宋吉峰++劉玉

摘要：隨著電網(wǎng)公司“三集五大”體系全面建設鋪開，供電公司發(fā)展模式發(fā)生深刻變化，對財務與業(yè)務的管理對接提出了更高要求。本文通過深入分析供電公司業(yè)財融合工作難點，提出了業(yè)務與財務在目標、人才、流程、制度、系統(tǒng)等五方面的業(yè)財融合實施策略。

關鍵詞：內部控制 業(yè)財融合 新體系

內部控制建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)生產經(jīng)營的方方面面，為更有效地推進內控建設，企業(yè)內部控制建設可以從財務控制、業(yè)務控制和業(yè)財融合三個方面著手，以取得事半功倍的效果。財務控制主要通過會計核算、核算流程規(guī)范、財務分析、資金管理、預算管理、投資規(guī)劃等手段保障企業(yè)財務報告可靠、資產安全。業(yè)務控制主要是以企業(yè)實際從事的營銷、電價管理、基建技改工程管理等作為控制點，對企業(yè)的購電、電網(wǎng)運維、售電、合同管理等活動進行控制，以促進企業(yè)經(jīng)營行為合法合規(guī)、授權合理、業(yè)務流程順暢、運轉具有效益和效率。業(yè)財融合通過制度、流程、資源等多方面的整合，實現(xiàn)企業(yè)扁平化管理，提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率和效果，適應“三集五大”新模式下企業(yè)運行的要求。

一、業(yè)財融合的現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)務、財務工作目標不一致、關注點不同

業(yè)務部門著重關注業(yè)務量指標的完成（如工程資金完成數(shù)、客戶數(shù)、電量數(shù)），不會過于關注業(yè)務指標背后將發(fā)生的投資成本、工程成本、電網(wǎng)檢修運維成本、營銷成本等成本。財務部作為價值管理部門，更注重提升預算使用效率和效益。業(yè)務重“開源增量”與財務重“節(jié)流增值”的工作目標差異明顯。另一方面，業(yè)務部門因為關注指標達成管理，可能為了達成目標會傾向于“虛”的做法。而財務部作為風險管控部門，注重降低風險，更傾向于“實”的成效，虛實之間難以實現(xiàn)完全的平衡。

（二）業(yè)務、財務數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，融合工作缺少共同語言

目前在供電公司的運營數(shù)據(jù)上，業(yè)務、財務均各自存在多種口徑，而在業(yè)財對接口徑上，業(yè)財、省市、地市間有時缺乏統(tǒng)一規(guī)范。業(yè)務部門對財務部提供的財務輔助支撐結論及數(shù)據(jù)認可度不高，對財務人員參與到業(yè)務的工作不理解。

（三）業(yè)財融合系統(tǒng)有效支撐能力不足，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)未有效銜接

目前供電公司業(yè)務系統(tǒng)繁多，系統(tǒng)設計的思路均以滿足本部門管理需求為主，部分業(yè)務數(shù)據(jù)不能通過系統(tǒng)自動生成財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)也不能追溯到業(yè)務數(shù)據(jù)，信息孤島現(xiàn)象較嚴重，難以形成事前預算、事中控制、事后分析的財務管理體系。另外，財務部門多處于系統(tǒng)信息運用末端，缺乏對前端數(shù)據(jù)的審核控制權，給財務核算帶來一定風險隱患。

（四）績效考核不到位，業(yè)務部門參與業(yè)財融合積極性不高

一是部分業(yè)財聯(lián)動項目主要是由財務部牽頭發(fā)起，最終成果也主要直接體現(xiàn)在促進財務管理價值提升方面，對業(yè)務部門的直接促進作用和工作成效體現(xiàn)不明顯，一定程度上導致業(yè)務部門參與聯(lián)動的積極性受挫。二是將價值管理與業(yè)務管理工作相融合的模式將直接增加業(yè)務部門的工作量，原來只需要沿用前期可借鑒的方式和方法，利用慣性思維完成工作，而價值管理需要更全面的評估，可能會暴露業(yè)務管理的不足。例如項目儲備庫以及項目預算管理控制體系的建立、推行可能會暴露出某些業(yè)務管理的弊端。因此業(yè)務部門對財務部門的滲透存在一定的抵觸。

（五）財務管控能力不足，財務部門參與業(yè)財融合手段需要不斷創(chuàng)新

一方面財務人員知識結構單一，融合深度有待拓展。目前財務人員的知識結構較單一，大部分財務人員屬于僅以記賬、核對等傳統(tǒng)工作為主的“核算型”會計，對前端業(yè)務缺乏深入了解，既無精力也無能力參與到業(yè)財融合的工作中。由于參與業(yè)務前端管理力度不足，財務人員進行價值經(jīng)營管理的能力需要進一步提升。另一方面，在業(yè)財融合過程中，財務后知后覺，介入時間點晚。目前，供電公司對于工程的上線立項、可研、審批等，財務部都是事后參與，由于沒有參與方案設計，沒有事前對方案進行效益計算、分析，很難在決策會上做出價值甄別。

二、業(yè)財融合實施策略

針對業(yè)財融合過程中的制約和不足，我們認為需要在目標、人才、流程、制度、系統(tǒng)五個方面進行業(yè)財深度融合。

（一）“平衡兼顧”的目標融合

深化績效考核制度變革，將業(yè)務指標與財務指標進行全面融合。業(yè)務指標不應成為衡量企業(yè)運營績效的唯一標準，反過來，財務效益也不應是衡量企業(yè)運營績效的唯一標準，兩者不應完全對立，應該融合滲透，關鍵業(yè)務指標的確立及完成必須考慮綜合效益，最終形成財務績效考核中有業(yè)務指標，業(yè)務績效考核中有財務指標的考核體系。例如，工程資金完成數(shù)量的業(yè)務指標，避免以往為了完成業(yè)務指標不計效益的重復建設，可以在保證提升電網(wǎng)運行效率的同時考慮資源投入的效率，在業(yè)績考核上可引導業(yè)務部門平衡兼顧業(yè)務指標與效益指標的達成。

（二）“會計轉型”的人才融合

財務專業(yè)人員要向業(yè)務部門滲透，提升專業(yè)部門的價值管理能力。引入大會計的理念，將業(yè)務前端從事與資金結算、會計事項有關的人員作為準會計人員。一是與銷售前端相關的工作，如國網(wǎng)公司的營銷業(yè)務中，從事電費資金收費記賬整理等工作人員，其實就是財務賬務的延伸，實現(xiàn)營財一體化后，財務、營銷記賬科目、記賬規(guī)則同步產生。二是與生產經(jīng)營前端相關的工作，采購業(yè)務、自營工程、物料收發(fā)貨、基建工程等，這些工作通過SAP系統(tǒng)實現(xiàn)與財務核算集成，經(jīng)辦人員辦理工程進度款、物料收發(fā)等業(yè)務時，需要按照財務規(guī)則處理。三是與技經(jīng)前端相關的工作，大修工程、技術改造以及大中型基建工程造價審核，對資本性支出與收益性支出劃分、項目列支是否符合財務要求等內容的審核。上述前端工作，既與財務審核密切相關，同時又會直接影響后端財務的準確性，將其作為準會計人員，一是做好相關人員的財務知識培訓，使其真正成為財務向前端延伸的“觸角”；二是將富余財務人員分流到相關業(yè)務前端崗位，發(fā)揮財務專業(yè)知識技能，成為鏈接業(yè)財紐帶的橋梁。通過人員和工作的融合，使業(yè)務部門認可財務人員的工作，使業(yè)財融合文化逐步深入到業(yè)務部門，同時也培養(yǎng)了業(yè)務財務復合型人才。endprint

（三）“效益、風險評估嵌入業(yè)務”的流程融合

一方面供電公司為財務人員參與項目設計、方案評審、方案決策提供制度保障。在方案設計階段必須由財務人員對方案的效益進行評估，并簽署效益評估意見，只有通過效益評估的方案才能提交單位決策會進行決策。對于各類工程管理、營銷電價電費管理業(yè)務同樣應該將財務管理嵌入到業(yè)務開展的各個流程、環(huán)節(jié)中。另一方面，也需要將涉財審核要求（如效益評估、風險評估）固化到辦公系統(tǒng)、報賬平臺的審批流程中，并加大其深化應用的力度。

（四）“縱橫交融”的制度融合

一是建立激勵約束機制，業(yè)財融合付出相當?shù)呐Υ龠M資源使用效率提升，但節(jié)省下來的成本是否分配、如何分配直接影響到業(yè)務部門參與業(yè)財融合的積極性，需要加大業(yè)財融合工作的激勵力度，以目前實行的預算資源歸口管理為例，可以按全省專業(yè)對標指標的改善度分配省歸口部門獎勵，讓他們對下級單位做進一步分配。二是人才流動機制。針對業(yè)務部門的人員很少愿意交流到財務部門來，財務富余人員無法充實到業(yè)務部們的狀況，建立業(yè)財人員流動制度?？紤]到新的崗位、新的環(huán)境、職級晉升等都會受到一定的影響，因此應加強人才制定建設，對業(yè)財人員輪崗交換給予一定的獎勵。

（五）“業(yè)財一體化”的系統(tǒng)融合

搭建業(yè)財融合的信息橋梁，建立業(yè)財之間、上下之間的信息傳導機制。充分發(fā)揮信息化管理手段的高效規(guī)范作用，不斷發(fā)展和完善跨線條信息系統(tǒng)的運用，盡量減少手工操作量。在業(yè)財系統(tǒng)融合方面，應通過全面梳理和優(yōu)化現(xiàn)有財務和業(yè)務系統(tǒng)，更好地打通現(xiàn)有財務和業(yè)務系統(tǒng)間的壁壘，全面支撐業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)能夠穿透追溯到業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務財務數(shù)據(jù)順暢流轉及全面共享，為價值管理進行量化評估提供數(shù)據(jù)平臺，為業(yè)財融合提供更好的系統(tǒng)支撐。

三、實例應用

以營銷用戶銷戶退費業(yè)務為例，該流程由用戶提出申請，供電分公司辦理手續(xù)，營銷部進行審核，財務資產部完成支付，供電分公司在營銷業(yè)務應用系統(tǒng)中進行流程處理。

流程按金額分為兩類。第一類500元及以內居民銷戶用電客戶退返電費余額的相關管理要求。1.用電客戶申請退返電費時，各供電分公司應要求用電客戶提供“用電客戶身份證復印件”、“收款收據(jù)”或“房照”或“動遷結算單”、“小額居民用戶電費返款申請”等有效證件，用電客戶非本人辦理的還應提供“經(jīng)辦人身份證復印件”，提供的身份證需用戶本人簽字和按手印。2.各供電分公司負責核實用電客戶身份及電費數(shù)據(jù)的真實性與準確性，填制退返電費報批單，須經(jīng)辦工作人員、供電營業(yè)所所長/大廳主任、營銷副經(jīng)理簽字確認，3.各供電分公司應根據(jù)退返電費報批單，在SG186系統(tǒng)內做銷戶結算操作，并使用現(xiàn)金進行退返電費返款。向用戶返還現(xiàn)金時，應由經(jīng)辦人在“款項已收確認書”簽字確認。

第二類為500元以上金額的電費退返，以非居民用戶為例。1.用電客戶申請退返電費時，各供電分公司應要求用電客戶提供“收款收據(jù)”、“辦理人身份證復印件”、“營業(yè)執(zhí)照”、“加蓋公章的非居民用戶電費返款申請”等材料。2.各供電分公司負責核實用電客戶身份及電費數(shù)據(jù)的真實性與準確性，填制退返電費報批單，須經(jīng)辦工作人員、供電營業(yè)所所長/大廳主任、營銷副經(jīng)理、營銷部專責、主管領導、財務部主管領導簽字確認。3.各供電分公司根據(jù)用電客戶提供的相關材料及退返電費報批單填制財務付款憑證，財務付款憑證的簽字應包括供電分公司經(jīng)辦工作人員、供電營業(yè)所所長/大廳主任、營銷副經(jīng)理、營銷部專責、主管領導、財務部主管領導。1萬元及以上的電費退返須經(jīng)公司營銷副經(jīng)理與總會計師審批，10萬元以上需經(jīng)公司總經(jīng)理審批。4.各供電分公司應于每月25日前，辦理完相關資金支付手續(xù)，填制財務預算申請，具體報銷日期填寫為次月4-6日（節(jié)假日順延）任何一天均可。在辦理相關資金支付手續(xù)時將“加蓋公章的收款收據(jù)”、“加蓋公章的經(jīng)辦人身份證復印件”、“退返電費報批單”、“財務付款憑證”、“加蓋公章的書面返款申請”等一并提供給財務資產部作為支付憑證，各單位留存相關資料復印件。5.財務資產部須在各單位報銷后的兩日內完成支付，資金支付方式與用戶繳費方式一致。6.向用戶返還現(xiàn)金時，應由經(jīng)辦人在“款項已收確認書”簽字確認。

通過檢查發(fā)現(xiàn)，由于退返業(yè)務憑證由營銷和財務部門通過集成各自完成一半，在實際營銷系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)之間可能存在一定時間差，造成財務賬務系統(tǒng)中會產生一定量的單邊掛賬數(shù)據(jù)，造成往來賬務核算上的不準確，也帶來一定的資金管理風險。財務資產部將憑證處理環(huán)節(jié)作為關鍵控制點，與營銷部門協(xié)商后，在財務付款賬務處理前，必須接到營銷系統(tǒng)完成退費前端業(yè)務處理的通知，并在系統(tǒng)中確認由業(yè)務系統(tǒng)傳遞過來的憑證已經(jīng)生成后再完成財務部分的處理，由此系統(tǒng)中的冗余數(shù)據(jù)完全避免，提高公司會計核算的準確性，保證賬務清晰，也在一定程度上提高了資金的安全性。

參考文獻：

[1]劉玉.供電公司業(yè)財融合實現(xiàn)路徑探微[J].新智慧（財經(jīng)版），2014（2）.

[2]劉玉.會計人員轉型問題淺析[J].經(jīng)濟師，2014（7）.

（作者單位：國網(wǎng)遼寧省電力有限公司營口供電公司）endprint