于林　李真

摘 要：我國民營企業(yè)高層管理人員薪酬同外資企業(yè)和國有大型企業(yè)相比欠缺競爭力，導致人才流失，企業(yè)競爭力下降，本文基于知識資本的視角，將企業(yè)高層管理團隊作為知識資本對企業(yè)的投資者看待，將知識資本產(chǎn)權(quán)化，設計具有內(nèi)部公平性和外部具有競爭力的薪資標準來構(gòu)建理性的企業(yè)高層管理人員薪酬制度。

關(guān)鍵詞：高管團隊；薪酬體系；民營企業(yè)

一、民營企業(yè)高層管理團隊薪酬設計的理論基礎(chǔ)

我國民營企業(yè)正在實施所有者與經(jīng)營者相分離的委托代理的經(jīng)營管理模式，委托代理制度存在著所有者與經(jīng)營者之間激勵的不兼容問題，由此帶來了更大的代理成本、道德風險和效率損失問題。問題的產(chǎn)生原因在于傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)理論的缺陷以及對人的自利性的忽略。所以，對企業(yè)高層管理團隊的薪酬設計，需要以經(jīng)濟人假設和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論作基礎(chǔ)。

1.經(jīng)濟人假設

理性經(jīng)濟人作為西方經(jīng)濟學的一個基本假設，假定人都是利己的，而且在面臨兩種以上選擇時，總會選擇對自己更有利的方案。西方經(jīng)濟學的鼻祖亞當·斯密認為：人只要做“理性經(jīng)濟人”就可以了，因為對自身利益最大化的追求，可以使每個人積極性、創(chuàng)造性與社會責任感得以充分發(fā)揮。

基于未來企業(yè)績效目標的提升，客觀上產(chǎn)生了企業(yè)高管團隊進行人力資源整合的需求。顯然，較之個人，企業(yè)高管團隊行為的確會給企業(yè)帶來更高的績效，但同時也會使團隊個體的努力與團隊整體的貢獻難以界定。面對如此情景，如果高管團隊個體貢獻與企業(yè)利益的分配不相契合，特別是與團隊個體邊際貢獻差距較大時，就會挫傷個體的積極性。為了改進報酬與貢獻的非對稱性，尤其更是為了彌補期望報酬的損失，個體可能會通過消極的方式或者采取其他利己的替代性措施，使個體的利益損失降至最低限度。

2.知識資本產(chǎn)權(quán)理論

傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)理論觀點中，財務資本的出資人——企業(yè)所有者，作為企業(yè)凈資產(chǎn)的所有者與風險責任的承擔者，享有資產(chǎn)的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)。這種責權(quán)利關(guān)系對企業(yè)的所有者具有激勵的產(chǎn)權(quán)動因，有助于激勵或者說迫使所有者不斷實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營績效的提高。但作為受托方的經(jīng)營者，由于缺乏產(chǎn)權(quán)及其相關(guān)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，也就缺乏激勵的產(chǎn)權(quán)動因，也就缺乏提高企業(yè)經(jīng)營績效的內(nèi)動力。

財務資本產(chǎn)權(quán)理論缺乏對企業(yè)經(jīng)營者激勵的相關(guān)性，人的自利性本質(zhì)需要遵循人的本質(zhì)思想，重新審視經(jīng)營者的角色定位，研究經(jīng)營者知識產(chǎn)權(quán)的資本屬性，通過財務資本和知識資本相結(jié)合的產(chǎn)權(quán)激勵機制，兼容委托代理制度下的企業(yè)、股東、經(jīng)營者、員工之間的激勵機制，為企業(yè)管理機制的完善和高效運轉(zhuǎn)做好保障。

二、企業(yè)高層管理團隊薪酬設計原則

知識產(chǎn)權(quán)的資本化，使知識資本同財務資本一樣對企業(yè)的剩余利益進行分配，這對企業(yè)的經(jīng)營者具有極大的激勵作用，也為經(jīng)營者管理的高效性提供了內(nèi)在的動力源泉。但是，具有了知識資本產(chǎn)權(quán)的利益驅(qū)動機制，并不意味著企業(yè)的管理績效就一定會提高。所以，在設計企業(yè)高層管理團隊薪酬時，必須遵循一定的設計原則。

1.競爭機制原則

在市場經(jīng)濟原則下，對經(jīng)營者不但需要產(chǎn)權(quán)利益的激勵，而且需要控制權(quán)利益的激勵。企業(yè)在設計高層管理團隊薪酬時，必須考慮到企業(yè)在市場中的競爭狀態(tài)，如果企業(yè)在競爭中失敗，管理績效就不能達到股東的期望，經(jīng)營者的控制權(quán)的穩(wěn)定性就要受到嚴重的威脅，隨之的知識資本價值也就不會存在了。所以，在競爭機制下的引入控制權(quán)利激勵，經(jīng)營者就會面對市場競爭，努力工作，提高企業(yè)績效，而且市場競爭越激勵，經(jīng)營者為了追求產(chǎn)權(quán)利益，就必須付出更大的努力，追求更高的效率。

2.剩余貢獻原則

剩余貢獻也就是剩余稅后利潤，即企業(yè)的稅后利潤超出市場平均利潤水平的部分。在靜態(tài)上，剩余貢獻以市場或行業(yè)平均水平為最低判斷標準，在動態(tài)上，必須以與市場或行業(yè)最好水平的差距不斷縮小為著眼點。高層管理團隊薪酬水平的高低，應當取決于剩余貢獻的大小。沒有剩余貢獻，高層管理團隊的知識資本就不能取得報酬。剩余貢獻越大，或者比較市場或行業(yè)最好水平的差距越小，高層管理團隊分享剩余貢獻的比率就越高。

3.利益分享原則

高層管理團隊薪酬設計，還要遵循利益分享的原則。所謂利益分享的原則，就是剩余貢獻并不能全部歸屬于高層管理團隊的知識資本，而應當由知識資本和財務資本共同分享剩余貢獻，因為對于剩余貢獻的創(chuàng)造，財務資本是不可或缺的。離開財務資本，高層管理團隊的知識和管理也不能轉(zhuǎn)化為稅后剩余利潤，所以財務資本也就當然要同知識資本一同參與剩余貢獻的分享。

三、企業(yè)高層管理團隊薪酬設計思路

1.結(jié)構(gòu)設計

按照知識資本產(chǎn)權(quán)理論，企業(yè)高層管理團隊具有雙重身份，一是企業(yè)的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業(yè)高層管理團隊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩個部分構(gòu)成，一是與企業(yè)績效無關(guān)的薪酬部分，二是與企業(yè)績效掛鉤的知識資本報酬部分。

（1）雇員薪酬

企業(yè)高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風險薪酬兩個部分。

①基本薪酬

管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。

②風險薪酬

企業(yè)高層管理團隊成員的風險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風險的大小相關(guān)。又可以包括職位風險薪酬和附加薪酬，其中職位風險薪酬取決于職位的高低和承擔的風險責任的大小，附加薪酬取決于主管業(yè)務的重要性。風險薪酬以基本薪酬為基數(shù)，乘以職位風險系數(shù)或附加系數(shù)得出。

盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業(yè)的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過管理績效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業(yè)務越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風險、管理業(yè)務重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現(xiàn)了風險與報酬的對稱原則，而且具有杠桿效應，通過員工的平均薪酬為支撐點，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業(yè)的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機制。

（2）知識資本報酬

企業(yè)高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設計中最重要的內(nèi)容，是根據(jù)企業(yè)的管理績效從企業(yè)的稅后利潤中支付給企業(yè)高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業(yè)的管理績效為基礎(chǔ)，通過對管理團隊業(yè)績的評價，并使之充分體現(xiàn)競爭優(yōu)勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設計需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標如何設計，二是績效評價如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點闡述這兩個問題。

2.績效評價體系設計

一個良好的管理效率，必須建立在具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，所以在設計績效評價體系上，需要與市場或行業(yè)的平均或最好水平相比較，從財務指標和非財務指標兩個方面設計績效評價體系。

（1）績效評價指標設計

①財務指標

績效評價指標體系的財務指標應該包括資產(chǎn)的營運效率指標、財務安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務特點和經(jīng)營情況選擇適合提高自身企業(yè)經(jīng)營管理效率的指標，比如反映資產(chǎn)營運能力的資產(chǎn)銷售率、營業(yè)現(xiàn)金流入率，反映財務安全能力的營業(yè)現(xiàn)金流量指數(shù)、營業(yè)現(xiàn)金流量適合率、產(chǎn)權(quán)比率、流動比率、速凍比率；反映成本控制的成本系數(shù)，反映獲利能力的資產(chǎn)收益率、凈利現(xiàn)金率；反映資本保值增值能力的凈資產(chǎn)收益率、資本報酬率。

②非財務指標

非財務指標，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創(chuàng)新潛力、企業(yè)形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領(lǐng)導能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩(wěn)定率、員工人氣指數(shù)、中高級技術(shù)人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創(chuàng)新潛力的專利指數(shù)、研發(fā)投入強度、管理創(chuàng)新，管理企業(yè)形象提升力的顧客滿意度、企業(yè)市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。

（2）績效評價指標權(quán)重設計

要想對各項指標的權(quán)重做出準確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關(guān)聯(lián)特征來參考。

財務指標和非財務指標權(quán)重設計。

國際權(quán)威機構(gòu)在對企業(yè)價值進行評估時，將非財務指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業(yè)的成功來說，以人為本、顧客至上、創(chuàng)新與冒險都是必不可少的。非財務指標可以形成企業(yè)強大的核心能力，保持優(yōu)勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業(yè)贏得市場。因此，在對高層管理團隊管理績效進行考核評價時，必須將各項非財務指標，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數(shù)和創(chuàng)新指數(shù)納入重點，一般非財務指標的權(quán)重設計在30%左右為宜。

財務指標在績效評價指標體系占有主要地位，但在眾多的財務指標中，需要將70%的總權(quán)重分配到各指標中去。企業(yè)營運效率的高低，不僅使企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)資源配置與營運效率的綜合反映，同時也是企業(yè)財務目標實現(xiàn)與持續(xù)經(jīng)營增長的前提基礎(chǔ)，所以在財務指標中，資產(chǎn)運營能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績效優(yōu)劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產(chǎn)保值增值指標、財務安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。

3.剩余貢獻的分享設計

各項評價指標及其權(quán)重確定以后，接下來需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進而計算出經(jīng)營者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個是群體貢獻報酬在團隊內(nèi)部的分配。

（1）管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定

剩余貢獻的創(chuàng)造，是財務資本和知識資本共同作用的結(jié)果，在參與剩余貢獻分配之前，財務資本和知識資本各自的投資機會成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風險薪酬，財務資本得到了相當于市場或行業(yè)平均水平的資本報酬?；诖朔治?，剩余貢獻在財務資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點最佳。

這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業(yè)可以進一步結(jié)合高層管理團隊的管理績效，或借助社會評價機構(gòu)對管理團隊的知識資本價值以及剩余貢獻的分享比例進行準確的研究確定?；蛘撸蓶|和高層管理團隊之間根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場條件，進行談判確定。

（2）貢獻報酬在管理團隊內(nèi)部分配比例的確定

以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內(nèi)部進行分配。企業(yè)的高層管理團隊應該包括總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層和各業(yè)務經(jīng)理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構(gòu)成了一個責任密不可分、績效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著責任層次和管理分工的差異，但對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內(nèi)部進行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻報酬總額均分為三份，總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層、業(yè)務經(jīng)理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據(jù)管理者的業(yè)務重要性和風險程度進行分配。

四、支付方式和支付策略設計

1.支付方式

（1）現(xiàn)金支付

采用現(xiàn)金支付的特點是，簡單，財務成本小，企業(yè)的原有股權(quán)結(jié)構(gòu)不會發(fā)生變動。但是，現(xiàn)金支付還存有缺陷，當高層管理者得到現(xiàn)金后，現(xiàn)金的激勵方式就成為了過去式；用大量現(xiàn)金支付，企業(yè)的支付能力有可能變?nèi)酢?/p>

（2）股票支付

股票支付是將經(jīng)營者的知識產(chǎn)權(quán)資本化的一種方式，在績效評價的基礎(chǔ)上，將經(jīng)營者按知識資本得到的價值按照規(guī)定的價格折合成業(yè)績股的方式。用于折成股份的價格可以是股票市價、每股賬面凈資產(chǎn)價、或者按規(guī)定的其他價格。按股票市場價格計算，有利于將公司的市場價值與企業(yè)的經(jīng)營者的績效統(tǒng)一起來，但是由于市場的不確定性常常為公司帶來不可預見的影響。采用賬面凈資產(chǎn)的方式可以避開證券市場的各種不確定因素的干擾，能夠準確的反映經(jīng)營者對所有者凈資產(chǎn)增值的貢獻，既提高了操作性，又對上市公司和非上市公司具有實用性。

（3）期權(quán)支付

股票期權(quán)也稱認股權(quán)證，實際上是一種看漲期權(quán)，是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時間內(nèi)（行權(quán)期）以事先確定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量的本公司流通股票（行權(quán)）。股票期權(quán)只是一種權(quán)利，而非義務，持有者在股票價格低于“行權(quán)價”時可以放棄這種權(quán)利，因而對股票期權(quán)持有者沒有風險。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自己為行權(quán)支出現(xiàn)金。

（4）其他支付

除了以上的幾種方式外，還可以有實物交付，債權(quán)等其他形式。

2.支付策略

（1）即期支付策略

包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付，即期支付就是在當期將報酬支付給經(jīng)營者。即期現(xiàn)金支付對于經(jīng)營者是一種最現(xiàn)實、最直接的感覺，但對經(jīng)營者的激勵效用和約束效用是最短暫的。如果直接用大量的現(xiàn)金支付報酬，勢必影響到企業(yè)的資金流，影響企業(yè)的發(fā)展。使用即期股票支付方式，雖然可以控制公司的現(xiàn)金流出的問題，但是會影響到公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和股票市場價格，這種方式適合公司現(xiàn)金流出量大、現(xiàn)金支付困難的情況或者是增發(fā)股票調(diào)整股票市場結(jié)構(gòu)的狀況。企業(yè)對經(jīng)營者知識資本報酬和職業(yè)風險報酬采用即期股票的支付方式不易在整體支付方式中比例過大。

（2）遞延支付策略

遞延支付就是在未來的時間里根據(jù)經(jīng)營者具體的業(yè)績情況決定前期的報酬是否發(fā)放、發(fā)放的時間、發(fā)放的方式、時間進程安排的一種方式，主要包括遞延現(xiàn)金支付和遞延股票支付兩種形式。該種方式將經(jīng)營者的長期利益與企業(yè)的長遠發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，更加充分的體現(xiàn)了收益與風險的一致性。對于經(jīng)營者會產(chǎn)生更大的激勵效能和約束效應。

（3）期權(quán)支付策略

目前許多企業(yè)采用了期權(quán)支付的這種方式，他們大多都是應用了期權(quán)這種概念，而實質(zhì)還是遞延支付的方式。對于經(jīng)營者來說，期權(quán)支付是最有激勵效用和約束效應的，最能將公司的長遠利益和戰(zhàn)略目標與經(jīng)營者的利益結(jié)合在一起的，是對經(jīng)營者知識資本價值的最有效用的一種支付方式，建議企業(yè)最好將期權(quán)支付與遞延支付策略結(jié)合使用。

五、結(jié)束語

在企業(yè)支付高管團隊的報酬中主要有以下兩部分構(gòu)成：第一部分是日常生活保障部分，保證經(jīng)營者日常生活的薪金應當?shù)牟捎眉雌诂F(xiàn)金的支付方式；第二部分是激勵部分，對于經(jīng)營者職業(yè)風險報酬和知識資本報酬，采用遞延支付和期權(quán)支付相結(jié)合的策略，該部分的報酬主要體現(xiàn)的是對經(jīng)營者的激勵作用，更有利于將企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益與經(jīng)營者的個人的職業(yè)風險和收益統(tǒng)一起來。

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作者簡介：于林（1973- ），男，滿族，遼寧興城人，上海行健職業(yè)學院經(jīng)管系，講師，管理學博士，研究方向：人力資源管理；李真（1974- ），女，朝鮮族，黑龍江牡丹江人，上海際托國際貨運代理有限公司，高級經(jīng)濟師，工商管理碩士，研究方向：人力資源管理、國際物流管理