廣東廣弘控股股份有限公司 沈旭輝

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)，在一定時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人、財、物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。一方面是預(yù)算管理工作貫穿整個公司經(jīng)營的各項活動中，通過公司發(fā)展戰(zhàn)略和長期的規(guī)劃為根本的預(yù)算管理；第二方面是通過全面預(yù)算管理加強(qiáng)公司全員能夠積極參與企業(yè)內(nèi)部管理，全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。

二、集團(tuán)公司實行全面預(yù)算的現(xiàn)實意義

(一)戰(zhàn)略指導(dǎo)

集團(tuán)公司想要發(fā)展，則必須擁有自己的“戰(zhàn)略定位”，從而確保在市場中立于不敗之地，預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并重視長遠(yuǎn)期的工作目標(biāo)，使得集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略達(dá)到應(yīng)有的長度、廣度、高度。

(二)市場檢驗

以合理的市場調(diào)研為起點，合理確定成本費用，并且對下一年度的利潤進(jìn)行預(yù)計，促使預(yù)算指標(biāo)有一定的彈性，并且具備一定的市場應(yīng)變能力。

(三)價值創(chuàng)造

集團(tuán)公司不僅僅要考慮資源投入，更要重視價值創(chuàng)造，預(yù)算能夠管理價值創(chuàng)造的過程，并且提高員工的積極性，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

(一)集團(tuán)公司全面預(yù)算工作的認(rèn)識不到位

長期以來我國大部分的集團(tuán)公司對于全面預(yù)算的管理工作認(rèn)識存在一定的欠缺，不能夠有效的意識到預(yù)算管理的重要性，認(rèn)為這種管理為一種普通的制度，而且對企業(yè)并沒有什么實際的幫助和意義。大部分集團(tuán)公司為保證良好的企業(yè)形象，或監(jiān)管層的需要，通常會照搬一些國外的預(yù)算管理模式，忽略了企業(yè)的實際情況，并沒有從根本上理解預(yù)算管理的真正意義，所以這種制度僅為一種形式，無任何統(tǒng)籌作用，同時在預(yù)算管理方面的工作也是很薄弱的。

(二)部門間缺少相互的配合

集團(tuán)公司的高層管理人員不能夠有效的認(rèn)識到企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性，并安排財務(wù)部負(fù)責(zé)全面預(yù)算的整個過程，缺乏明確詳細(xì)的預(yù)算組織體系，企業(yè)內(nèi)部各部門對預(yù)算工作的態(tài)度不積極，覺得這是財務(wù)部門的工作，與本部門關(guān)系不大，做出來的預(yù)算也只是編給上級或領(lǐng)導(dǎo)看，對本部門的實際工作沒有太大指導(dǎo)意義。而且預(yù)算具有剛性，使企業(yè)各責(zé)任部門感覺到約束，不愿意執(zhí)行。出現(xiàn)這種錯誤的觀念就會影響集團(tuán)公司各部門缺少配合與協(xié)作，對企業(yè)的發(fā)展也造成了一定的制約。

(三)集團(tuán)公司缺乏全面預(yù)算管理的考核力度

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理是非常重要的，所以就需要通過考核制定來完善管理方面的工作，但是考核工作實行起來是非常困難的，其考核的頻率和質(zhì)量，會直接影響到集團(tuán)全面預(yù)算管理制度的好壞?？己松先菀壮霈F(xiàn)的問題包括：考核管理內(nèi)容和方法的不科學(xué)，內(nèi)容不能進(jìn)行全面的概括，企業(yè)僅僅針對收益情況進(jìn)行了預(yù)算的分析，在其余部分都持有忽視的態(tài)度，如人力資源、產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容等。這和全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)有一定的差異，造成全面預(yù)算管理的效果不理想。其次是沒有確保全體員工的參與，預(yù)算考核沒有有效的調(diào)動員工積極的參與進(jìn)來。大多數(shù)的集團(tuán)公司沒有重視全員參與，且員工也沒有明確企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，就出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部沒有凝聚力，造成集團(tuán)全面預(yù)算的考核受到限制。

(四)全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略沒有有機(jī)的聯(lián)系

根據(jù)對部分企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多的高層管理者都會感覺全面預(yù)算管理對集團(tuán)公司沒有幫助，甚至覺得會發(fā)生沖突，制約企業(yè)的發(fā)展。有些企業(yè)雖然給予全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理極力重視，但仍然會有戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理脫節(jié)的情況出現(xiàn)。集團(tuán)戰(zhàn)略在沒有進(jìn)行預(yù)算管理，會更重視短期的目標(biāo)，而忽略長期的目標(biāo)建立，促使短期預(yù)算的指標(biāo)和長期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能夠相適應(yīng)，這種現(xiàn)象在很大程度上削弱了全面預(yù)算管理實施的整體成效，可能還會出現(xiàn)預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)造成一定影響。部分集團(tuán)公司具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但只是將戰(zhàn)略管理作為一種形式，而沒有真正意義的指導(dǎo)公司全面預(yù)算管理的工作。

四、提高集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的有效措施

(一)加強(qiáng)全面預(yù)算管理各部門的配合

全面預(yù)算管理能夠有效的控制集團(tuán)公司的財政問題，所謂財政即為滿足社會公共的需求，并更好的彌補(bǔ)市場的不足，將國家作為主體針對部分社會總產(chǎn)品進(jìn)行分配和資源配置，是一種控制體制，集團(tuán)公司管理層需要能夠正確的認(rèn)識到全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的重要性。集團(tuán)公司為更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理，就需要在集團(tuán)公司中明確全面預(yù)算管理的作用，成立預(yù)算委員會或?qū)ｉT的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一指導(dǎo)和監(jiān)督公司全面預(yù)算工作，并有效加強(qiáng)各部門間的合作與配合。同時集團(tuán)公司各項經(jīng)營的活動都需要按照全面預(yù)算進(jìn)行管理，公司內(nèi)部相關(guān)的人員需要盡自己最大的能力為公司獻(xiàn)一份力量。

(二)加強(qiáng)對集團(tuán)公司全員的培訓(xùn)

通過相關(guān)的培訓(xùn)，加強(qiáng)集團(tuán)公司全體人員能在各方面和整個過程都參與到全面預(yù)算管理。如果預(yù)算管理出現(xiàn)偏差，需要在第一時間采取相關(guān)的措施去處理問題，落實責(zé)任制和目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)員工參與到全面預(yù)算管理中。特別需要注意的是大型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的工作需要滿足總部的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，并要滿足旗下的分子公司運營的相關(guān)決策信息不同的需求，從而設(shè)定集團(tuán)層面和分子公司全面的預(yù)算管理機(jī)制。集團(tuán)層面需要先搭建完成全面預(yù)算管理的框架，再制定相關(guān)的預(yù)算管理的流程。而分子公司需要先完成業(yè)務(wù)預(yù)算的編制體系，再實行預(yù)算管理在編制、落實和考核等方面的結(jié)合。

(三)加強(qiáng)對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力

全面預(yù)算管理的預(yù)算執(zhí)行工作是最重要的控制環(huán)節(jié)，構(gòu)建預(yù)算反饋機(jī)制可以提供全面預(yù)算管理需要的信息資源，在其基礎(chǔ)上采用有效的措施去鼓勵員工的積極性。集團(tuán)公司在執(zhí)行全面的預(yù)算管理，首先需要保證各業(yè)務(wù)部門對其重要性能夠從根本上有所認(rèn)識，并建立相關(guān)的管理標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，加強(qiáng)全面預(yù)算管理執(zhí)行和考核的力度，做到獎罰分明，避免因執(zhí)行力不足而影響公司全面預(yù)算管理工作的實施。

(四)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化體系建設(shè)

全面預(yù)算信息化體系能夠有效的執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，能夠?qū)崿F(xiàn)提升預(yù)算編制的效率，并將預(yù)算管理的體系和會計核算的系統(tǒng)想結(jié)合起來，降低執(zhí)行中的偏差，從而確保動態(tài)監(jiān)督的目的，將各層預(yù)算參與的工作人員從日常管理和審批工作中釋放出來，才能有更多的精力放在解決集團(tuán)全面預(yù)算控制之上。

(五)實行全面預(yù)算方面的信息反饋體系

最大限度提升預(yù)算方面的執(zhí)行力，并建立全面預(yù)算方面的信息反饋執(zhí)行的體系。集團(tuán)相關(guān)的部門和子公司，均應(yīng)該在第一時間進(jìn)行相關(guān)的檢查工作，并追蹤預(yù)算實際執(zhí)行方面的情況，通過全面預(yù)算的執(zhí)行情況分析報表對其進(jìn)行認(rèn)真的分析，通過分析方面的相關(guān)報告、專題報告等多種方式，全方位針對系統(tǒng)進(jìn)行報告，將責(zé)任落實于全部的集團(tuán)中，對預(yù)算方面的執(zhí)行進(jìn)度及結(jié)果進(jìn)行分析，定期報送于預(yù)算方面管理科室。預(yù)算管理的科室需要結(jié)合其自身記錄、相關(guān)部門實際的情況，針對預(yù)算方面的執(zhí)行報表和分析報告等加以實行核對的工作，同時針對偏差問題和出現(xiàn)的差異問題進(jìn)行分析，進(jìn)而可在第一時間更好的處理執(zhí)行方面所產(chǎn)生的問題。以全面預(yù)算執(zhí)行力方面的分析報告，把預(yù)算中執(zhí)行的結(jié)果和目標(biāo)值進(jìn)行對比，使信息反饋及時，達(dá)到糾正偏差的效果。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司運營管理中的核心內(nèi)容，是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)的參考和標(biāo)尺，因此，各集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)狀和存在的問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合當(dāng)前快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)化和信息化技術(shù)，選擇最佳的預(yù)算管理策略，努力為企業(yè)的健康、快速發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

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