠道中間環(huán)節(jié)，壓縮了物流成本和時(shí)間；（3）提升了需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，實(shí)現(xiàn)高效供貨；（4）強(qiáng)調(diào)商品的更新速度，塑造個(gè)性化品牌形象；（5）實(shí)現(xiàn)資金快速回籠。

一、SPA模式的演變和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

自從1986年GAP提出SPA模式這一概念后，憑借這種新的業(yè)務(wù)模式，GAP公司在美國(guó)本土和國(guó)際市場(chǎng)快速擴(kuò)張，SPA模式也隨之在世界范圍得到廣泛認(rèn)可。第二代 SPA模式的日本優(yōu)衣庫(kù)（UNIQLO），借鑒日本豐田汽車的“適時(shí)存購(gòu)管理系統(tǒng)”（Just in Time），利用條形碼技術(shù)來(lái)實(shí)時(shí)監(jiān)控銷售終端的銷售情況，將生產(chǎn)體系與終端銷售緊密結(jié)合起來(lái)，盡可能地降低產(chǎn)品庫(kù)存和縮短市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間。第三代SPA模式以西班牙ZARA及瑞典H&M為代表，將SPA模式的“設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—零售”一體化發(fā)揮到極致。企業(yè)通過快速反應(yīng)系統(tǒng)（Quick response System），從產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)輸?shù)阶罱K的商品擺上貨架，僅僅花費(fèi)一周的時(shí)間。

隨著SPA模式的演變與創(chuàng)新，美國(guó)的GAP、日本的優(yōu)衣庫(kù)、西班牙ZARA及瑞典H&M等品牌，僅僅用了20年左右的時(shí)間就發(fā)展成現(xiàn)在年銷售近千億元的巨擘。根據(jù)美國(guó)華通明略（Millward Brown）2010 年發(fā)布的全球最具價(jià)值服裝品牌榜，H&M、ZARA、GAP 分別以121.31 億美元、89.86 億美元、13.21 億美元分別排在服裝品牌榜的第2、3、9 位。

隨著2002年日本UNIQLO 正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，SPA模式開始在中國(guó)市場(chǎng)落地生根。而西班牙ZARA 和瑞典H&M相繼進(jìn)入中國(guó)并迅速擴(kuò)張，更是將SPA模式的影響繼續(xù)深入擴(kuò)大。這些SPA型品牌不僅帶來(lái)了先進(jìn)的管理理念和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，更是推動(dòng)了國(guó)內(nèi)部分服裝企業(yè)向SPA經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)化，中國(guó)出現(xiàn)了福建諾奇、浙江美特斯邦威、廣東UR等一些勇于嘗試SPA經(jīng)營(yíng)模式的服裝企業(yè)。

二、SPA模式的運(yùn)作模式

“平價(jià)快時(shí)尚”是SPA模式的優(yōu)勢(shì)之一，它通過對(duì)新產(chǎn)品的迅速開發(fā)、供應(yīng)鏈的高效整合，并借助于高效的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速更新。有別于中國(guó)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，SPA模式下的新產(chǎn)品開發(fā)是建立在以“買手制”為導(dǎo)向、完全市場(chǎng)型的產(chǎn)品開發(fā)模式上。“買手”是這種模式中的核心價(jià)值。

“買手”（Buyer）是國(guó)外時(shí)尚潮流最前沿的一種職業(yè)，他們依靠對(duì)時(shí)尚潮流和市場(chǎng)需求的判斷，以目標(biāo)顧客獨(dú)特的時(shí)尚觀念和趣味為基準(zhǔn)，買入不同品牌的時(shí)裝、飾品、珠寶、皮包、鞋子以及化妝品，通過富有創(chuàng)造力的搭配和改造表現(xiàn)其所推崇的潮流，然后再轉(zhuǎn)手賣給被看作是城市時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)的精品店（Boutique），買手們通過這一買一賣中賺取一定的利潤(rùn)。在國(guó)外的零售行業(yè)中，買手們的工作分為處理數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、監(jiān)管銷售、監(jiān)控庫(kù)存物流等信息，而以“買手制”為導(dǎo)向的新產(chǎn)品開發(fā)模式，是將買手工作中對(duì)時(shí)尚判斷、產(chǎn)品利潤(rùn)、庫(kù)存管理等環(huán)節(jié)的計(jì)劃與控制方法嫁接到產(chǎn)品開發(fā)流程中：首先，買手通過對(duì)零售終端的產(chǎn)品銷售情況及顧客的反饋意見做出分析，結(jié)合自身對(duì)流行趨勢(shì)的把握，向產(chǎn)品開發(fā)部門提出新產(chǎn)品企劃案的建議；其次，買手會(huì)直接參與到產(chǎn)品企劃案的審議，與設(shè)計(jì)師一起開發(fā)每季新產(chǎn)品，共同決定產(chǎn)品的類別、數(shù)量、上市時(shí)間等內(nèi)容；最后，買手利用自己擁有的供應(yīng)商資源，協(xié)助企業(yè)迅速開發(fā)、生產(chǎn)樣衣。這種以“買手”為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)模式，它一方面將原有復(fù)雜的流程簡(jiǎn)化，抓住流行趨勢(shì)預(yù)測(cè)分析、上季銷售數(shù)據(jù)采集整理、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品下單以及產(chǎn)品入庫(kù)這幾個(gè)主要環(huán)節(jié)；另一方面將原有流程立體化，使內(nèi)部分工明確，信息更加順暢，買手將所掌握的市場(chǎng)及產(chǎn)品信息準(zhǔn)確及時(shí)地傳輸給設(shè)計(jì)人員，并隨時(shí)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度、內(nèi)容以及質(zhì)量等進(jìn)行檢查，全部信息和決策都來(lái)自市場(chǎng)最前沿的即時(shí)決斷。

三、SPA模式本土化的困境

（一）中國(guó)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式比較落后，SPA新模式還未成型

我國(guó)傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)模式比較單一，大部分還是由首席設(shè)計(jì)師帶領(lǐng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)流行趨勢(shì)預(yù)測(cè)和上一季產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)。一方面，流行趨勢(shì)預(yù)測(cè)本身具有不確定性；另一方面，大多數(shù)服裝企業(yè)并沒有設(shè)立專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研人員，信息提供多來(lái)自一線營(yíng)業(yè)人員，而營(yíng)業(yè)人員在信息調(diào)研和市場(chǎng)預(yù)測(cè)方面的非專業(yè)性，決定了深層次信息的不準(zhǔn)確性。在這種情況下，產(chǎn)品開發(fā)人員對(duì)流行趨勢(shì)、銷售動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)變化等信息掌握不足，憑感覺和經(jīng)驗(yàn)決定開發(fā)產(chǎn)品的款式、數(shù)量和花色，必定導(dǎo)致產(chǎn)品定位偏離消費(fèi)者的實(shí)際需求，使新產(chǎn)品開發(fā)成為一種不確定性極大的冒險(xiǎn)。這樣的產(chǎn)品開發(fā)模式，在消費(fèi)者需求越來(lái)越多樣化、個(gè)性化的今天，已經(jīng)漸顯頹勢(shì)。

SPA模式的新產(chǎn)品開發(fā)模式與中國(guó)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式相比，有其明顯的先進(jìn)性，但是在中國(guó)的服裝市場(chǎng)上，“買手”這一職業(yè)形式尚未得到大家的充分了解和認(rèn)可，SPA模式本土化有其模式構(gòu)成上的不足之處。

（二）SPA模式的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式與中國(guó)服裝企業(yè)現(xiàn)狀不符

雖然SPA模式的核心講究“設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—零售”一體化，但是事實(shí)上除ZARA外，H&M、UNIQLO和GAP本身并沒有工廠，他們將附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包給供應(yīng)商，自身則側(cè)重產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣和門店展示等業(yè)務(wù)。這樣的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式避開了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的廠房設(shè)備等固定投入，降低了公司的資本投入，但是也直接導(dǎo)致了產(chǎn)品的質(zhì)量問題頗受詬病。

而中國(guó)的服裝市場(chǎng)既有豐富的物質(zhì)資源，又有相對(duì)廉價(jià)的勞動(dòng)力，中國(guó)的服裝企業(yè)更有豐富的生產(chǎn)加工管理經(jīng)驗(yàn)，但在產(chǎn)品開發(fā)、品牌運(yùn)作和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面卻后天不足，SPA模式中的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式與中國(guó)服裝企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)現(xiàn)狀嚴(yán)重不符。

（三）效仿旗艦店經(jīng)營(yíng)的“大店模式”受到多方面考驗(yàn)

ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際快時(shí)尚品牌在進(jìn)行一線市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)，通常都采用歐洲具有代表性的旗艦店模式。旗艦店多數(shù)設(shè)立在城市的繁華黃金地帶，營(yíng)業(yè)面積龐大、裝修時(shí)尚豪華，產(chǎn)品豐富齊備。這種“大店模式”的優(yōu)勢(shì)在于它不僅能直觀地展示品牌實(shí)力，有助于提升品牌整體形象，而且還具有較強(qiáng)的廣告效應(yīng)，同時(shí)還對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一種威懾的力量。而目前，中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)還處于自有品牌經(jīng)營(yíng)以及品牌效應(yīng)積累的階段，SPA模式中的“大店模式”無(wú)疑為本土企業(yè)快速擴(kuò)張和快速提升品牌形象樹立了成功的榜樣。但是，每一種商業(yè)模式都有它的兩面性，一般來(lái)說(shuō)，“大店模式”所營(yíng)造的品牌訴求和品牌形象是大多數(shù)品牌愿意花高價(jià)投入大店模式的原因之一，但是“大店模式”一般選址于繁華商業(yè)圈，擁有旺盛的人流量的同時(shí)也代表著高昂的租金，當(dāng)商鋪?zhàn)饨鸪杀旧蠞q到一個(gè)臨界點(diǎn)，品牌的虧損度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于提升品牌形象帶來(lái)的隱性好處。2012年4月，作為中國(guó)本土“快時(shí)尚”的領(lǐng)軍企業(yè)，美特斯邦威悄然關(guān)閉了它位于上?；春Ｂ伏S金商圈、面積約 2000平方米的ME&CITY旗艦店。業(yè)內(nèi)人士分析，此次美邦ME&CITY淮海路旗艦店關(guān)門在很大程度上可能就是高租金壓力下長(zhǎng)期虧損所致。盡管ZARA、H&M、GAP等SPA品牌為市場(chǎng)樹立了“大店模式”的成功榜樣，但是其成功的背后卻是豐富、時(shí)尚的產(chǎn)品，快速的更新能力，高性價(jià)比的定價(jià)營(yíng)銷策略做支撐。以ZARA為例，其品牌店每隔3-4天就會(huì)有新品上架，每隔3周，其服裝店內(nèi)所有商品一定全部換新——產(chǎn)品的頻繁更新和緊跟流行的設(shè)計(jì)，才造就了ZARA對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力。歸根到底，“大店模式”的運(yùn)作只是SPA模式的冰山一角而已，它是SPA模式“設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—零售”一體化在零售終端的最終體現(xiàn)形式。在可見的“大店模式”背后實(shí)際上有一個(gè)嚴(yán)密、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)在全面配合，這個(gè)系統(tǒng)包括產(chǎn)品策劃體系、小批量和追加訂單的生產(chǎn)體系、信息和物流的快速反應(yīng)系統(tǒng)以及零售終端體系，它們保障了產(chǎn)品從流行預(yù)測(cè) 設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-貨品反饋-銷售階段的快速反應(yīng)和低成本，這才是SPA模式的核心價(jià)值所在。

另外，“大店模式”除去租金方面的考驗(yàn)，在店鋪的運(yùn)營(yíng)體系、店鋪的陳列展示模式、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、服務(wù)的推動(dòng)體系等等方面，對(duì)服裝企業(yè)也有更高的要求。而國(guó)內(nèi)借鑒SPA模式的服裝企業(yè)由于多方面因素的制約目前僅學(xué)到SPA模式的“形似”而已，在店鋪?zhàn)饨?，人員工資等成本日益上升的今天，在產(chǎn)品的開發(fā)，供應(yīng)鏈的整合等還沒到位的情況下盲目啟動(dòng)大店模式，反而會(huì)因?yàn)榇蟮挲嫶蟮倪\(yùn)營(yíng)開支而拖累企業(yè)。

（四）中國(guó)式SPA大比重依賴加盟店經(jīng)營(yíng)模式備受質(zhì)疑

目前，中國(guó)SPA型企業(yè)的銷售模式主要采取直營(yíng)店和加盟店相結(jié)合的模式，相比較國(guó)外SPA模式服裝品牌的經(jīng)營(yíng)模式：ZARA90%直營(yíng)，10%特許加盟或合作經(jīng)營(yíng)，H&M、GAP基本直營(yíng)，國(guó)內(nèi)大比重依賴加盟店經(jīng)營(yíng)模式備受質(zhì)疑。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，美特斯邦威2009年加盟權(quán)重高達(dá) 81.73%，福建諾奇 2011年的加盟權(quán)重也高達(dá)62.59%。

直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)是從總部到門店，沒有任何中間環(huán)節(jié)，避開了中間商的層層盤剝，進(jìn)一步減少了利潤(rùn)的流失。不僅可以加強(qiáng)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更有利于企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。但由于中國(guó)較大的地區(qū)差異及經(jīng)濟(jì)差異，僅靠企業(yè)自行設(shè)立店鋪、開拓渠道難免會(huì)遇到由于不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)而產(chǎn)生的投資風(fēng)險(xiǎn)。而采用特許加盟的方式，一方面可以利用公司外部的人力、物力資源幫助企業(yè)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、提高品牌知名度，另一方面也可以提高現(xiàn)金回流程度，這在企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張過程中是一股不可忽視的力量。但是如果品牌經(jīng)營(yíng)過分依賴加盟店模式，對(duì)品牌來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)巨大的隱患：其一，由于加盟商的忠誠(chéng)度不夠以及加盟店的管控不如直營(yíng)店渠道，直營(yíng)店和特許加盟店的博弈現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；其二，隨著加盟店數(shù)量的持續(xù)增加，如果管理培訓(xùn)水平無(wú)法匹配加盟店的增長(zhǎng)速度，則可能出現(xiàn)部分加盟店管理水平下降的情形，進(jìn)而對(duì)公司的品牌形象和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊?；其三，過高比重的加盟店模式也顯示了品牌業(yè)績(jī)對(duì)加盟店業(yè)績(jī)的依賴，一旦發(fā)生利益沖突與矛盾，“尾大不掉”的情形對(duì)品牌價(jià)值的沖擊與品牌經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就變得不言而喻了；其四，過高的加盟店權(quán)重也限制了品牌向SPA模式深入轉(zhuǎn)化的可能性。直營(yíng)店與加盟店之間的比重與平衡處理，這也是SPA模式本土化過程中企業(yè)必須面臨和解決的難題之一。

四、中國(guó)創(chuàng)新SPA模式的對(duì)策

SPA模式為中國(guó)的服裝企業(yè)提供了一條可行的產(chǎn)業(yè)升級(jí)道路，有望將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流直到終端銷售整合成高效的供應(yīng)鏈體系。SPA模式本土化的建議如下：

（1）建立“買手制”為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)模式，培養(yǎng)一群平均年齡25歲左右，善于撲捉當(dāng)下最流行時(shí)尚元素的專業(yè)買手，彌補(bǔ)傳統(tǒng)服裝企業(yè)組織構(gòu)成上的不足，以及提升快速反應(yīng)體系中的時(shí)尚靈敏性和市場(chǎng)準(zhǔn)確度。

（2）中國(guó)的服裝企業(yè)在借鑒SPA模式時(shí)，應(yīng)該結(jié)合中國(guó)服裝市場(chǎng)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)將 SPA模式本土化，采用合理比例的產(chǎn)品外包和自有工廠相結(jié)合生產(chǎn)的方式，解決SPA模式中輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控難的問題。雖然在一定程度上提高了產(chǎn)品成本，但是保證了產(chǎn)品質(zhì)量和速度，同時(shí)兼顧了中國(guó)服裝企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)狀。

（3）減少跑馬圈地式的實(shí)體旗艦店增長(zhǎng)方式，搶占網(wǎng)絡(luò)銷售市場(chǎng)，開展網(wǎng)絡(luò)旗艦店+實(shí)體體驗(yàn)店的營(yíng)銷新模式。建立區(qū)域配送中心，降低配送成本和減少反應(yīng)時(shí)間。

（4）處理好直營(yíng)店與加盟店之間的比重與平衡，建立品牌的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

（5）依托生產(chǎn)工廠開設(shè)工廠店，工廠店采用從工廠直接到消費(fèi)者的銷售模式，摒棄中間繁冗環(huán)節(jié)，消費(fèi)者無(wú)需為中間環(huán)節(jié)買單，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者和持續(xù)打造地區(qū)品牌效應(yīng)。

［1］ 胡敏敏.析SPA型服裝品牌零售模式——以ZARA為例［J］.浙江理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，（04）.

［2］ 任力，朱偉明.品牌服裝新產(chǎn)品開發(fā)流程的研究［J］.浙江理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（03）.

［3］ 周旭東，夏蕾.快速反應(yīng)在服裝營(yíng)銷中的應(yīng)用［J］.紡織學(xué)報(bào)，2004，25（4）：115-116.

［4］ 楊大筠，姜蕾.模式的革命：時(shí)尚自有品牌成功贏利模式［M］.北京：中國(guó)紡織出版社，2009.124-140.

The Challenges and Difficulties from the Localization of SPA Method

DUAN Chan-juan
（Zhuhai Institute， Jilin University， Zhuhai Guangdong 519041， China）

SPA method brings advanced management concept and innovative business model for Chinese garment enterprises. During the Localization of SPA method， SPA method faces a lot of challenges and difficulties from the traditional mode and local marketing environment. The paper has focused on the unique parts of SPA method， such as Product development system， Product form， Sales terminal expansion mode and franchise mode， and put the details on the difficulties during the localization of SPA method.

SPA method； the Localization of SPA method； business difficulties

段嬋娟（1980-），女，講師，碩士，研究方向：服裝品牌管理模式.

F713.3

A

2095-414X（2015）04-0038-03