王佳 黃威

(大連海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 大連 116023)

一、引言

家族企業(yè)廣泛存在于世界各地，家族所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占了65%～80%之間(Sharma，2003)，在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)領(lǐng)域中扮演著重要的角色。在我國(guó)，截至2013年7月31日，共有2470家A股上市公司，其中1431家為民營(yíng)企業(yè)，占總數(shù)的57.94%，而在民營(yíng)企業(yè)中有711家家族企業(yè)，占49.7%(福布斯中文網(wǎng)，2013)。然而，與家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展截然相反的是家族企業(yè)短暫的壽命，美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命是24年，非常巧合的是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年(包發(fā)根，2006)。而我國(guó)的家族企業(yè)更是短命，根據(jù)中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告顯示，我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限平均為8.8年。據(jù)估計(jì)只有30%的家族企業(yè)能夠延續(xù)到第二代，能夠順利傳承到第三代家族成員的手中只有10%～15%。企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展當(dāng)然是受眾多因素影響的，但不可否認(rèn)的是代際傳承是家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，傳承順利與否關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展。對(duì)此，不少學(xué)者圍繞著家族傳承的問題進(jìn)行了研究。

二、家族企業(yè)傳承方式

對(duì)家族企業(yè)而言，可供選擇的接班方式主要有以下三種：

第一種方式是“子承父業(yè)”。我國(guó)家族企業(yè)的繼任方式主要是“子承父業(yè)”，如方太集團(tuán)，紅豆集團(tuán)、新希望集團(tuán)、萬象集團(tuán)、橫店集團(tuán)等都是由子女接任其父輩的位置。一般來說，接班人都不希望企業(yè)毀在自己手里，而且他們大都較早地被安排從基層做起，熟悉業(yè)務(wù)，平穩(wěn)過渡較易實(shí)現(xiàn)。這種方式的好處是利于企業(yè)團(tuán)結(jié)，較無爭(zhēng)議，缺點(diǎn)在于接班人的能力有待時(shí)間的考驗(yàn)。

第二種方式是傳給家族內(nèi)其他成員。除了子承父業(yè)外，弟承兄業(yè)、妻承夫業(yè)者也大有人在。而且，受我國(guó)計(jì)劃生育政策的影響，大多數(shù)家族企業(yè)只有一個(gè)子女，這給家族企業(yè)的接班問題也帶來不少影響。若獨(dú)生子女不適合接班，那么企業(yè)家就會(huì)選擇在家族內(nèi)的其他成員。受此影響，A股家族企業(yè)中女婿的力量也在不斷壯大，這種“女婿養(yǎng)子”的繼任模式在日本也非常普遍。

第三種方式是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)家族企業(yè)的第二代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)感興趣時(shí)，找一個(gè)有能力的經(jīng)理人來管理企業(yè)而自己只擔(dān)任公司董事，會(huì)是比較理想的選擇。但目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)與約束機(jī)制尚未均完善，權(quán)責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)等問題未能很好解決。

從中可以看出，家族企業(yè)在選擇繼任人的時(shí)候更偏向于家族內(nèi)部的成員，首先考慮的就是自己的下一代。通過對(duì)下一代的培養(yǎng)，若他們合格則作為候選人進(jìn)行進(jìn)一步的深入培養(yǎng)，從而順理成章地成為繼承人，若企業(yè)家有多個(gè)合適的子女，則可能選擇最優(yōu)秀的一位來接班；若企業(yè)家的下一代沒有合格的人選，那么他們更傾向于從家族成員中挑選幾個(gè)候選人進(jìn)行培養(yǎng)，從中選出合適的人選；若家族內(nèi)部沒有合適人選，企業(yè)家只好退而求其次在家族外選擇合適的繼任人，可能選擇職業(yè)經(jīng)理人，也可能在企業(yè)內(nèi)部選擇出優(yōu)秀的管理人員。

三、我國(guó)家族企業(yè)代際傳承存在的問題

(一)在接班人的選擇和培養(yǎng)過程中缺乏計(jì)劃性

在我國(guó)家族企業(yè)傳承過程中缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，對(duì)繼承者的培養(yǎng)不系統(tǒng)，選擇繼承者程序不合理。系統(tǒng)培養(yǎng)計(jì)劃缺乏和甄選程序的缺失，往往會(huì)導(dǎo)致接班人在沒有做好充分準(zhǔn)備，尚未積累經(jīng)營(yíng)管理家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)的情況下，倉促地繼任企業(yè)，這樣就會(huì)不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)忽視了核心要素的傳承

家族企業(yè)的成功有其關(guān)鍵的核心要素，而這些核心要素往往都是內(nèi)隱的，凝聚在企業(yè)家身上的一些無形的東西，如艱苦奮斗的精神。第一代創(chuàng)業(yè)者在艱苦的環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，培養(yǎng)了一些優(yōu)秀的品質(zhì)，而繼任者在優(yōu)越舒適的環(huán)境成長(zhǎng)，這些關(guān)鍵的東西卻往往得不到傳承，最終導(dǎo)致家族企業(yè)的落寞。因此需要在對(duì)接班人培養(yǎng)的過程中，將這些無形的要素滲透進(jìn)去。

(三)狹隘的家族主義觀念限制了家族企業(yè)的發(fā)展

家族企業(yè)創(chuàng)始人一般不愿把自己艱苦創(chuàng)立的企業(yè)交個(gè)外人管理，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人采取不信任的態(tài)度。在用人事上采取任人唯親的政策，把企業(yè)的核心全力交給家族內(nèi)部成員。但一些崗位需要很強(qiáng)的專業(yè)技能，家族成員能力不足以勝任的話，就會(huì)阻礙家族企業(yè)的發(fā)展。繼承人接管家族企業(yè)后沒有得力助手進(jìn)行輔助，處處受家族內(nèi)部成員的制約，往往很難管理好企業(yè)。

四、我國(guó)家族企業(yè)代際傳承的對(duì)策

(一)加強(qiáng)接班人選擇與培養(yǎng)的計(jì)劃性

創(chuàng)業(yè)人對(duì)接班人的選擇與培養(yǎng)要及早準(zhǔn)備、及早規(guī)劃，并保持相對(duì)的透明度，使各子女公平競(jìng)爭(zhēng)，讓更多的人參與評(píng)價(jià)，在市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)管理中檢驗(yàn)和評(píng)判繼承人，則可能減少繼承過程中的矛盾和沖突，順利實(shí)現(xiàn)交接班。因此，在條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚地把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)繼任者進(jìn)行培養(yǎng)。

(二)在接班人培養(yǎng)過程中注重核心要素傳承

在接班人的培養(yǎng)中，一方面要提升接班人的專業(yè)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力，另一方面也要注意培養(yǎng)艱苦奮斗等優(yōu)秀品質(zhì)，傳承核心要素。如李嘉誠(chéng)對(duì)子女采取“苦難式教育”，注重培養(yǎng)子女專業(yè)知識(shí)和獨(dú)立生活的能力，將兩個(gè)兒子送到美國(guó)接受教育，讓他們?cè)谧x書學(xué)習(xí)的同時(shí)利用課余時(shí)間兼職去賺錢零花錢。事實(shí)證明，李嘉誠(chéng)培養(yǎng)了一個(gè)優(yōu)秀的繼承人，在其長(zhǎng)子李澤鉅的帶領(lǐng)下，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)獲得了巨大的發(fā)展。

(三)建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度

現(xiàn)代家族企業(yè)制度指的是現(xiàn)代的家族觀念與現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合?，F(xiàn)代的家族觀，即以企業(yè)為一個(gè)大家庭，克服傳統(tǒng)以血緣為紐帶的狹隘的家族主義觀；而現(xiàn)代企業(yè)制度，它強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理的制度化、市場(chǎng)化和社會(huì)化。實(shí)踐中，像福特、殼牌、沃爾瑪這樣的大公司、大型家族企業(yè)能夠成功，原因之一就在于它們實(shí)行了現(xiàn)代家族企業(yè)制度。而現(xiàn)代家族企業(yè)制度的實(shí)施的表現(xiàn)之一就是不再“任人唯親”，家族企業(yè)應(yīng)該隨著我國(guó)的市場(chǎng)機(jī)制不斷完善不斷提升自身的管理和經(jīng)營(yíng)。

[1]Sharma P，Chrisman J J，Chua J H.Predictors of satisfaction with the succession process in family firms[J].Journal of business Venturing，2003，18(5):667-687.

[2]包發(fā)根.繼任管理與創(chuàng)新:家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根本——浙江家族企業(yè)接班人問題考察[J].鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)，2006(4):31-35.

[3]戴志強(qiáng).“子承父業(yè)”繼任模式的風(fēng)險(xiǎn)控制模型研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2009(6):46-50.

[4]李新春，何軒，陳文婷.戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神的傳承——基于百年老字號(hào)李錦記的案例研究[J].管理世界，2008(10):127.