摘要:經(jīng)濟全球化的發(fā)展、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、網(wǎng)絡技術(shù)的迅速普及、電子商務的不斷發(fā)展等都為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的帶來了新的經(jīng)濟環(huán)境。這些外部環(huán)境的劇變也為傳統(tǒng)的集團資金管理模式帶來了沖擊與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)無法再適應經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)資金管理提出的要求。本文就我國企業(yè)集團資金集中管理模式的實踐提出一些具體的建議。

經(jīng)濟全球化的發(fā)展、貿(mào)易一體化步伐的加快、科技信息技術(shù)的飛速發(fā)展，為我國集團的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。集團在發(fā)展壯大的過程中，也經(jīng)歷了一些復雜的、特殊的公司財務管理問題、公司治理問題、資金管理問題，這些問題使得集團的經(jīng)濟效益下滑，特別是資金管理問題所顯示出的矛盾更為突出。通過在國內(nèi)外企業(yè)集團資金集中管理的具體實踐中發(fā)現(xiàn)，目前我國集團資金集中管理模式在組織形式上主要歷經(jīng)了：報賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務公司、財務公司與結(jié)算中心共存這幾種模式。再將其進行簡化和歸納后，基本呈現(xiàn)出三種基本模式：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式。對于集團而言，如何選擇合適的資金管理模式必須根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源分布等實際情況進行判斷和選擇。隨著集團資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大、投資的增加、下屬公司的增加、異地公司的增加，不論集團采取哪種資金集中管理的模式，資金管理中的問題逐漸凸顯，財務風險逐漸暴露出來。

一、加強企業(yè)集團資金集中管理的有效措施

(一)轉(zhuǎn)變觀念，加強對企業(yè)集團資金集中管理理念的認識

企業(yè)集團企業(yè)資金集中管理大部分采取的是財務公司與結(jié)算中心兩種模式共存的形式，這一形式彌補了單純的采取結(jié)算中心模式中那種重監(jiān)督、重控制的局面。大大豐富了集團企業(yè)資金管理中的對外融資、投資、中介服務等的功能。因此，有效的幫助集團企業(yè)資金管理部門、財務管理部門、企業(yè)領導者樹立資金集中管理的理念，促進集團企業(yè)成員子公司之間的良好交流，在集團企業(yè)內(nèi)部的各層面樹立全局觀、努力拓寬企業(yè)財務管理視野，使得企業(yè)內(nèi)部不同層級的管理人員、工作人員都能夠站在集團整體財務戰(zhàn)略發(fā)展與管理的高度來看待資金管理的重要作用與意義。

(二)多種方式并舉，不斷提升資金的集中度

如前所述，集團應遵循尊重現(xiàn)狀、立足長遠發(fā)展的實際情況，在兼顧資金的集中使用進度、融資需求、風險管理等多方面的綜合因素與關系的情況下，穩(wěn)步推進資金集中管理，并分類分步實施資金的集中管理模式。對于集團的經(jīng)營性資金的集中管理，以財務收支兩條線和收支合一相結(jié)合的管理體系，將集團的收入賬戶中超過限額的資金一定要劃轉(zhuǎn)到集團共享中心的資金池中，同時集團財務資金共享中心應按預算撥付到成員單位的支出賬戶上或者實行聯(lián)動支付的方式。對于集團的專項資金，應采用成員單位基建、科研等專項資金的集中管理方式，要求各成員單位必須將專項資金納入到集中管理體系中。避免出現(xiàn)資金沉淀、專項資金被擠占、挪用等風險的發(fā)生。

(三)強化風險意識，加強企業(yè)集團資金管理的風險評估體系建設

隨著企業(yè)集團的經(jīng)營環(huán)境的變化，在實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的過程中，集團將面臨各種潛在的風險的發(fā)生。這些風險發(fā)生的概率、對集團的影響程度都是無法事先估量的。對于企業(yè)集團而言，建立資金集中管理流程的動態(tài)風險評估體系主要從風險目標的設定、對風險的識別、對風險的分析、對風險的防范與應對這四個不同的方面著手。集團一定要注意對風險評估的持續(xù)性進行研究，將風險變化過程中發(fā)生的各種相關信息進行及時的收集與整理，定期或不定期的開展風險評估。

(四)加強資金管理的信息化建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的良好溝通

要想將企業(yè)集團的業(yè)務數(shù)據(jù)快速的轉(zhuǎn)化為財務資金數(shù)據(jù)，并使其為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有效的、科學的、完善的、客觀的、正確的數(shù)據(jù)資料，就必須在業(yè)務數(shù)據(jù)與資金數(shù)據(jù)之間建立一定的關聯(lián)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的橫向、縱向的交互應用。在建立資金的集中管理后，先進的現(xiàn)代信息技術(shù)就有了用武之地。它的全方位應用能夠使資金集中管理發(fā)揮良好的作用，并為企業(yè)的管理層帶來決策便利。因此，集團企業(yè)必須加大信息整合的力度，建立起高集成度的信息和發(fā)達的通訊技術(shù)，為資金集中管理的良好運轉(zhuǎn)提供技術(shù)保障。

(五)加強內(nèi)部監(jiān)管，促進企業(yè)集團資金內(nèi)控與監(jiān)督體系的完善

目前，我國很多企業(yè)集團已經(jīng)建立了較為完善的內(nèi)部監(jiān)控體系，但是仍有改善的地方。在企業(yè)集團內(nèi)部控制檢查與監(jiān)督方面，可以收集企業(yè)集團內(nèi)外各種不合規(guī)現(xiàn)象、舞弊行為，為保證企業(yè)集團資金的安全奠定基礎。例如：企業(yè)集團可以設置專門的舉報專線、員工匿名舉報信箱、郵箱等，方便集團內(nèi)部員工對發(fā)現(xiàn)的不合規(guī)現(xiàn)象或舞弊行為及時進行舉報和投訴。另外，在對外方面，可以相應的建立供應商、客戶投訴熱線，積極鼓勵那些與集團利益相關者對集團內(nèi)部員工的各種違法違紀行為、嚴重影響公司形象的行為進行舉報和投訴。

總之，隨著我國集團企業(yè)的不斷壯大與發(fā)展，資金集中管理模式逐漸被更多的集團財務管理所接納。集團公司的資金集中管控應該是建立在以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向基礎上的動態(tài)化的調(diào)整過程。即：隨著集團公司的發(fā)展以及經(jīng)營模式的變化，集團公司的資金集中管控一定要實現(xiàn)動態(tài)化的轉(zhuǎn)變，并以戰(zhàn)略為導向進行調(diào)整，以適應不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。集團的資金集中管理有效的控制了集團整體資金的使用情況，對于實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、完善風險控制體系、增強集團經(jīng)濟的盈利能力等有著積極地促進作用。