中國機械設備工程股份有限公司 劉婷

伴隨國家宏觀經(jīng)濟“走出去”的思路，越來越多的中國企業(yè)以EPC項目為核心在境外國際工程市場上充分競爭。伴隨著中國企業(yè)在海外工程市場中的份額逐年增加，項目的收益水平卻在逐年下降。從總體毛利率來看，已從90年代海外EPC項目初始階段的15%下降到目前平均8%的水平。透過其表面現(xiàn)象來追尋其本質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)：在發(fā)達國家市場上，中國企業(yè)的技術(shù)水平與管理水平無法滿足業(yè)主需求，雖然價格相對低廉，卻無法形成價格優(yōu)勢；在發(fā)展中國家市場上，由于其自身技術(shù)及管理水平起點較低，中國設備及施工基本可以滿足建設需要，價格優(yōu)勢成為中國企業(yè)在發(fā)展中國家市場上競爭的核心優(yōu)勢。值得關(guān)注的是，價格優(yōu)勢永遠是相對的，隨著競爭不斷加劇，企業(yè)價格優(yōu)勢會逐漸消失，項目收益水平也會不斷下降。面對這種情況，只有將項目預算精細化管理，才能在競爭激烈的國際工程EPC 項目中取得收益，這與企業(yè)的全面預算管理密切相關(guān)。例如：全面預算管理思想意識淡薄、全面預算管理機制不完善等，這些問題的存在嚴重制約著我國EPC 承包商的發(fā)展。

一、EPC項目全面預算管理與企業(yè)全面預算的區(qū)別、聯(lián)系

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)財務管理精細化的重要手段之一，許多企業(yè)已經(jīng)將全面預算管理視為一種優(yōu)化企業(yè)資金管理的首選方法。而國際工程EPC項目因其具有動態(tài)循環(huán)性、實踐跨度長等特點，常常與企業(yè)按年度制定的戰(zhàn)略、計劃以及績效、考核等管理指標體系脫節(jié)，無法達到預期效果。實踐中，EPC總承包商若能對整體或單個項目進行全面預算管理，將能有效降低成本費用、合理規(guī)劃資金收支、建立有效的激勵考核指標體系，為提升項目收益水平奠定堅實的基礎。全面預算管理的最明顯特征就是涉及面全，對于EPC 承包商而言其預算可以分解為：成本及付款預算、費用預算、收入預算、盈利預算這四部分內(nèi)容。在實際應用過程中，首先要明確EPC 項目全面預算管理與企業(yè)全面預算管理的區(qū)別和聯(lián)系。

(一)兩者的區(qū)別

1、編制的期間不同

一般而言，企業(yè)的全面預算管理都是以一個會計年度作為編制期間的，并對企業(yè)的某一年度的全面預算進行統(tǒng)籌的編制；而國際工程EPC 項目全面預算則不同，主要是以項目的生命周期作為預算編制周期，并對每一個項目的生命周期的全面預算進行統(tǒng)籌的編制。例如：一般企業(yè)的會計年度為一年，而國際工程EPC 項目的周期較長，一般為2-3年，有的甚至長達5-6年。

2、編制的內(nèi)容與范圍不同

不同于企業(yè)的全面預算管理，國際工程EPC 項目的全面預算的編制范圍較小，內(nèi)容極具針對性、具體性。在一般的企業(yè)預算管理中，全面預算管理是一項系統(tǒng)性、復雜性的工程，是對企業(yè)進行的全方位預算。而國際工程EPC 項目則不同，其全面預算僅僅是針對能夠綜合的反應企業(yè)在某一個項目生命周期內(nèi)的現(xiàn)金流量、項目細化單元經(jīng)營成果、財務狀況等進行預算的綜合體系。

(二)二者密切相關(guān)

雖然現(xiàn)代企業(yè)的全面預算管理同國際工程EPC 項目的全面預算管理存在以上區(qū)別，但二者之間的聯(lián)系也是極為密切的。很明顯，國際工程EPC項目全面預算管理是企業(yè)進行全面預算管理的一個重要組成部分，二者是相輔相成、缺一不可的。特別是對于國際工程EPC項目全面預算管理的組織機構(gòu)、預算管理指標體系、預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的調(diào)整等都是遵照企業(yè)的全面預算管理的規(guī)定進行的，而國際工程EPC項目全面預算則是企業(yè)全面預算的一個補充或重要內(nèi)容。簡單來說，企業(yè)的年度全面預算中包含了多個EPC 項目預算管理體系本年度內(nèi)的目標值，而EPC 項目的全面預算管理則是企業(yè)進行全面預算精細化管理的充分體現(xiàn)，是企業(yè)全面預算順利實施的強有力保障。

二、解決我國國際工程EPC項目全面預算管理問題的有效措施

(一)樹立全面預算管理的新理念

企業(yè)全面預算管理體系能夠順利實施的前提是將該理念貫穿在企業(yè)文化中，使得企業(yè)各層級管理者和員工都認同并遵守全面預算管理目標及要求。同理，要做好國際工程EPC項目的全面預算管理工作，也必然要求EPC項目承包商從上到下樹立全面預算管理的新理念。在企業(yè)內(nèi)部樹立全員參與的預算管理意識，強化預算管理的群體力量。另外，對于企業(yè)已經(jīng)確定的預算目標必須嚴格遵守執(zhí)行不能隨意進行更改。

(二)建立并完善全面預算管理制度

1、EPC項目全面預算組織機構(gòu)

在企業(yè)內(nèi)部成立由公司一把手擔任主要負責人、由各職能部門負責人擔任成員的全面預算管理領(lǐng)導小組，在企業(yè)內(nèi)部推行全員參與的全面預算管理。同時，針對EPC 項目全面預算應建立由項目經(jīng)理為主要負責人的項目全面預算編制小組，EPC項目組內(nèi)各技術(shù)專業(yè)人員、財務、資金、法律等職能支持人員協(xié)同項目全面預算的編制，保證預算的全面性、權(quán)威性，真正樹立EPC項目全面預算的組織機構(gòu)。

2、EPC項目全面預算指標體系

同企業(yè)全面預算管理體系類似，EPC 項目全面預算管理體系也需要建立定性和定量指標相結(jié)合的指標體系，為指標分析和考核提供可操作、可量化的分析基礎。通常來講，EPC項目全面預算指標體系應以指標覆蓋全過程、專業(yè)及人員全覆蓋、現(xiàn)金流為正、拆分核算單元以及精細核算為原則。具體可包括：按照項目執(zhí)行階段劃分的設計階段指標體系、設備采購階段指標體系、施工及分包階段指標體系、完工后交付前指標體系以及后期運維指標體系；按照財務內(nèi)容劃分的前期費用指標體系、資金收支情況指標體系、財務資源占用指標體系等。

3、EPC項目全面預算編制

對于國際工程EPC承包施工企業(yè)而言，具有投資風險大、投資金額大、施工時間長等特點，因此，企業(yè)為了在激烈的國際市場競爭中獲勝就必須進行全面性的、整體性的籌劃。同時，在考慮其規(guī)劃的內(nèi)容時，必須明確其戰(zhàn)略發(fā)展目標與規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展制定出短期、中期、長期預算目標。在編制EPC項目全面預算時應根據(jù)本單位在預算管理中存在的主要問題，明確責任中心的職責，確定總體預算目標，并依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況、管理模式、管理經(jīng)驗、行業(yè)特點等創(chuàng)建適合本企業(yè)的項目成本體系、費用體系等。建立一套自下而上、自上而下雙向溝通的預算編制程序和體系，形成EPC項目全面預算報表及輔助說明。

4、EPC項目全面預算執(zhí)行和分析

國際工程EPC 項目企業(yè)在制定了預算目標后，就必須嚴格按照預算的規(guī)定來執(zhí)行，以保證預算目標的實現(xiàn)。而對預算的執(zhí)行一定要做好執(zhí)行控制、調(diào)整控制、反饋控制的監(jiān)控。在預算管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門應積極參與到預算的編制中來。由于在企業(yè)的經(jīng)營過程中存在的主客觀條件經(jīng)常發(fā)生變化，為了保證預算的嚴謹性、科學性、可操作性，就需要對預算進行一些調(diào)整。在具體地實施過程中通過及時的反饋，總結(jié)預算的執(zhí)行情況，找出存在差異的原因及時提出改進意見。

總之，國際工程EPC 項目全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)財務精細化管理的一種體現(xiàn)，是現(xiàn)代承包企業(yè)走出國門、進行競爭的成本費用控制的最基礎方法、也是一種創(chuàng)新的體現(xiàn)，是對國際工程EPC項目的事前預算，是保證每一個國際工程EPC 項目能夠為企業(yè)做出盈利貢獻的有效管理體系，它將為現(xiàn)代企業(yè)的全面預算管理奠定堅實的基礎，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性不言而喻。

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