楊波峰

軍工科研院所實施內(nèi)部市場化路徑探討

楊波峰

內(nèi)部市場化是近年來較為流行的企業(yè)管理模式，被國內(nèi)諸多生產(chǎn)型企業(yè)采用。文章聚焦軍工科研院所（特別是大型工程類研究院所），討論內(nèi)部市場化實施難點及路徑，為軍工行業(yè)管理提升提供參考。

內(nèi)部市場化；軍工科研院所；路徑

內(nèi)部市場化是近年來較為流行的企業(yè)管理模式，國內(nèi)學者從經(jīng)濟學、管理學視角均對內(nèi)部市場化做了較多的研究，產(chǎn)生了一批理論與實踐成果。然而，實踐中發(fā)現(xiàn)，軍工科研院所（特別是大型工程類研究院所）在內(nèi)部市場化的實際操作過程中，由于其所處行業(yè)特殊性，呈現(xiàn)出較大體制慣性，導(dǎo)致一般意義上的內(nèi)部市場化并不能輕易落地。在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)行業(yè)實踐，現(xiàn)對軍工科研院所實施內(nèi)部市場化的路徑進行分析，希望為內(nèi)部市場化這一現(xiàn)代管理命題提供在軍工科研行業(yè)的應(yīng)用參考。

一、內(nèi)部市場化的起源及演變

內(nèi)部市場化的雛型初現(xiàn)于20世紀20年代的美國，當時，由于行業(yè)的縱向一體化整合盛行，大型企業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟中的主要形態(tài)，企業(yè)管理也隨之發(fā)生了新的變化。

1921年，杜邦、通用汽車、新澤西標準石油等公司先后廢除了職能型結(jié)構(gòu)，代之以事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)，開始了“分權(quán)管理”。在此基礎(chǔ)上，事業(yè)部間的合作需求催生了內(nèi)部價格。這是內(nèi)部市場化的起源。

隨著事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的推廣，內(nèi)部市場化也不斷發(fā)展。據(jù)普化永道公司在1984年的統(tǒng)計，20世紀80年代初期，在使用成本加成法的企業(yè)中，55.6%通過協(xié)商定價的企業(yè)和75%的其他企業(yè)都允許內(nèi)部市場主體到外部市場交易中間產(chǎn)品；80年代后，很多大型企業(yè)開始將輔助性服務(wù)（人力資源、管理信息系統(tǒng)、研究與開發(fā)）納入價格機制的協(xié)調(diào)范圍。正式的內(nèi)部市場化出現(xiàn)。這些內(nèi)部市場主體，既向內(nèi)部其他主體提供服務(wù)，也向外部市場提供服務(wù)。比如，貝爾實驗室、飛利浦電器公司，將其研發(fā)部門轉(zhuǎn)為盈利單位，向內(nèi)部生產(chǎn)線提供研究服務(wù)的同時，也向外部公司提供研究服務(wù)；IBM的人力資源部也是一個獨立的單位，面向內(nèi)、外部客戶提供人力資源解決方案。

國內(nèi)企業(yè)中，內(nèi)部市場化變革主要集中于大型生產(chǎn)型企業(yè)。比如邯鋼“模擬市場核算、成本否決”措施、海爾的“市場鏈”基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造等。

二、內(nèi)部市場化的基本內(nèi)涵

管理學界對“企業(yè)內(nèi)部市場化”給出諸多的定義。其本質(zhì)上均強調(diào)了資源的優(yōu)化配置功能。本文采取一種較為普遍的定義表述，內(nèi)部市場化就是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟主體的經(jīng)濟自由權(quán)利逐步增加，主體之間的層級權(quán)威逐步淡化而逐步采用市場機制進行企業(yè)內(nèi)部資源配置的過程。

顯然，企業(yè)內(nèi)部市場化是一個演變的過程，是權(quán)威機制的作用逐步減少，內(nèi)部經(jīng)濟主體的地位逐步平等的過程，但企業(yè)內(nèi)部權(quán)威機制的作用不可能完全消失，內(nèi)部經(jīng)濟主體的地位也不可能完全平等，即企業(yè)內(nèi)部市場化不可能達到100%的程度。

企業(yè)內(nèi)部市場化的實質(zhì)，是增強內(nèi)部經(jīng)濟主體的經(jīng)濟自由權(quán)利，并逐步利用價格機制調(diào)節(jié)內(nèi)部資源配置。通過將市場的資源配置功能和激勵機制運用到企業(yè)內(nèi)部，有助于醫(yī)治企業(yè)規(guī)模擴大造成的機構(gòu)臃腫、層級過多、信息傳導(dǎo)不暢、反應(yīng)遲鈍、效率低下等所謂的“大企業(yè)病”；自然也會是成本管控的責權(quán)利統(tǒng)一，提升組織的成本管控能力。

三、軍工科研院所實施內(nèi)部市場化的典型動因

我國軍工科研院所大多誕生于計劃經(jīng)濟時代，經(jīng)過長期任務(wù)導(dǎo)向的發(fā)展，為國家國防科技事業(yè)作出了重要貢獻。

改革大潮是當今趨勢，市場經(jīng)濟的環(huán)境正在逐步成熟。軍工科研院所在新形勢下，紛紛謀求“以軍為本，以民為主”的發(fā)展道路。在保障國家使命的同時，正力求實現(xiàn)自身作為企業(yè)的使命，憑借自身優(yōu)厚的技術(shù)優(yōu)勢，與其他市場主體一競高下。

市場是講求效率與效益的場所。當軍工科研院所進入市場的潮水中后，大多發(fā)現(xiàn)本單位在老軍工行業(yè)賴以馳騁的運作模式，比如任務(wù)第一、技術(shù)第一、不計成本等，很難在瞬息萬變的市場中奏效；而且組織中長期形成的或多或少的“大鍋飯”傾向，更是無法有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)積極性；此外，隨著組織在研的項目逐漸增多，當達到一定量級后，組織內(nèi)的資源沖突便顯性化。特別是人力資源、設(shè)備資源、加工資源等關(guān)鍵資源的投入、產(chǎn)出，僅憑原有的計劃完成率來考核，顯然已經(jīng)不能產(chǎn)生正向的牽引。

諸多的體制、機制上的頑疾，使不少決策者試圖引進外界已經(jīng)成熟適用的方法來予以醫(yī)治。內(nèi)部市場化，便是其中的一劑經(jīng)常被提及的良藥。

四、軍工科研院所實施內(nèi)部市場化的差距分析

內(nèi)部市場化已經(jīng)被部分軍工科研院所采用，也正在被一些軍工科研院所納入實施論證工作中。筆者在調(diào)研數(shù)家規(guī)模不等（收入規(guī)模從千萬級、10億級、40億級，到70億級）、專業(yè)不同（元器件研究所、系統(tǒng)研究所）的軍工科研院所后，發(fā)現(xiàn)在具體實踐中，由于軍工科研院所的體制特殊性，造成軍工科研院所在實施內(nèi)部市場化過程中存在一些特有的問題，主要表現(xiàn)為：對市場化的本質(zhì)理解不是非常深刻、內(nèi)部交易價格難以衡定、企業(yè)架構(gòu)不能有效支持市場化變革、市場化程度難以適當把握，甚至內(nèi)部市場化最終流于形式等問題。鑒于此，有必要首先厘清內(nèi)部市場化所需要的必要條件，并與軍工科研院所自身情況進行對照，從而明確變革的重點與方向。

（一）難以劃分出有效的內(nèi)部市場主體

這是實施內(nèi)部市場化需要解決的第一個問題，如果難以塑造出有效的內(nèi)部市場主體，則內(nèi)部市場化就失去了意義。

管理學理論認為，企業(yè)內(nèi)部市場主體應(yīng)具有“自組織”特性（Self-organization）。所謂“自組織”，是相對于“被組織”而言。一般企業(yè)組織分為兩種基本形態(tài)，“被組織”是指傳統(tǒng)科層權(quán)威制下靠命令、指令和控制等方式配置資源，其組織內(nèi)部各個生產(chǎn)經(jīng)營單位處于被組織的狀態(tài)；“自組織”是指通過內(nèi)部市場化，使組織內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營單位自發(fā)、自行、自我組織起來，走向組織化、有序化的過程。

企業(yè)內(nèi)部市場主體實現(xiàn)“自組織”的前提是擁有自主決策的權(quán)利，并享有自主決策權(quán)所對應(yīng)的“利益”，同時也要按照內(nèi)部市場規(guī)則承擔相應(yīng)的責任。基于以上分析，塑造內(nèi)部市場主體的原則是：

1.各主體績效具有可核算性、可衡量性。其工作可的收入與成本可以清晰核算，具有獨立的交付物。

2.各主體擁有一定的自主決策權(quán)。這里包括交易的選擇權(quán)、價格的談判權(quán)、人力資源使用權(quán)等。

3.各主體的產(chǎn)權(quán)應(yīng)該予以明晰。因為不同的交易主體，利益必然各自不同，在一定程度上掌握一定的剩余權(quán)，所以要界定清楚其對資產(chǎn)的保值增值責任。

軍工科研院所（特別是大型工程類研究所）一般情況是—目前難以劃分出有效的市場主體。其原因有三：

1.技術(shù)部門目前難以成為市場主體。軍工科研院所中，技術(shù)開發(fā)往往在若干部門間交叉迭代，各技術(shù)部門一般缺乏全專業(yè)的獨立交付物。如果直接讓各部門進行內(nèi)部技術(shù)服務(wù)交易，會增加交易成本，降低工作效率。

2.傳統(tǒng)體制下，各部門之間是基于任務(wù)導(dǎo)向的指令性的協(xié)作關(guān)系。因此各部門接收任務(wù)是不計損益、不計利害的。如實行內(nèi)部市場化，各部門就要講求“利害得失”，易導(dǎo)致一部分經(jīng)濟效益差的項目難以執(zhí)行。

3.傳統(tǒng)體制下，軍工科研院所的組織架構(gòu)一般屬于弱矩陣制，項目運作中職能線作用大。無論總體、技術(shù)、保障部門，均建立在科層權(quán)威制基礎(chǔ)上，沒有界定各自的資源占用、資產(chǎn)情況，因而難以科學核算投入產(chǎn)出。

（二）難以激活價格對資源的配置作用

內(nèi)部市場化的本質(zhì)，是要通過價格機制實現(xiàn)資源的配置，這也是市場經(jīng)濟的基本特性。比如日本京瓷的“阿米巴經(jīng)營”體系中，交易主體（阿米巴）被視為一個企業(yè)實體，即使內(nèi)部交易，也不是由各個阿米巴來設(shè)定自身應(yīng)得的利潤，而是依據(jù)市場價格來定價；而且所有交易價格是對全員透明的，這樣各交易主體（無論是部門、阿米巴、個人）都可以對每一筆交易的價值創(chuàng)造了然于胸。所以，在京瓷人人都有積極性，人人都是經(jīng)營者。

對于軍工科研院所來講，鑒于種種原因（軍品定價體制等）難以放開定價權(quán)。如果不放開交易選擇權(quán)，仍然規(guī)定按照當前業(yè)務(wù)流上下游關(guān)系進行交易（即采用指令性的成本切分），則價格的調(diào)節(jié)功能將失靈。很可能出現(xiàn)的一個矛盾是：內(nèi)部市場化希望降低成本，但基于現(xiàn)行組織架構(gòu)來切分成本，必然導(dǎo)致各方積極抬高價格，也就是成本，不利于有效降低成本，操作難度較大。

五、軍工科研院所實施內(nèi)部市場化的路徑建議

上文論述了在軍工科研院所實施內(nèi)部市場化的必要條件，并對現(xiàn)實差距進行了分析。如果要將內(nèi)部市場化在軍工科研院所落地，也就是要構(gòu)建起內(nèi)部市場化的充要條件。綜合學術(shù)界理論成果與行業(yè)實踐經(jīng)驗，下面針對軍工科研院所實施內(nèi)部市場化，提出路徑建議。

（一）高層強力推動，堅定持續(xù)支持內(nèi)部市場化

按照變革管理理論，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（一把手）必須持續(xù)支持并親自領(lǐng)導(dǎo)變革。具體而言，高層領(lǐng)導(dǎo)要注意掌握好以下要點：

1.塑造共同的愿景。高層有責任在不同場合、以不同方式喚起全體員工對內(nèi)部市場化的支持。讓全員意識到變革的重要性、長期性、艱巨性，以及由變革帶來的好處。否則，變革在開始就將面臨來自各方的阻力。

2.及時進行決策。經(jīng)驗表明，變革必然會經(jīng)歷一個“微笑曲線”的過程，要經(jīng)歷效率降低的階段，然后效率考試上升。在軍工科研院所推進內(nèi)部市場化，需要全員轉(zhuǎn)變思維方式、組織方式、工作方式，這將構(gòu)成最大的阻力。當新流程受阻時，必須及時分析根因，并拿出解決措施。實踐表明，此時企業(yè)高層如不能有效決策，會導(dǎo)致問題擴大，并影響全員對變革的信心。

3.要堅決規(guī)避的行為。典型表現(xiàn)有：推廣過程中遇到問題或挑戰(zhàn)時動搖變革的信心；在中層管理者、員工面前發(fā)表對已經(jīng)發(fā)布的流程/制度的批評言語；口頭上說支持，而實際行動卻不符合內(nèi)部市場化理念；凌駕于流程之上，在流程中使用特權(quán)。以上行為對執(zhí)行一項新的制度都會產(chǎn)生極大損害。

（二）優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)，塑造有效的內(nèi)部市場主體

實施內(nèi)部市場化較成功的企業(yè)，均采用了充分的授權(quán)管理機制，如海爾的“SBU”、京瓷的“阿米巴”、江淮動力的“二級生產(chǎn)單位”等。對軍工科研院所而言，要真正推行內(nèi)部市場化，首要的問題就是要塑造出有效的內(nèi)部市場主體。下面提供一種參考思路：

1.軍民業(yè)務(wù)分開運行。傳統(tǒng)的軍工科研體系下，軍、民業(yè)務(wù)依靠同一創(chuàng)新平臺。一般而言，科技人員對軍品任務(wù)的積極性高漲，但對商業(yè)化研發(fā)缺乏動力。軍工科研院所要實施內(nèi)部市場化，有必要將軍、民業(yè)務(wù)分開運行。成立軍品事業(yè)部、民品事業(yè)部，賦予相應(yīng)的資產(chǎn)，配備相應(yīng)的科技人員。

2.整合技術(shù)部門。首先，將技術(shù)部的人員分類管理，一部分進入軍品事業(yè)部；一部分進入民品事業(yè)部；第三部分組建共用模塊事業(yè)部，從事軍民兩用的公共模塊開發(fā)業(yè)務(wù)，以及基礎(chǔ)技術(shù)研究工作。

3.對于采購、物流，則可整合組建內(nèi)部物流公司；對于制造資源，則可整體設(shè)置為獨立核算單位。

在此基礎(chǔ)上，可以將軍品事業(yè)部、民品事業(yè)部、共用模塊部、物流公司、制造部塑造為內(nèi)部市場主體。它們均符合邊界清晰的特征，具有獨立交付物，便于核算，易于核算資產(chǎn)情況，易于賦予相應(yīng)的責權(quán)利。

（三）實施授權(quán)管理，激發(fā)內(nèi)部市場主體積極性

對于設(shè)置的內(nèi)部市場主體，賦予相應(yīng)的責權(quán)利。

權(quán)：具有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，租賃本院所資產(chǎn)進行經(jīng)營；具有交易選擇權(quán)，在保護核心技術(shù)的前提下，自由選擇內(nèi)部部協(xié)作對象；具有談判權(quán)，與交易對象進行平等談判等。

責：負責資產(chǎn)的保值增值，負責完成總所下達的經(jīng)營指標，負責承擔相應(yīng)的經(jīng)營風險等。

利：將每個內(nèi)部市場主體視為利潤中心。本單位工資總額增長與利潤實現(xiàn)結(jié)果掛鉤。

同時，職能管理機關(guān)職能也要轉(zhuǎn)變職能，重點突出總部的政策指導(dǎo)作用、宏觀調(diào)控作用等。

（四）持續(xù)深化改革，分步提升內(nèi)部市場化程度

內(nèi)部市場化上軌道后，可以進一步擴大市場化的范圍，將企業(yè)輔助類業(yè)務(wù)納入市場化改革。參照國際一流企業(yè)作法，如人力資源、后勤服務(wù)、設(shè)備維修、信息化建設(shè)等環(huán)節(jié)，均可參照內(nèi)部公司的模式進行塑造。在內(nèi)部市場中，將這些單位鍛煉成熟，甚至可以具有參與外部競爭的能力。此時，內(nèi)部市場化的程度將達到更高水平（也可引入量化的內(nèi)部市場化程度測評工具，對內(nèi)部市場化程度提升逐年測量、推進）。

六、結(jié)語

內(nèi)部市場化可以較好地解決“大企業(yè)病”。我國軍工科研院所經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，諸多單位均不同程度地存在機構(gòu)臃腫、效率偏低、對市場不適應(yīng)等癥狀。面對外部市場的壓力，以及體制內(nèi)改革的要求，軍工科研院所主動對接市場，培養(yǎng)市場化的思維習慣、行為習慣是持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。當我們走向市場時，內(nèi)部市場化是一個值得認真考慮的選擇。本文對軍工科研院所內(nèi)部市場化路徑做出探討，希望能對行業(yè)實踐提供幫助。

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楊波峰，中國電子科技集團公司第三十八研究所工程師，研究方向：戰(zhàn)略管理，安徽合肥，230088

F270.7

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1007-7723（2015）01-0035-0003