管理會(huì)計(jì)的再造與創(chuàng)新：海爾的實(shí)踐

——海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官 譚麗霞

一、戰(zhàn)略變革，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在戰(zhàn)略上，海爾在進(jìn)行變革。2006年2月，CEO張瑞敏對(duì)海爾財(cái)務(wù)人員提出了“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價(jià)值、事先算贏，創(chuàng)新增值”的16字要求，要求海爾的財(cái)務(wù)人員能夠滿足以上要求。

海爾的主要模式是人單合一，雙贏。這個(gè)模式的核心就是希望每一個(gè)員工成為他自己的CEO。我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。這對(duì)財(cái)務(wù)提出了很大的挑戰(zhàn)。

在這種情況下，什么樣的人，什么能力的人能夠完成這樣的目標(biāo)？對(duì)財(cái)務(wù)部門來說，什么樣的組織？什么樣的組織能力能夠支持這樣的戰(zhàn)略并能夠把它落地？所以，在海爾做管理會(huì)計(jì)是集團(tuán)戰(zhàn)略的需要，不做不行，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠把這個(gè)組織的戰(zhàn)略真正地轉(zhuǎn)化到每一個(gè)人的個(gè)人價(jià)值上。

二、組織體系再造，生態(tài)財(cái)務(wù)成為創(chuàng)造價(jià)值的抓手

目前，海爾有三類組織體系，承接和推進(jìn)著整個(gè)集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)體系：

（一）小V財(cái)務(wù)。整個(gè)集團(tuán)原來是一個(gè)封閉的大組織，現(xiàn)在變成一個(gè)開放的、由無數(shù)的創(chuàng)業(yè)的小V構(gòu)成的基本單元。小V分四種：虛擬小V，孵化小V，轉(zhuǎn)型小V，生態(tài)小V。財(cái)務(wù)通過做事先算贏，跟每個(gè)小V共贏共享，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們不做賬、不做報(bào)表、不管錢，但是對(duì)資本運(yùn)營(yíng)以后的增值，創(chuàng)造用戶價(jià)值的增值要負(fù)全責(zé)。

（二）生態(tài)財(cái)務(wù)。這包括預(yù)算、融資、稅務(wù)、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)發(fā)展能力戰(zhàn)略導(dǎo)向等等。為什么把它叫做生態(tài)財(cái)務(wù)？因?yàn)楹柦o他的定位和宗旨，是能引領(lǐng)、能增值，這個(gè)引領(lǐng)和增值不是在內(nèi)部看，所有的這些部門必須跟市場(chǎng)和行業(yè)比。

（三）財(cái)務(wù)共享中心。海爾大概有600多個(gè)法人，要有統(tǒng)一的商業(yè)語言，這方面由海爾的共享財(cái)務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)，以保持公司的基因和效率。

此外，海爾的“價(jià)值到人，成果到日”八個(gè)字保證了管理會(huì)計(jì)的落地。公司的設(shè)計(jì)是怎么通過經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)（企業(yè)的表外資產(chǎn)最主要的就是人力資源）的增值，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，這是海爾的核心。

三、海爾的改變和挑戰(zhàn)

首先，實(shí)現(xiàn)三個(gè)改變。改變一：每一個(gè)員工和每一個(gè)小V組織，公司給了它三權(quán)，即“用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)”。改變二：機(jī)會(huì)公平。小V的成立由自己決定。改變?nèi)嚎?jī)效評(píng)價(jià)。由原來企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，變成用戶評(píng)價(jià)。

其次，公司面臨的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)的狀態(tài)下，企業(yè)從戰(zhàn)略上來講，現(xiàn)在由無數(shù)創(chuàng)業(yè)小V來構(gòu)成的平臺(tái)需要持續(xù)的豐富，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展，這是海爾的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在海爾也做了兩個(gè)嘗試：一是整合轉(zhuǎn)型。企業(yè)所有的部門變成了一個(gè)部門，一個(gè)平臺(tái)，把這些功能全部體現(xiàn)在一起，產(chǎn)生一個(gè)推動(dòng)的力量。二是財(cái)務(wù)本身進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成一個(gè)投資加速的平臺(tái)，但是它不僅僅是投錢進(jìn)去，它還幫助你成功。

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授

許定波點(diǎn)評(píng)

一、顛覆性的變革，創(chuàng)新性的貢獻(xiàn)

海爾創(chuàng)新在哪里？海爾的組織體系現(xiàn)在已經(jīng)不是一個(gè)從上至下的等級(jí)制度體系，根據(jù)其管理平臺(tái)，變成了矩陣式非常復(fù)雜的生態(tài)體系。這是一個(gè)全新的人人成為創(chuàng)客的經(jīng)營(yíng)模式。

同時(shí)，海爾非常好地利用了機(jī)制設(shè)計(jì)的理論，解決了信息不對(duì)稱問題。海爾真正把激勵(lì)相容約束和參與性約束用了起來，我認(rèn)為這是對(duì)管理會(huì)計(jì)理論的一個(gè)巨大的貢獻(xiàn)。

還有，我覺得海爾這個(gè)模式最重要的貢獻(xiàn)，可以把它上升到哲學(xué)，海爾最大的創(chuàng)新是對(duì)人的解放。海爾每個(gè)人都是CEO，員工是聽用戶的，企業(yè)是聽員工的，他創(chuàng)造了一個(gè)新的、前人沒有做過的事情。

二、海爾遇到的巨大挑戰(zhàn)，新管理革命的到來？

挑戰(zhàn)一：海爾的管理系統(tǒng)其實(shí)設(shè)計(jì)是非常復(fù)雜的，無論是從理論上，還是實(shí)際操作上。把小V分成四大種，其實(shí)從理論上講是有無數(shù)種，無數(shù)種的信息不對(duì)稱，無數(shù)種不確定性。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)二：海爾傳統(tǒng)上是家制造型企業(yè)，但現(xiàn)實(shí)中它已經(jīng)是個(gè)風(fēng)投公司、或者說是財(cái)務(wù)公司，抑或服務(wù)公司，而不是一家制造型企業(yè)了。

挑戰(zhàn)三：海爾最大的挑戰(zhàn)是人的問題，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)對(duì)人心最大的挑戰(zhàn)。人心是希望穩(wěn)定的，但海爾的系統(tǒng)恰恰是一個(gè)超不穩(wěn)定的機(jī)制，它能夠把人的潛力發(fā)揮出來，但人對(duì)穩(wěn)定性的需求無法滿足。

挑戰(zhàn)四：這個(gè)系統(tǒng)能不能復(fù)制？它是一個(gè)組織根本上的革命，你有沒有政治勇氣去做這個(gè)事情，有沒有理念上改變的勇氣，我覺得是最關(guān)鍵的因素。

完善績(jī)效考核體系，促進(jìn)國(guó)資保值增值

——寶鋼集團(tuán)副總經(jīng)理 陳纓

寶鋼從1978年建廠，1985年投產(chǎn)到現(xiàn)在，管理的緯度和管理的層次發(fā)生了很大的變化，公司的形態(tài)也發(fā)生了很大的變化。在集團(tuán)而言，本身并沒有任何生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)、采購，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)？這是一個(gè)重要的戰(zhàn)略性問題。

目前，年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，以及經(jīng)營(yíng)者的任期合同等，是寶鋼集團(tuán)考核的依據(jù)和保障。我們的考核體系主要有四個(gè)方面：第一，體系怎么設(shè)置？這是一個(gè)指揮棒的設(shè)計(jì)問題。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)非常重要，考核什么決定了你怎么引導(dǎo)管理者的關(guān)注點(diǎn)，決定了你得到的會(huì)是什么?？己说闹笜?biāo)，不能太多，太多了等于沒有。第二，目標(biāo)怎么樣設(shè)定？設(shè)定目標(biāo)決定了管理者評(píng)價(jià)，決定了他的薪酬。所以這會(huì)是一個(gè)博弈過程。目標(biāo)怎么設(shè)計(jì)才合理？既是一門藝術(shù)，也有很高的技術(shù)含量。第三，過程中的動(dòng)態(tài)管理。這是作為一個(gè)企業(yè)的過程監(jiān)控，如果三年一個(gè)任期，你過程中不做管理，風(fēng)險(xiǎn)的防范怎么辦？過程管理也很重要。第四，結(jié)果的應(yīng)用。最后的結(jié)果要兌現(xiàn)，在應(yīng)用的過程中，要看數(shù)字、結(jié)果、個(gè)人能力和市場(chǎng)環(huán)境四個(gè)方面，科學(xué)區(qū)分不同行業(yè)和公司的管理者承受的經(jīng)營(yíng)壓力、風(fēng)險(xiǎn)和難度，使激勵(lì)薪酬做到上封頂、下保底。

關(guān)于指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，我們分為兩部分：一是絕對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系。這里面的是絕對(duì)的指標(biāo)。這個(gè)體系里，我們是由三到五個(gè)基本指標(biāo)決定。主要的構(gòu)成包括經(jīng)濟(jì)增加值，利潤(rùn)總額，不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段，以及個(gè)性化指標(biāo)，這側(cè)重于當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。二是能力體系指標(biāo)。這些是相對(duì)指標(biāo)。這些指標(biāo)體系是由五個(gè)緯度來形成的，包括盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、現(xiàn)金保障能力、勞動(dòng)效率能力及戰(zhàn)略發(fā)展能力。這都是能力，所以它不是一個(gè)具體的數(shù)據(jù)，它是一個(gè)體系，是一個(gè)要求所有的子公司找出你的對(duì)標(biāo)對(duì)象來，進(jìn)行對(duì)標(biāo)跟蹤的體系，追求的不是絕對(duì)值，而是相對(duì)值，你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比是進(jìn)步了還是退步了？你跟行業(yè)對(duì)比的情況怎么樣？這樣一個(gè)體系的作用，能夠一定程度上解決由于環(huán)境的問題，導(dǎo)致努力也沒有結(jié)果，避免了由于環(huán)境的問題，不努力天上也掉餡餅的情況。此外，我們?cè)谥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)里，有一個(gè)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值，也就是EVA。目前，我們對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)里面，EVA占到50%，而且我們把EVA大于零作為長(zhǎng)期激勵(lì)的條件。endprint

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授

黃鈺昌點(diǎn)評(píng)

管理會(huì)計(jì)基本上起源于信息的不對(duì)稱。我認(rèn)為，績(jī)效考核不只是績(jī)效考核，它牽扯到組織設(shè)計(jì)，最后才是激勵(lì)。我們應(yīng)該從這個(gè)角度來看待寶鋼的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的考核結(jié)果往往均質(zhì)化，不僅沒有淘汰不合格員工，更可怕的是驅(qū)逐了優(yōu)秀的員工。實(shí)際上，寶鋼的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不僅考慮到鋼鐵行業(yè)，它是從整個(gè)設(shè)計(jì)的理念上更關(guān)注如何增強(qiáng)這個(gè)設(shè)計(jì)的效率、公平性和客觀性，以激勵(lì)下屬公司在逆境中提升經(jīng)營(yíng)能力、增加企業(yè)價(jià)值。這給我們管理會(huì)計(jì)實(shí)踐提供了一個(gè)非常好的案例。

應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具，推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

——中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司副總經(jīng)理、

總會(huì)計(jì)師 李守武

中國(guó)兵器裝備集團(tuán)從1999年成立開始，就有管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用。在2011年底，根據(jù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，集團(tuán)公司決定開始在全集團(tuán)推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，系統(tǒng)地導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)體系，助力集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升了企業(yè)的價(jià)值。

一、以管理會(huì)計(jì)為抓手，帶動(dòng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)整合化發(fā)展

兵裝集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以服務(wù)戰(zhàn)略為首要任務(wù)，全面提升財(cái)務(wù)管理，服務(wù)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的能力，是集團(tuán)公司推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)考慮的首要因素。在實(shí)行中，以前期的實(shí)踐為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)在集團(tuán)公司的全面推廣。

一是調(diào)研診斷，通過調(diào)查問卷、實(shí)地調(diào)研、管理診斷、專家研討等多種形式進(jìn)行。2012年初制訂了集團(tuán)公司的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)實(shí)施方案，并經(jīng)過集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行，明確了管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機(jī)制、階段目標(biāo)和應(yīng)用效果以及時(shí)間進(jìn)度。

二是組織建設(shè)和人員配備。公司成立了專門的機(jī)構(gòu)，推進(jìn)集團(tuán)公司的管理會(huì)計(jì)工作，同時(shí)下發(fā)了管理會(huì)計(jì)崗位及職責(zé)設(shè)置建議，促進(jìn)人員的配置和財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。明確單位主要負(fù)責(zé)人是管理會(huì)計(jì)的主要需求者和推動(dòng)者。集團(tuán)公司成立領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)不是由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，而是由集團(tuán)公司總經(jīng)理擔(dān)任，以增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)力度。我們同時(shí)提出一個(gè)目標(biāo)：全集團(tuán)的所有成員單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中，管理會(huì)計(jì)人員所占的比例，從2013年到2015年，要分別達(dá)到40、50和60的比重。此外，我們還開展了多層次的培訓(xùn)，特別是針對(duì)非財(cái)務(wù)人員，對(duì)企業(yè)的CEO、總經(jīng)理開展了多次管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)，也鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員參加各類的管理會(huì)計(jì)師的認(rèn)證和學(xué)習(xí)。

三是管理會(huì)計(jì)工具的導(dǎo)入和強(qiáng)化指導(dǎo)。按照規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的要求，系統(tǒng)地導(dǎo)入了十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，并編寫了管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用指導(dǎo)手冊(cè)，為成員單位運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具提供操作方法和工具指南。

二、始終不渝，找準(zhǔn)聚焦點(diǎn)，持續(xù)提升應(yīng)用

一是信息化系統(tǒng)的升級(jí)。在管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大量的數(shù)據(jù)處理沒有信息化的支撐是很難做到的。而中國(guó)目前企業(yè)應(yīng)用的信息化軟件，大部分不支撐管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用。因此，我們已經(jīng)全面啟動(dòng)信息化系統(tǒng)的升級(jí)工作。二是人才培養(yǎng)和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)的推廣，實(shí)際上是財(cái)務(wù)人員本身職業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。對(duì)此，我們也提出了一個(gè)具體的目標(biāo)。三是管理會(huì)計(jì)模型化和案例總結(jié)、推廣應(yīng)用。

三、戮力同心，鼓勵(lì)個(gè)性創(chuàng)新，引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造

體會(huì)一：管理會(huì)計(jì)工具的選取要注重實(shí)用。體會(huì)二：管理會(huì)計(jì)的結(jié)果輸出要有效，能最大程度地引起企業(yè)各級(jí)決策者的共鳴，而且要讓企業(yè)的決策者善于使用管理會(huì)計(jì)的一些結(jié)果。體會(huì)三：管理會(huì)計(jì)運(yùn)行基礎(chǔ)要強(qiáng)調(diào)扎實(shí)，對(duì)管理會(huì)計(jì)的使用形成有力的支撐。體會(huì)四：管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用過程要鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)樗且粋€(gè)非常個(gè)性化的東西，集團(tuán)做的是標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊(cè)，具體的應(yīng)用是取決于企業(yè)實(shí)際的情況。

中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師顧惠忠點(diǎn)評(píng)

李總系統(tǒng)地介紹了近幾年來兵裝集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，展示了管理會(huì)計(jì)在中國(guó)企業(yè)推廣應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)需要，以及它潛在的價(jià)值、發(fā)展的路徑。我個(gè)人認(rèn)為，兵裝集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐，有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)，值得我們學(xué)習(xí)。

第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)重視。一方面表現(xiàn)在兵裝集團(tuán)明確提出，管理會(huì)計(jì)體系是以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，提升了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵裝集團(tuán)推廣管理會(huì)計(jì)體系，上升到集團(tuán)公司的層面，明確由各單位主要負(fù)責(zé)人掛帥、總會(huì)計(jì)師集體推動(dòng)，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)并配置專門的崗位。

第二個(gè)是成體系。兵器裝備集團(tuán)在全集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，明確了為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的設(shè)計(jì)理念和實(shí)施方案成體系。

第三個(gè)是有序推進(jìn)。兵器裝備集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)體系，不否定原來的管理手段或方法，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理體系的有序銜接。同時(shí)通過集團(tuán)層面制訂統(tǒng)一規(guī)劃，分階段、分步驟實(shí)施，量化每一階段、每一個(gè)步驟的具體目標(biāo)，不斷地進(jìn)行評(píng)估、總結(jié)、提升。

第四個(gè)是講實(shí)效。兵裝集團(tuán)管理體系的一個(gè)亮點(diǎn)，就是集團(tuán)編制的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指導(dǎo)手冊(cè)，為各單位提供了實(shí)際操作的半成品，具有很強(qiáng)的適用性和操作性。

預(yù)算的困惑與出路

——新華人壽副總裁兼首席財(cái)務(wù)官 陳國(guó)鋼

一、CFO是財(cái)務(wù)資源的管理者，對(duì)預(yù)算要有全新的認(rèn)識(shí)

當(dāng)今，CFO應(yīng)該是財(cái)務(wù)資源的管理者，配置財(cái)務(wù)資源是CFO主要的職責(zé)，而預(yù)算是配置財(cái)務(wù)資源最主要的手段。不能把預(yù)算叫做目標(biāo)，預(yù)算實(shí)際上就是一個(gè)資源配置的過程，對(duì)預(yù)算來講只是預(yù)算執(zhí)行的好與壞的問題。

二、把預(yù)算當(dāng)成一門藝術(shù)，快樂地做預(yù)算，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的共贏

作為CFO，如何把預(yù)算當(dāng)成一門藝術(shù)，愉快地做預(yù)算，愉快地跟各部門和CEO溝通，實(shí)現(xiàn)共贏？這個(gè)應(yīng)該是我們做預(yù)算一個(gè)方向。

這里有幾個(gè)要點(diǎn)：怎么溝通？目標(biāo)怎么明確？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么協(xié)同？責(zé)權(quán)如何匹配？

怎么愉快地做預(yù)算，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是預(yù)算制訂的程序。在制訂程序的時(shí)候，不要把它作為一個(gè)討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)吵的一個(gè)過程，如果說可以把它作為一個(gè)共同探討公司未來的發(fā)展和總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)過程，然后從財(cái)務(wù)的角度把財(cái)務(wù)的資源作為保駕護(hù)航的工具，大家就可以坐在一起愉快地談事情了。endprint

三、預(yù)算是財(cái)權(quán)和事權(quán)相匹配的契約，對(duì)戰(zhàn)略的修正和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控意義重大

從契約的角度來解釋預(yù)算。作為一個(gè)委托人，我給你提供一個(gè)相應(yīng)的資源配置，我就希望得到一定的回報(bào)，這回報(bào)從企業(yè)來講，必須是一個(gè)投入產(chǎn)出的關(guān)系。在得到了資源以后，他的應(yīng)用就是提供利益，為委托人的利益最大化，同時(shí)代理人的利益要相應(yīng)給一個(gè)保障。這兩個(gè)利益最大化的過程中，需要一個(gè)契約。我認(rèn)為契約就是一個(gè)預(yù)算，在做預(yù)算的時(shí)候，一定要把它做一個(gè)契約，預(yù)算不能是單方向的，要財(cái)權(quán)和事權(quán)的匹配。預(yù)算不能是一個(gè)費(fèi)用控制的方法，在執(zhí)行過程中，還要進(jìn)行管理和監(jiān)督。把預(yù)算當(dāng)成一種資源配置的手段是管理會(huì)計(jì)最核心的內(nèi)容之一。預(yù)算必須通過預(yù)算管理來明確你的成果指標(biāo)，明確資源配置的方法，同時(shí)配合一定的激勵(lì)手段，使預(yù)算發(fā)揮創(chuàng)新和激勵(lì)的作用，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

預(yù)算管理和企業(yè)的戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的，它可以幫助企業(yè)驗(yàn)證戰(zhàn)略計(jì)劃的可操作性，它可以通過發(fā)揮資源配置的功能，合理引導(dǎo)資源的使用，提升經(jīng)營(yíng)效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障。同時(shí)，在預(yù)算管理中，風(fēng)險(xiǎn)的管控作用是最主要的。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，經(jīng)營(yíng)預(yù)算這個(gè)短期過程中也是有風(fēng)險(xiǎn)的，怎么才能去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)？怎么能做到風(fēng)險(xiǎn)的可持、可控、可承受？比如說企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，也有風(fēng)險(xiǎn)，要知道多大的風(fēng)險(xiǎn)，能不能承受？能不能控制？要通過預(yù)算指標(biāo)整個(gè)體系來保障。

清華大學(xué)教授

于增彪點(diǎn)評(píng)

預(yù)算是管理困惑的產(chǎn)物。預(yù)算就是在管理者的困惑當(dāng)中前進(jìn)，不斷地發(fā)展。預(yù)算本身什么意思都沒有，只有跟管理結(jié)合在一起的時(shí)候，預(yù)算才有意義。結(jié)合剛才陳總講的內(nèi)容，搞預(yù)算管理，一定要參與到資源的配置當(dāng)中去，這是權(quán)利，也是責(zé)任，更是義務(wù)，沒有這個(gè)權(quán)利，光記賬算賬，預(yù)算搞不好。

不要把預(yù)算當(dāng)成目標(biāo)，當(dāng)成目標(biāo)，結(jié)果就沒有出路了。預(yù)算是什么？一個(gè)是內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管控，另一個(gè)是戰(zhàn)略落地，還有一個(gè)是資源配置和激勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。怎么才可以把預(yù)算變成一件愉快的事情？結(jié)合剛才陳總說的內(nèi)容，我認(rèn)為一個(gè)預(yù)算體系的內(nèi)容應(yīng)該有以下幾個(gè)方面的考慮：

首先，預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。預(yù)算和戰(zhàn)略相結(jié)合里面有兩個(gè)要點(diǎn)，第一，把企業(yè)的預(yù)算管理和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，必須跟戰(zhàn)略匹配。第二，戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合的時(shí)候，不是給預(yù)算貼上一個(gè)戰(zhàn)略的標(biāo)簽，在技術(shù)上要可操作。

其次，預(yù)算與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合。這個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際上是影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)。比如：客戶滿意度、企業(yè)人力資源、信息技術(shù)、組織文化等。

再次，預(yù)算要與獎(jiǎng)懲結(jié)合。陳總說要愉快地編預(yù)算，激勵(lì)制度設(shè)計(jì)不好不可能愉快。我們管理會(huì)計(jì)核心的問題，就是激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，這也是管理會(huì)計(jì)的神奇所在。

最后，搞好預(yù)算管理的關(guān)鍵是CFO的強(qiáng)勢(shì)地位。強(qiáng)勢(shì)的根源有兩點(diǎn)，一是專業(yè)，二是德行。只要這兩個(gè)堅(jiān)持住了，預(yù)算管理就有希望了。

構(gòu)建新成本優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)制造業(yè)成本轉(zhuǎn)型

——美的集團(tuán)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官 袁利群

對(duì)于美的這樣一個(gè)消費(fèi)型企業(yè)來講，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是滿足用戶需求的綜合性服務(wù)能力的競(jìng)爭(zhēng)。因此，成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。那么，成本管理如何圍繞著集團(tuán)戰(zhàn)略展開？我們認(rèn)為，一個(gè)是產(chǎn)品力的提升，一個(gè)是效率的驅(qū)動(dòng)。

在產(chǎn)品力的提升方面，我們采取了三項(xiàng)策略：首先，財(cái)務(wù)要擅長(zhǎng)做減法。我們通過成本的分析，精細(xì)化的分析，對(duì)我們所有產(chǎn)品的毛利進(jìn)行分析，對(duì)一些毛利表現(xiàn)不理想，甚至占用了大量資源，根本就沒有產(chǎn)出的產(chǎn)品，要果斷調(diào)整。2012年初，我們對(duì)所有的品牌進(jìn)行清理以后，把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，使集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化。其次，聚焦資源，精簡(jiǎn)產(chǎn)品的型號(hào)。我們把產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行聚焦，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。再次，實(shí)施前饋式的成本管理。成本的管理從事后走向事前，通過成本的反饋式的倒推方式，將成本控制前置到研發(fā)階段，鎖定絕大部分的成本，達(dá)到整個(gè)企業(yè)最終要追求的盈利目的。

在效率驅(qū)動(dòng)方面，我們從三個(gè)方面入手：第一，組織效率。管理要簡(jiǎn)單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個(gè)制造的效率。涉及到資金的運(yùn)營(yíng)效率，重點(diǎn)抓經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流管理，資金周期，就是存貨、應(yīng)收、應(yīng)付，三個(gè)資金周期的管理，使整個(gè)資金的周轉(zhuǎn)的效率提高。同時(shí)，借助于整個(gè)金融的資質(zhì)，比如財(cái)務(wù)公司、小貸、金融租賃公司，使產(chǎn)融更加緊密地結(jié)合，創(chuàng)造新的資金運(yùn)營(yíng)的價(jià)值。第二，價(jià)值鏈成本管理。現(xiàn)在，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，更廣泛來講是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。成本的競(jìng)爭(zhēng)力必須要圍繞著價(jià)值鏈來進(jìn)行。價(jià)值鏈管理怎么進(jìn)行？作為我們制造業(yè)企業(yè)來講，就是以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，跟產(chǎn)品周期各個(gè)環(huán)節(jié)，跟產(chǎn)品的創(chuàng)造有關(guān)聯(lián)的，都要作為成本管理的控制點(diǎn)。第三，構(gòu)建物流綜合服務(wù)能力。在整個(gè)大供應(yīng)鏈上，物流的服務(wù)能力非常關(guān)鍵。我們重點(diǎn)是搭建平臺(tái)，使我們?nèi)值膸齑孢_(dá)到可視化。以前，我們渠道的庫存是由分銷商報(bào)給我們，我們不清楚到底有多少，現(xiàn)在我們要通過物流，把經(jīng)銷商的庫存?zhèn)}儲(chǔ)都進(jìn)行整合，管控起來，掌控整個(gè)全價(jià)值鏈上的庫存。同時(shí)，通過這樣一個(gè)庫存的平臺(tái)化，來打通線上、線下的融合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流成本的精益管理。

廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系教授

毛付根點(diǎn)評(píng)

美的集團(tuán)所在的行業(yè)掙錢很辛苦，成本管理、管理會(huì)計(jì)都是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，被迫逼而摸索實(shí)踐出來的東西，一定具有企業(yè)的個(gè)性。

剛才聽袁總的介紹，我有三點(diǎn)感覺：第一，“美的”的選題很好。新的環(huán)境下我們中國(guó)企業(yè)如何構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)，這是非常好的，也是競(jìng)爭(zhēng)逼出來選題。第二，我們?cè)瓉硎强看址攀降?、?guī)?；母?jìng)爭(zhēng)來獲得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，“美的”提出一個(gè)美的思路和方法，找到了一種新的成本管理的模式和方法，這是非常寶貴的。第三，向上游和下游延伸，就是資源的整合。“美的”的戰(zhàn)略成本以及價(jià)值鏈成本管理，恰恰符合了這個(gè)基本要求。endprint