拉姆·查蘭（Ram+Charan）

如今，大部分行業(yè)都存在大量的供應(yīng)商，并且每天又有更多的供應(yīng)商涌現(xiàn)。借助網(wǎng)絡(luò)，客戶不僅很容易尋找供應(yīng)商，而且可以輕松了解世界任何角落的供應(yīng)商的價(jià)格和產(chǎn)品規(guī)格。 信息不對(duì)稱的情況已不復(fù)存在。在這種情況下，僅靠長(zhǎng)期的客戶合作關(guān)系和良好的產(chǎn)品是不夠的。即使供應(yīng)商有優(yōu)良的戰(zhàn)略、差異化的技術(shù)、緊湊的產(chǎn)品研發(fā)周期、高效的運(yùn)營(yíng)管理、與客戶友好的關(guān)系，仍然不能促成銷售或取得理想的溢價(jià)。利潤(rùn)常常被擠壓，供應(yīng)商往往無法留住客戶，也實(shí)現(xiàn)不了營(yíng)收增長(zhǎng)。

客戶面臨著業(yè)績(jī)壓力，這實(shí)際上給了供應(yīng)商一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，客戶會(huì)有價(jià)格預(yù)算，但它們也需要取得市場(chǎng)成功。所以它們想要低廉的價(jià)格，同時(shí)也希望最終用戶青睞它們的產(chǎn)品和服務(wù)；它們要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且保持領(lǐng)先地位；它們想發(fā)展業(yè)務(wù)、提高收入，同時(shí)還要保持現(xiàn)金流。簡(jiǎn)而言之，它們想在許多方面取得成功。盡管沒有明說，但它們希望與那些能幫助自己完成這些目標(biāo)的供應(yīng)商建立合作關(guān)系，而不只是做一次性交易。

你的客戶想讓你知道它們的業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)。這樣，你作為供應(yīng)商，就可以幫助它們做得更好。這里需要注意的問題是：你不能再采用傳統(tǒng)的銷售方法。事實(shí)上，這種專注于銷售某一特定產(chǎn)品或者服務(wù)的銷售方法早已不適用于當(dāng)前的形勢(shì)。

我將在本文中介紹一種全新的銷售方法，幫助你在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，建立不斷深化的客戶關(guān)系，以此獲得更好的價(jià)格、更高的利潤(rùn)、更多的營(yíng)業(yè)收入，以及更快的收入增長(zhǎng)。

顛覆銷售傳統(tǒng)

新銷售方法的核心是關(guān)注客戶的成功。這與大多數(shù)銷售人員和銷售組織的做法相背離，不再以自己的成功作為首要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。反之，你的成功體現(xiàn)在你能在多大程度上幫助客戶完成它們的任務(wù)。你應(yīng)該關(guān)注自己的公司如何幫助客戶自始至終獲得成功，利用你手頭的資源來幫助客戶實(shí)現(xiàn)它們的商業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力將使你從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，因此你將得到一個(gè)公平的價(jià)格—— 一個(gè)客戶認(rèn)為它們得到的價(jià)值與你實(shí)際提供的價(jià)值相稱的價(jià)格。我把這套新方法稱為“創(chuàng)值銷售”（value creation selling）。

下面是創(chuàng)值銷售如何適用于不同行業(yè)的例子。

通信公司像辛格勒無線（Cingular Wireless）、威瑞森通信（Verizon Communications）和沃達(dá)豐（Vodafone）等都向大型跨國(guó)公司如IBM、GE和西門子（Siemens）等出售產(chǎn)品。在很大程度上，銷售的關(guān)鍵在于價(jià)格。假如供應(yīng)商可以向客戶展示，調(diào)整它們的通信網(wǎng)絡(luò)就能增加收入和現(xiàn)金流，那么供應(yīng)商就會(huì)處于更有利的地位來要價(jià)和議價(jià)而不是被迫降低價(jià)格。

在消費(fèi)品領(lǐng)域，像沃爾瑪（Walmart）這樣的零售商，習(xí)慣從供應(yīng)商那里擠壓最后一點(diǎn)利潤(rùn)。但我見過一家供應(yīng)商在20年時(shí)間里將毛利率從40%提高到60%——因?yàn)樗纳a(chǎn)經(jīng)理和銷售人員清楚地展示自己的產(chǎn)品將如何為沃爾瑪增加收益、加快存貨周轉(zhuǎn)，使得吝嗇的零售商不得不接受自己公司的產(chǎn)品。

在日本，泰科電子（TE Connectivity）向豐田（Toyota）供應(yīng)設(shè)備，但雙方的關(guān)系遠(yuǎn)不止于此。泰科的員工在豐田的工廠工作，從而確保泰科產(chǎn)品的性能，同時(shí)尋求改進(jìn)豐田汽車的新思路。三年時(shí)間里，泰科給豐田帶來了25條有關(guān)增加產(chǎn)品吸引力、效率或可靠性的建議。

機(jī)會(huì)很多，但是如果你想抓住它們，可能需要做出一些重大改變。

被忽視的價(jià)值

為客戶降低成本是大多數(shù)供應(yīng)商唯一關(guān)注的標(biāo)準(zhǔn)。但是你若止步于此，就會(huì)忽視很多價(jià)值的存在，因?yàn)椴煌蛻粲胁煌臉?biāo)準(zhǔn)來衡量自己是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值。因此，為了幫助客戶成功，你應(yīng)該考慮改變長(zhǎng)期以來的關(guān)注點(diǎn)。舉例來說，一家軟件公司正在向一家連鎖藥店推銷它的軟件產(chǎn)品，該產(chǎn)品每年能降低藥店的勞動(dòng)力成本30萬美元，軟件的售價(jià)是60萬美元，因此投資回報(bào)率為50%（每年節(jié)約的30萬美元除以60萬美元的軟件成本）。大多數(shù)銷售公司就是這樣來評(píng)估收益的，也有一部分公司可能用更長(zhǎng)的年數(shù)來計(jì)算為客戶節(jié)省的費(fèi)用。

這家軟件公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供的軟件售價(jià)為60萬美元，每年為客戶降低的運(yùn)營(yíng)成本只有25萬美元。但是它們提供的解決方案還包括記錄逾期的應(yīng)收款，并提醒管理人員采取行動(dòng)收回這些應(yīng)收款，這一項(xiàng)就能產(chǎn)生32.5萬美元的現(xiàn)金流。而且，該軟件能列出每天需要重復(fù)開處方藥的顧客名單，這便于藥房與顧客聯(lián)系，僅此一項(xiàng)功能就為藥店每年增加了40萬美元的收入，預(yù)計(jì)由此每年至少能增加20萬美元的凈利潤(rùn)。因此，如果采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，藥店的利潤(rùn)收入如下：

利潤(rùn)每年增加45萬美元（運(yùn)營(yíng)成本降低的25萬美元加上由40萬美元新增收入帶來的凈利潤(rùn)20萬美元）。因此，投資回報(bào)率是45萬美元除以60萬美元，即75%。

另外，由于應(yīng)收款的改善，客戶第一年的現(xiàn)金流便增加了32.5萬美元。

大部分客戶對(duì)收入增長(zhǎng)的重視程度超過了對(duì)降低成本的關(guān)注。第二家軟件公司考慮到了除降低成本以外的客戶需求，因而可以設(shè)計(jì)出更有優(yōu)勢(shì)的銷售方案。

現(xiàn)在你大概意識(shí)到了創(chuàng)值銷售需要不同的思維方式、新的能力和新的工作方式。毫無疑問，你想知道你和你的公司能否做出這樣的改變。根據(jù)我對(duì)許多已經(jīng)實(shí)行創(chuàng)值銷售的公司的觀察，答案是肯定的。如果你愿意做些改變，創(chuàng)值銷售的方法就不難實(shí)現(xiàn)。接下來，我會(huì)告訴你具體的實(shí)施步驟。

成為值得客戶信賴的合作伙伴

創(chuàng)值銷售是一個(gè)以客戶為中心的戰(zhàn)略，而信息——大量詳細(xì)的信息、數(shù)據(jù)和主觀感覺——是創(chuàng)值銷售的關(guān)鍵。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單：你越了解客戶，你的公司就越能提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

你所掌握的客戶信息不在于數(shù)量，而在于質(zhì)量。例如，了解客戶的組織結(jié)構(gòu)是“量”，了解誰是真正做決策的人就是“質(zhì)”。以下方面就是有“質(zhì)”的客戶信息。

1. 客戶的機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；

2. 客戶的客戶是誰，客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰；

3. 客戶的決策過程是怎樣的；

4. 客戶的企業(yè)文化、理念和價(jià)值觀是什么；

5. 客戶的短期、長(zhǎng)期目標(biāo)和具體的工作重點(diǎn)是什么。

接下來，我們將更加深入地探討上述信息對(duì)于你和你的客戶意味著什么。

客戶的機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 了解客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和潛在機(jī)會(huì)是個(gè)好的起點(diǎn)，它能幫你確定哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠提高客戶競(jìng)爭(zhēng)力。比如，客戶的目標(biāo)是像英特爾（Intel）那樣以特有的生產(chǎn)流程獲得技術(shù)優(yōu)先地位，還是像戴爾（Dell）那樣建立高效的物流與定制銷售模式，成為低成本生產(chǎn)商，又或者像塔吉特（Target）、沃爾瑪那樣，以低于大型百貨商店的售價(jià)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有些客戶專注于開發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，通過獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能或定價(jià)來吸引不同的消費(fèi)者。它們把精力放在分析消費(fèi)者的行為上，并列出哪些方案可用，哪些不可用。重點(diǎn)是，它們希望從供應(yīng)商那里得到一個(gè)創(chuàng)新理念，使得它們能夠先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開辟出新市場(chǎng)。例如，豐田公司的雷克薩斯（Lexus）就在梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）和凱迪拉克（Cadillac）之間開辟了一個(gè)新市場(chǎng)，并且獲得了巨大的成功。同豐田合作的供應(yīng)商，通過創(chuàng)值銷售幫助豐田獲得了更大的利潤(rùn)，而它們也和豐田一樣獲得了成功。

客戶的客戶是誰，客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰 接下來是了解你客戶的客戶。你的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的對(duì)象是誰，買方提出的要求是什么？該問題的答案是復(fù)雜的。假如你向客戶供應(yīng)某個(gè)零件，直接從你的客戶那里購(gòu)買的買方是一個(gè)零售商，比如美國(guó)東南部的五金連鎖店。零售商對(duì)于你的客戶來說很重要，但走進(jìn)五金店選擇購(gòu)買哪種產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)于五金店來說也很重要。如果消費(fèi)者不買你的客戶放在零售商貨架上的產(chǎn)品，用不了多久零售商就不會(huì)購(gòu)買你客戶的產(chǎn)品。不管你的客戶是否研究過這樣的問題，你必須考慮這個(gè)問題。這不僅會(huì)讓你從不同的角度去分析消費(fèi)者行為，還能讓你更詳細(xì)地了解你的產(chǎn)品在銷售給客戶和消費(fèi)者的過程中發(fā)揮了什么樣的作用。

在沒有了解客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，你還不算真正了解你客戶的客戶，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也致力于吸引相同的客戶群體。你的客戶會(huì)花大量的時(shí)間去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，你需要知道客戶把誰視為最大的威脅以及其中的原因。

客戶的決策過程 除了了解客戶的組織結(jié)構(gòu)之外，你還需要更多地了解客戶實(shí)際是如何運(yùn)作的。也就是說，你真正應(yīng)該知道的是客戶組織的決策過程，以及誰是決策者。這里的關(guān)鍵是看“錢”。首先，確定誰為你的產(chǎn)品費(fèi)用做預(yù)算。其次，識(shí)別參與購(gòu)買決策的所有人，并找出能夠影響他們決策的信息。在這個(gè)過程中，你要把未來的領(lǐng)導(dǎo)人找到，他們是將來你與客戶進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系的聯(lián)系人。

客戶的企業(yè)文化、理念和價(jià)值觀 企業(yè)文化的特點(diǎn)總是很鮮明。比如有的企業(yè)具有非常強(qiáng)硬的談判風(fēng)格，它的員工在談判中總想著要讓對(duì)方做出很大的讓步。沃爾瑪或許就是這種類型的典型代表，它會(huì)想盡辦法擠壓供應(yīng)商最后一點(diǎn)利潤(rùn)。不過也有企業(yè)愿意為好產(chǎn)品付出好價(jià)錢，它們認(rèn)為應(yīng)該與最優(yōu)秀的供應(yīng)商共同發(fā)展。塔吉特便是這樣的一個(gè)例子。文化價(jià)值觀通常也反映了企業(yè)的誠(chéng)信。有些企業(yè)有時(shí)只需要與它們有口頭協(xié)議就足夠了，對(duì)這樣的企業(yè)來說，合同只是一個(gè)常規(guī)手續(xù)而已；也有些企業(yè)雖然口頭同意了一系列條款，可真正簽合同時(shí)就會(huì)出爾反爾，做無數(shù)的修訂并添加補(bǔ)充條款。

客戶的短期、長(zhǎng)期目標(biāo)和具體的工作重點(diǎn) 在了解這些信息時(shí)，你需要運(yùn)用商業(yè)頭腦——理解基本業(yè)務(wù)的能力，其中包括利潤(rùn)率、現(xiàn)金流、投資回報(bào)率、周轉(zhuǎn)率和增長(zhǎng)。哪怕你對(duì)這些內(nèi)容只有最基礎(chǔ)的了解，你也能看清客戶如何贏利，它們的目標(biāo)以及工作重點(diǎn)是什么，或者應(yīng)該是什么。當(dāng)你圍繞這些目標(biāo)和工作重點(diǎn)來形成自己的價(jià)值主張時(shí)，你就可以站在客戶的立場(chǎng)思考問題了。

掌握了上述有質(zhì)量的信息后，你便可以更好地設(shè)計(jì)有價(jià)值的銷售方案，但有一點(diǎn)需牢記：你有責(zé)任對(duì)客戶與你共享的信息保密。信息共享的關(guān)鍵是信任，一定不要濫用。

創(chuàng)值計(jì)劃

將客戶需求轉(zhuǎn)化成能為客戶帶來利益的獨(dú)特解決方案是創(chuàng)值銷售與傳統(tǒng)銷售的決定性區(qū)別，而創(chuàng)值計(jì)劃就是這個(gè)轉(zhuǎn)化過程的路線圖，也是創(chuàng)值銷售的關(guān)鍵步驟。

創(chuàng)值計(jì)劃放在電腦或紙上只是一個(gè)整體框架，需要銷售人員與其他職能部門同事配合才能完整地發(fā)揮作用。創(chuàng)值計(jì)劃一旦確立，公司上下都要以其為核心來開展工作。創(chuàng)值計(jì)劃應(yīng)該放在一個(gè)共享文檔里，相關(guān)人員都有權(quán)限使用，這樣即使中途有核心成員離開或升職，也能保證計(jì)劃的延續(xù)性。

創(chuàng)值計(jì)劃中應(yīng)該包含三個(gè)要素：客戶簡(jiǎn)介、創(chuàng)值建議，以及所產(chǎn)生的客戶收益。

客戶簡(jiǎn)介 在創(chuàng)值計(jì)劃的準(zhǔn)備過程中，你已經(jīng)收集了關(guān)于客戶的大量信息，這些信息是構(gòu)建創(chuàng)值計(jì)劃的原材料。首先應(yīng)該記錄這些基本信息：公司名稱、業(yè)務(wù)范圍、總部和分公司的地理位置，以及高管的名字等。

接下來就要開始進(jìn)行分析了。由銷售人員帶頭，爭(zhēng)取在同事的幫助下篩選出重要信息，從而創(chuàng)建一個(gè)清晰簡(jiǎn)潔的客戶概述。整個(gè)團(tuán)隊(duì)要放眼全局，關(guān)注客戶的財(cái)務(wù)狀況、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)、目標(biāo)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)以及企業(yè)的價(jià)值鏈。你不能只看表面，而應(yīng)該運(yùn)用創(chuàng)造性思維去弄清楚客戶的實(shí)際情況，并提煉出最核心的內(nèi)容。

比如，你的財(cái)務(wù)主管分析了客戶過去五年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，客戶的利潤(rùn)率一直在下降，加上不斷上升的利率和貨幣緊縮環(huán)境下的高債務(wù)，這個(gè)客戶流動(dòng)資金吃緊。這一分析與客戶聲稱它們將快速發(fā)展的論調(diào)截然相反。另外，客戶也可能資金雄厚、流動(dòng)資金充裕。那你也要綜合考慮其他因素，比如客戶的目標(biāo)市場(chǎng)發(fā)展良好，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在努力奮斗。所有這些信息都應(yīng)該用簡(jiǎn)潔的語言記錄下來。

客戶簡(jiǎn)介中還應(yīng)該包含誰是決策者，影響最終決策的人或因素，以及做出決策的過程，等等。記住，企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，你要隨時(shí)留意與采購(gòu)相關(guān)的信息變動(dòng)，甚至客戶的人事、關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。

創(chuàng)值建議 這部分要列出你將如何滿足客戶需求，為客戶定制銷售解決方案、定價(jià)，以及這些方案對(duì)自己公司的收入、成本、現(xiàn)金、資本投入、贏利狀況的影響等。對(duì)你來說，寫創(chuàng)值建議可能是信手拈來的事情，但這里強(qiáng)調(diào)的是你要從客戶的整體業(yè)務(wù)出發(fā)，匯集所有同事的智慧，提出除了能為客戶節(jié)省成本還能帶來其他利益的創(chuàng)值建議。

舉個(gè)例子，你的客戶是一家消費(fèi)品公司，從你的公司采購(gòu)包裝材料?？蛻舻牟少?gòu)部主要關(guān)注包裝材料的價(jià)格、成本，交貨期和質(zhì)量的可靠性；市場(chǎng)部關(guān)注包裝材料如何影響產(chǎn)品在零售商貨架空間的使用，是否能增強(qiáng)品牌效應(yīng)；高層領(lǐng)導(dǎo)或公關(guān)經(jīng)理則關(guān)心包裝材料的持續(xù)性以及是否環(huán)保。了解了這些信息后，你的創(chuàng)值建議中應(yīng)該提到包裝材料可以循環(huán)、產(chǎn)品外觀和質(zhì)量與品牌相稱，能有效利用貨架空間，以及價(jià)格低廉。這樣的創(chuàng)值建議才能吸引客戶組織中包括高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有人。這將給客戶的業(yè)務(wù)帶來更大價(jià)值。

制訂一個(gè)成功的創(chuàng)值建議需要多方參與，共同討論。如果只是將現(xiàn)有產(chǎn)品捆綁在一起，你就不可能提出真正創(chuàng)造價(jià)值的解決方案。如果你的方案足夠優(yōu)秀，你就可以脫離成本定價(jià)法，收取相當(dāng)?shù)囊鐑r(jià)。事實(shí)上，使用創(chuàng)值銷售法的企業(yè)采用的是價(jià)值定價(jià)法。價(jià)值定價(jià)法意味著你要計(jì)算出你將給客戶帶來的價(jià)值，然后以你最佳的判斷去評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能拿出更好的方案嗎？他們會(huì)如何定價(jià)？客戶如何看待你的解決方案，能否理解你的定價(jià)背后的邏輯？?jī)r(jià)值定價(jià)會(huì)向客戶展示：客戶和你面前的蛋糕將變得更大，剩下的問題只是如何切這個(gè)蛋糕。換句話說，在傳統(tǒng)的交易性銷售中，銷售人員對(duì)產(chǎn)品的性能負(fù)責(zé)；而在創(chuàng)值銷售中，銷售人員對(duì)客戶的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

客戶收益 創(chuàng)值計(jì)劃的第三部分是說明創(chuàng)值建議所帶來的益處。在大多數(shù)企業(yè)里，銷售人員往往習(xí)慣依據(jù)客戶總擁有成本（Total Cost of Ownership， TCO）來考慮收益——將采購(gòu)成本和所有相關(guān)的支出費(fèi)用與可能節(jié)省的成本相比較。但創(chuàng)值計(jì)劃的這一部分是要確定總擁有價(jià)值（Total Value of Ownership， TVO）——客戶選擇創(chuàng)值建議可獲得的業(yè)務(wù)收益估算，以及選擇其他方案可能遭受的損失。

首先列出你的創(chuàng)值建議所帶來的實(shí)際收益，比如賬單錯(cuò)誤降低一半、原材料消耗減少20%；然后列出并量化由此產(chǎn)生的所有商業(yè)收益，如節(jié)約成本、預(yù)計(jì)收入、利潤(rùn)率和流動(dòng)現(xiàn)金等定量概念，或者客戶忠誠(chéng)度與品牌形象提高等定性概念。所有這些好處你都要仔細(xì)研究，然后做出判斷。記住增加收入、提升品牌是客戶真正關(guān)心的價(jià)值。

例如，某軟件公司能為一家制藥公司提高銷售代表每周拜訪醫(yī)生的次數(shù)。將每人每周拜訪醫(yī)生的次數(shù)從10次提高到15次，這就是創(chuàng)值建議帶來的實(shí)際收益。假如每5次額外拜訪平均產(chǎn)生5，000美元的收入，那每人每周就有25，000美元的收入，以25，000美元乘以每年52周就是130萬美元，130萬美元再乘以1，000名銷售代表，那么使用這個(gè)軟件產(chǎn)品后，制藥公司的年收入將增加13億美元。單憑這個(gè)數(shù)字就足夠吸引高層的眼球了。此外，軟件公司還列出了一些定性的好處，比如客戶滿意度提升、品牌形象進(jìn)一步加強(qiáng)，等等。這些都可以作為TVO的一部分寫進(jìn)創(chuàng)值計(jì)劃。

挖掘更多客戶業(yè)務(wù)的信息將有助于你發(fā)現(xiàn)可能遺漏的客戶收益。以湯姆森金融公司（Thomson Financial）為例。該公司為全球金融市場(chǎng)交易者提供交易軟件，它的軟件產(chǎn)品幾乎能在瞬間搜索并顯示市場(chǎng)信息。不過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也可以做到這一點(diǎn)，買家?guī)缀蹩床怀鰷飞能浖惺裁床煌?，所以談判就聚焦在價(jià)格上。但湯姆森采用了創(chuàng)值銷售的方法，公司向銷售人員提出了簡(jiǎn)單的問題：你們是否清楚客戶的具體需求？我們的產(chǎn)品如何發(fā)揮作用？如何給客戶帶來收益？這些問題促使湯姆森的銷售部開始區(qū)分客戶的IT部門采購(gòu)者和最終使用軟件的交易員。他們仔細(xì)觀察并與交易員交流后發(fā)現(xiàn)，湯姆森軟件真正的好處是賦予了交易員分析信息的能力，并得以洞察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，從而做出更好的決策。也就是說，湯姆森的軟件不僅提高了交易員的效率，還提高了他們工作的有效性，這是一個(gè)比即時(shí)顯示信息重要得多的功能。

雖然我依次描述了創(chuàng)值計(jì)劃的三個(gè)部分，但大家還需要反復(fù)實(shí)踐。不斷的努力將會(huì)推動(dòng)你更多地了解客戶，與客戶齊頭并進(jìn)去構(gòu)建創(chuàng)值建議。

構(gòu)建創(chuàng)值計(jì)劃

接下來，我將用美國(guó)包裝系統(tǒng)供應(yīng)商米德維實(shí)偉克公司（MeadWestvaco， MWV）的例子來說明創(chuàng)值計(jì)劃是如何在實(shí)踐中運(yùn)用的。

2005年，MWV的一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)聚集到一起，探索是否能贏得特定客戶的新業(yè)務(wù)。他們收集有關(guān)潛在客戶的一切信息，并通過第三方機(jī)構(gòu)研究客戶的市場(chǎng)和消費(fèi)者的購(gòu)買行為。MWV鎖定的目標(biāo)客戶是一家食品公司（暫且稱其為“H食品公司”），它向零售店和倉(cāng)儲(chǔ)式商店銷售具有餐廳品質(zhì)的民族冷凍食品。與雀巢（Nestlé）、康尼格拉（ConAgra Foods）、泰森（Tyson Foods）等巨頭相比，H食品公司只是中等規(guī)模，卻憑借優(yōu)等、新鮮的原材料在市場(chǎng)占有一席之地。為了鞏固優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)定位與定價(jià)策略，H食品設(shè)計(jì)了獨(dú)特的包裝。但是貨物送到超市后有些包裝損壞了，無法出售——“滯貨率”不斷升高。浪費(fèi)和成本還不是滯銷帶來的唯一問題，一家最大的連鎖商甚至威脅要減少H公司冷凍食品的貨架。

MWV在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者完全不會(huì)接受包裝破損的商品。更糟糕的是，產(chǎn)品的形象、客戶的品牌和零售商也會(huì)因此受到負(fù)面影響。在這項(xiàng)范圍廣泛的調(diào)查中，MWV還對(duì)整個(gè)冷凍食品行業(yè)進(jìn)行了全面評(píng)估，并對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做了增長(zhǎng)預(yù)期。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，冷凍食品市場(chǎng)整體增長(zhǎng)緩慢，但民族食品尤其是高端民族食品卻在快速增長(zhǎng)。如果H食品公司不及時(shí)解決“包裝破損”問題，就會(huì)錯(cuò)過這個(gè)增長(zhǎng)期。此外，MWV還分析了H食品公司的贏利模式。由于涉及到商業(yè)隱私，MWV無法獲得具體的數(shù)據(jù)，但它的團(tuán)隊(duì)從同行業(yè)的其他類似企業(yè)著手，對(duì)H食品的成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率做了大致估算。

MWV利用研究結(jié)果找到并解決了H食品的業(yè)務(wù)問題。他們?cè)O(shè)計(jì)生產(chǎn)了一個(gè)叫作CNK的特殊紙板包裝，可經(jīng)受高壓印圖且結(jié)構(gòu)完整、不易損壞。這些特點(diǎn)滿足了H食品的實(shí)際需求，但MWV的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這還不夠，他們還必須讓H食品放眼各類商業(yè)利益，而不僅僅是產(chǎn)品的單價(jià)。這些商業(yè)利益包括通過降低零售商庫(kù)存來增加營(yíng)業(yè)額與流動(dòng)資金，降低滯銷率與退貨率，保護(hù)市場(chǎng)地位、銷售水平、品牌資產(chǎn)和客戶忠誠(chéng)度。每項(xiàng)收益都明確列在創(chuàng)值計(jì)劃中，并都有事實(shí)和數(shù)據(jù)作為依據(jù)。

創(chuàng)值計(jì)劃指導(dǎo)著MWV的銷售工作（參見副欄“MWV公司的創(chuàng)值計(jì)劃”）。盡管產(chǎn)品單價(jià)提高了，但是使用CNK包裝降低了產(chǎn)品損壞數(shù)量，整個(gè)方案還是贏利的。同時(shí)，更好的包裝還有助于H食品鞏固市場(chǎng)地位，在批發(fā)商和大型零售商那里獲得了更大的貨架空間。MWV還找到零售商（H食品的客戶）做了同樣的分析，為H食品提供了如何更有效地銷售產(chǎn)品的創(chuàng)值建議。

讓客戶專注于收入的增長(zhǎng)而不僅僅是控制成本，這是思維方式的一個(gè)重大轉(zhuǎn)變。MWV的營(yíng)銷策略成功了，更重要的是它贏得了客戶的信任和尊敬。

創(chuàng)值銷售是在短期內(nèi)將企業(yè)置于領(lǐng)先地位，同時(shí)為危機(jī)變革做好準(zhǔn)備的銷售方法。成功地實(shí)行創(chuàng)值銷售將為公司帶來顯著的收益，如果你在你的行業(yè)中率先采用它，你將擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一銷售方法適用于任何B2B公司——從某種意義上說，幾乎適用于所有企業(yè)——這些公司必須擯棄商品的傳統(tǒng)定價(jià)策略，成為客戶的價(jià)值創(chuàng)造源泉。

觀點(diǎn)概要

你的客戶想要你知道它們的業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)，這樣，你作為供應(yīng)商，就可以幫助它們做得更好。只是你不能再采用傳統(tǒng)的銷售方法了，而應(yīng)該采取一套以關(guān)注客戶成功為核心的方法——?jiǎng)?chuàng)值銷售。

創(chuàng)值銷售需要不同的思維方式、新的能力和新的工作方式。作為供應(yīng)商，你不能僅僅關(guān)注如何為客戶降低成本，因?yàn)榇蟛糠挚蛻舾P(guān)注如何促進(jìn)收入增長(zhǎng)。

掌握有質(zhì)量的信息是實(shí)施創(chuàng)值銷售的關(guān)鍵。因?yàn)槟阍搅私饪蛻?，你和你的公司就越能提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

將客戶需求轉(zhuǎn)化成能為客戶帶來利益的獨(dú)特解決方案是創(chuàng)值銷售與傳統(tǒng)銷售的決定性區(qū)別，而創(chuàng)值計(jì)劃就是這個(gè)轉(zhuǎn)化過程的路線圖，也是創(chuàng)值銷售的關(guān)鍵步驟。創(chuàng)值計(jì)劃應(yīng)該包含三個(gè)要素：客戶簡(jiǎn)介、創(chuàng)值建議，以及所產(chǎn)生的客戶收益。

創(chuàng)值銷售vs.傳統(tǒng)銷售

創(chuàng)值銷售與傳統(tǒng)的銷售方式完全不同，主要體現(xiàn)在以下方面。

第一，你的組織投入了大量的時(shí)間和精力——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你目前做的——來更加詳盡地了解客戶的業(yè)務(wù)。客戶的目標(biāo)是什么？最關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)有哪些？它們?nèi)绾蝿?chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值？將它們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)區(qū)分開來的關(guān)鍵因素是什么？只有了解這些，你才能制訂短期、中期和長(zhǎng)期的計(jì)劃來幫助客戶。其中，中期和長(zhǎng)期計(jì)劃蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)最多，因?yàn)槟憧梢曰谀闾峁┑膬r(jià)值幫助客戶改變整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。

第二，調(diào)動(dòng)你從未使用的資源來了解客戶的業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，并找出如何幫助它們改善業(yè)務(wù)的策略。銷售不僅僅是銷售部門的事：你需要調(diào)動(dòng)公司許多部門同事的幫助來完成它。這些人來自不同的部門，包括法律、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)和生產(chǎn)部門的同事都可以與你的客戶建立良好關(guān)系。

第三，你不僅要了解你的客戶，而且要了解客戶的客戶。滿足客戶的需求已經(jīng)不夠了，你還必須掌握什么能吸引客戶的客戶。為客戶制訂市場(chǎng)解決方案時(shí)，你要知道誰是客戶的客戶，他們想得到什么，他們的問題是什么，持怎樣的態(tài)度，他們?nèi)绾芜M(jìn)行決策。想為客戶設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品，你就必須從頭努力、追其根源，從最終消費(fèi)者的需求反推到客戶的需求。以下是客戶價(jià)值鏈：

第四，你必須認(rèn)識(shí)到執(zhí)行創(chuàng)值銷售方法，拿到訂單和產(chǎn)生效益的周期會(huì)更長(zhǎng)，這需要耐心和穩(wěn)定，并且部分取決于你是否在客戶中建立了高度的信任。這種新關(guān)系的建立必然使得雙向信息的交換比以往更可靠。它一旦開始起作用，周期會(huì)非常快，因?yàn)槟阋呀?jīng)建立了信任與信譽(yù)。

最后，公司高層管理者將重新調(diào)整和設(shè)計(jì)薪酬體系，來確保培養(yǎng)員工行為，配合新的銷售方案的有效實(shí)行。采用這種新方案后，一旦達(dá)到了銷售指標(biāo)，受到獎(jiǎng)勵(lì)的就不只有銷售人員，其他職能部門的員工也可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)賞。

你離創(chuàng)值銷售有多遠(yuǎn)

這是一項(xiàng)測(cè)試，能夠幫助你診斷創(chuàng)值銷售目前處于何種狀態(tài)。我建議你每季度測(cè)試一次，直到創(chuàng)值銷售步入正軌。你可以從中了解各個(gè)時(shí)期創(chuàng)值銷售進(jìn)展的基本情況。本測(cè)試也可用于衡量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

以下問題的答案從“絕對(duì)不是”到“絕對(duì)是”，并以相對(duì)應(yīng)的1到10的等級(jí)程度回答。

1. 我們是否獲得了溢價(jià)，或方案定價(jià)時(shí)是否避免了商品化？

2. 銷售管理層是否掌握了創(chuàng)值銷售的形式和內(nèi)容：

a）執(zhí)行副總是否掌握了？

b）區(qū)域副總是否掌握了？

c）區(qū)域銷售經(jīng)理是否掌握了？

3. 銷售團(tuán)隊(duì)是否找準(zhǔn)了市場(chǎng)和客戶群？

4. 根據(jù)客戶的反饋，創(chuàng)值建議的質(zhì)量如何，是否滿足客戶需求：

a）客戶的工作重點(diǎn)方面？

b）名詞定義方面？

c）經(jīng)濟(jì)與實(shí)際收益，尤其是營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)方面？

d）品牌資產(chǎn)等無形收益方面？

5. 銷售人員制訂、提交創(chuàng)值計(jì)劃的效力如何？

6. 銷售主管是否能有效地統(tǒng)籌內(nèi)部資源，來制訂創(chuàng)值建議和設(shè)計(jì)提案？

7. 成功率高嗎？

8. 創(chuàng)值銷售的相關(guān)活動(dòng)是否與如下內(nèi)容掛鉤：

a）預(yù)算？

b）運(yùn)營(yíng)審議會(huì)議？

c）失敗分析？

d）獎(jiǎng)勵(lì)制度？

e）執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議？

9. 其他部門是否也實(shí)行創(chuàng)值銷售，并參與制訂創(chuàng)值計(jì)劃？

10. 客戶如何看待我們的創(chuàng)值銷售？

11. 是否與客戶建立多層次、多領(lǐng)域的社交關(guān)系？

12. 銷售主管是否擅長(zhǎng)分析客戶的決策機(jī)制，找準(zhǔn)決策者？

13. 是否與客戶建立了高度的信任關(guān)系？

14. 客戶是否接受我們的建議及忠告？

15. 銷售主管能否成為其他管理崗位的后備人才？