遼河油田分公司高升采油廠 趙金田

全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，地球村中內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的盈利空間越來(lái)越小。如果產(chǎn)品在功能、質(zhì)量和售后服務(wù)方面相差無(wú)已，價(jià)格則是決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占居優(yōu)勢(shì)地位的主要因素，成本又是決定產(chǎn)品價(jià)格高低的決定因素，成本降到最佳狀態(tài)，產(chǎn)品的價(jià)格才有可能降低,因?yàn)榛鈨r(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的一劑良藥是低成本。怎樣更有效地實(shí)施成本成本控制?結(jié)合我國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的過(guò)程中，要站在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略高度，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，審時(shí)度勢(shì)，尋找市場(chǎng)立足點(diǎn)，抓預(yù)算管理、抓環(huán)節(jié)控制、抓責(zé)任落實(shí)，這樣才能在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、成本管理應(yīng)明確兩個(gè)問(wèn)題

(一)企業(yè)成本管理應(yīng)該樹(shù)立和實(shí)施“先明確戰(zhàn)略，再制定控制指標(biāo)和管理措施”的理念和方法

在全球民用航空界有一個(gè)“不老的傳說(shuō)”——自1973年以來(lái),美國(guó)西南航空公司已連續(xù)33年保持了贏利，創(chuàng)造世界航空歷史上前無(wú)古人的記錄。到底什么原因能使該公司能夠在美國(guó)遍地哀鴻的民航領(lǐng)域中一枝獨(dú)秀，連續(xù)保持盈利呢？

被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”美國(guó)西南航空公司成功的秘訣在于該公司長(zhǎng)期奉行獨(dú)出心裁的成本管理理念和策略。美國(guó)西南航空公司將公司客戶群定位于小公司業(yè)務(wù)人員和個(gè)人旅行者、從事短途客運(yùn)，堅(jiān)持“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”的戰(zhàn)略，該公司的所有飛機(jī)都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時(shí)間在1個(gè)小時(shí)左右；盡量消除代理機(jī)構(gòu)，“將折扣和優(yōu)惠直接讓度給終端消費(fèi)者”。美國(guó)西南航空公司“為顧客提供基本服務(wù)、低成本、低價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了顯著的優(yōu)勢(shì),被比喻成為低成本航空運(yùn)營(yíng)模式的鼻祖。

美國(guó)西南航空公司成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們：明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，恰如其分的市場(chǎng)定位是企業(yè)成本管理出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，油田公司各單位必須樹(shù)立和實(shí)施“先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定指標(biāo)和成本管理措施”的理念和方法。

(二)制定成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，與企業(yè)目前技術(shù)與管理水平相適應(yīng)

明確了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確了企業(yè)市場(chǎng)定位，接下來(lái)的工作怎樣制定成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)制定得好壞直接影響到成本控制的效果。華北油田依靠精細(xì)管理，克服自身客觀條件束縛，成為我國(guó)石油行業(yè)“低成本”運(yùn)營(yíng)的典范。

華北油田開(kāi)發(fā)于上世紀(jì)70年代。1978年，原油產(chǎn)量達(dá)到1723萬(wàn)噸，居全國(guó)第三位。1987年進(jìn)入快速遞減階段，1998年年產(chǎn)降至400萬(wàn)噸。油田企業(yè)的命運(yùn)，在很大程度上靠石油天然氣的產(chǎn)量來(lái)維系。中石油制定了一切以效益為中心原則，使華北油田面臨規(guī)模與效益的雙重的挑戰(zhàn)，怎樣使企業(yè)從困境中盡快走出？華北油田提出了“向管理要效益”的經(jīng)營(yíng)禮念：通過(guò)制定合理費(fèi)用消耗定額，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，量化考核指標(biāo)，管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，從上至下建立起全新的經(jīng)營(yíng)理念，，使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，使生產(chǎn)成本得到合理控制。2012年，華北油田單井系統(tǒng)效率在原有基礎(chǔ)上提高了7.5%，噸液耗電降低了16.9千瓦時(shí)，用電單耗達(dá)到了連續(xù)10年下降，每年僅集輸系統(tǒng)運(yùn)行費(fèi)用就減少1.5億元。這些可觀的成績(jī)背后，驗(yàn)證了華北油田實(shí)施的對(duì)標(biāo)精細(xì)管理，實(shí)現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍。

制定成本標(biāo)準(zhǔn)不能脫離行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)化，盲目追求企業(yè)成本逐年降低。華北油田成本對(duì)標(biāo)精細(xì)管理，基于原油開(kāi)發(fā)階段規(guī)律，考慮市場(chǎng)原料價(jià)格變化趨勢(shì)，制定出在目前的管理和技術(shù)條件下應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)成本，而不是以企業(yè)歷史上最低成本水平或上年實(shí)際作為標(biāo)準(zhǔn)，采用“零基預(yù)算”的方式，通過(guò)分析、預(yù)測(cè)，用科學(xué)的方法制定出。

二、成本控制主要方法

制定適合目前的管理和技術(shù)條件下成本目標(biāo)，僅僅是企業(yè)成本控制邁出的第一步，要實(shí)現(xiàn)既定的成本目標(biāo)，還需要從以下幾方面著手：

(一)抓預(yù)算管理

全方位預(yù)算管理，將企業(yè)資源協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置科學(xué)，改進(jìn)物流和資金流，將公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量達(dá)到最高目標(biāo)要求。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，體現(xiàn)一個(gè)“全”字，提高預(yù)算編制的廣度和精度,財(cái)務(wù)預(yù)算以業(yè)務(wù)預(yù)算為依托，油田公司職能管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)人員要參與編制財(cái)務(wù)預(yù)算，把業(yè)務(wù)單元的作業(yè)計(jì)劃和公司總體資源進(jìn)行匹配，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流，減少?zèng)_突與矛盾；將投資、成本、收入、利潤(rùn)等全面納入預(yù)算考核，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算等各類預(yù)算的有效銜接。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，突出一個(gè)“勤”字，預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整，真正發(fā)揮預(yù)算管控和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。通過(guò)月度、季度預(yù)算指標(biāo)審批與資金計(jì)劃相結(jié)合等措施，強(qiáng)制預(yù)算執(zhí)行；通過(guò)預(yù)算的預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或預(yù)算目標(biāo)問(wèn)題。有條件的企業(yè)可逐步實(shí)施定額法滾動(dòng)預(yù)算管理體制，不斷豐富全面預(yù)算管理內(nèi)容，拓展全面預(yù)算管理廣度。在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，突出一個(gè)“嚴(yán)”字，堅(jiān)持“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，突出年度預(yù)算剛性約束作用，減少直至杜絕預(yù)算考核調(diào)整因素，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的科學(xué)編制、有效控制和高效機(jī)制。

(二)抓環(huán)節(jié)控制

成本控制必須細(xì)分目標(biāo)、細(xì)心管理。就基礎(chǔ)工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本環(huán)節(jié)，脫離成本核算，其他職能就無(wú)法進(jìn)行。因此，有必要在核算方面重點(diǎn)抓好三個(gè)方面的工作：一是完善硬件設(shè)施，完備計(jì)量手段，為開(kāi)展核算提供保證；二是對(duì)油氣田企業(yè)而言，要樹(shù)立油藏經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)行區(qū)塊、地質(zhì)單元的經(jīng)濟(jì)核算，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供有力依據(jù)，切實(shí)做到“在經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)下的生產(chǎn)，在保證效益下的經(jīng)營(yíng)”，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化；三是在條件具備、時(shí)機(jī)成熟的單位，搞好“四單”核算。成本核算對(duì)象一定要細(xì)分到每一個(gè)車(chē)間、大隊(duì)部、小班組，最后細(xì)化到一臺(tái)機(jī)器設(shè)備上、一臺(tái)車(chē)輛上、一個(gè)井口上、對(duì)應(yīng)崗位上，充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮基層財(cái)務(wù)人員的作用。

搞好成本分析工作。成本分析以對(duì)標(biāo)分析效果較好，基層單位以單井、單車(chē)、單爐、單崗等為最基本分析對(duì)象，將實(shí)際消耗水平與定額成本進(jìn)行比較，計(jì)算脫離目標(biāo)成本的差異，分析發(fā)生差異的原因，暴露生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，采取措施，制定下一步挖潛目標(biāo)，降低成本。抓好基層單位專項(xiàng)分析的同時(shí)，深化公司與之關(guān)聯(lián)職能部門(mén)分析預(yù)測(cè)功能，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的廣度、深度和密度；科學(xué)決策，適時(shí)提出優(yōu)化、調(diào)整的建議，并落實(shí)到具體解決措施上來(lái)。

(三)抓責(zé)任落實(shí)

油田公司各單位的成本控制是否取得成功，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵；如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，再好的成本控制制度也形同虛設(shè)，難以取得應(yīng)有的效果。通過(guò)實(shí)施各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績(jī)考核，落實(shí)各級(jí)干部在成本管理方面的責(zé)任，最大限度的發(fā)揮其在管理方面的重要作用，讓能者盡其責(zé)，能責(zé)位匹配，責(zé)權(quán)利結(jié)合。通過(guò)完善分配制度和考核兌現(xiàn)辦法，落實(shí)經(jīng)營(yíng)承包，逐級(jí)傳遞壓力，充分調(diào)動(dòng)各基層小隊(duì)、班組、各崗位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)承包、成本考核要考慮各個(gè)層次的成本管理權(quán)限，因?yàn)槌杀究己说膬?nèi)容和成本管理的權(quán)限與企業(yè)的管理體制存在密切的關(guān)系，企業(yè)各個(gè)管理層次的權(quán)限不同，其可控成本和非可控成本的內(nèi)容也不同。因此考核要有的放矢，針對(duì)各級(jí)責(zé)任人可控的成本，超罰節(jié)獎(jiǎng)，嚴(yán)格兌現(xiàn)。充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各層次在成本控制方面的積極性。

[1]菲利普·科特勒,加里·阿姆斯特朗著，俞利軍譯.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)[M].華夏出版社，2003年

[2]謝獲寶著.成本管理思想與方法創(chuàng)新[J].商業(yè)時(shí)代雜志社，2011年